績(jī)效管理第五章績(jī)效考核3

1、第五章第五章 績(jī)效考核績(jī)效考核3 -基于個(gè)體業(yè)績(jī)比較的績(jī)效考核基于個(gè)體業(yè)績(jī)比較的績(jī)效考核v(一一)排序法排序法v(二二)強(qiáng)迫分配法強(qiáng)迫分配法 1. 強(qiáng)迫分配法的優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)迫分配法的優(yōu)點(diǎn) 2. 強(qiáng)迫分配法的不足強(qiáng)迫分配法的不足 3. 強(qiáng)迫分配法應(yīng)用的注意點(diǎn)強(qiáng)迫分配法應(yīng)用的注意點(diǎn) v(三三)配對(duì)比較法配對(duì)比較法(一)排序法簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法1、定義：v考核者將員工按照總體工作情況從最好到最差進(jìn)行排列，一般采取列表的方式，適用于員工數(shù)量較少的考核。2、優(yōu)點(diǎn)：v直觀性強(qiáng)，激勵(lì)員工。3、缺點(diǎn)：v員工多難于進(jìn)行，容易傷害員工感情。v如常用的學(xué)生考試排列名次的方法。交替排序法交替排序法v1、定義：考核者在所有

2、需要評(píng)價(jià)的員工中挑選出最好考核者在所有需要評(píng)價(jià)的員工中挑選出最好和最差的一名員工，將他們分列為第一名和最后一名，然和最差的一名員工，將他們分列為第一名和最后一名，然后在剩下的員工中再挑選最好和最差的列為第二名和倒數(shù)后在剩下的員工中再挑選最好和最差的列為第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，排列所有員工的名次。第二名，依此類推，排列所有員工的名次。v2、優(yōu)點(diǎn)：、優(yōu)點(diǎn)：方便，避免了簡(jiǎn)單排序法的一些問(wèn)題。v3、缺點(diǎn)：、缺點(diǎn)：可能造成不公平。(二)強(qiáng)迫分配法1、定義：強(qiáng)制分類法是將員工績(jī)效人為分成幾個(gè)等級(jí)，并規(guī)定每個(gè)等級(jí)的比例。2、優(yōu)點(diǎn)：適用于員工較多的部門。3、缺點(diǎn)：有時(shí)結(jié)果與事實(shí)不符。v如：?jiǎn)挝挥?0個(gè)人

3、，要求評(píng)出優(yōu)秀一名，合格者6名，基本合格者2名，不合格者1名。v在評(píng)比中就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。如在評(píng)選中拉關(guān)系，只說(shuō)好不說(shuō)壞，相互攻擊。v要求考核者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去.15%20%30%20%15%15%15%20%20%30%績(jī)效考核狀態(tài)與被考核者績(jī)效比例分布舉例績(jī)效考核狀態(tài)與被考核者績(jī)效比例分布舉例績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)被考核者績(jī)效分布比例被考核者績(jī)效分布比例績(jī)效最高的15%績(jī)效較高的20%績(jī)效一般的30%績(jī)效低于要求水平的20%績(jī)效很低的15%部門整體業(yè)績(jī)對(duì)比部門整體業(yè)績(jī)對(duì)比整體業(yè)績(jī)整體業(yè)績(jī)A等等整體業(yè)績(jī)整體業(yè)績(jī)D等等等級(jí)卓越優(yōu)秀良好需改進(jìn)不足比

4、例10%30%45%15%0%等級(jí)卓越優(yōu)秀良好需改進(jìn)不足比例0%15%25%40%20%強(qiáng)制分布的主要優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)制分布的主要優(yōu)點(diǎn)v適合于人數(shù)較多情況下對(duì)員工總體績(jī)效狀況的考核v考核過(guò)程簡(jiǎn)易方便v可以避免考核過(guò)分偏寬、偏嚴(yán)或高度趨中等誤差v利于管理控制，特別是在引入淘汰機(jī)制的公司v具有很強(qiáng)的激勵(lì)和鞭策員工的功能v 配對(duì)比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對(duì)比較法或相對(duì)比較法。v 就是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的職務(wù)列在一起，兩兩配對(duì)比較，其價(jià)值較高者可得分，最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進(jìn)行排列，即可劃定職務(wù)等級(jí)，由于兩種職務(wù)的困難性對(duì)比不是十分容易，所以在評(píng)價(jià)時(shí)要

5、格外小心。 (三)配對(duì)比較法v(三三)配對(duì)比較法配對(duì)比較法 被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四 王五 趙六 劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績(jī)效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。 第二節(jié)第二節(jié) 現(xiàn)代的績(jī)效考核方法現(xiàn)代的績(jī)效考核方法v一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)v二、平衡計(jì)分卡二、平衡計(jì)分卡v三、三、360度考核度考核 關(guān)關(guān) 鍵鍵 績(jī)績(jī) 效效 指指 標(biāo)標(biāo)q 什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance IndicatorKey Per

6、formance Indicator，KPIKPI）是通過(guò)對(duì)工）是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系q 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)？q 完整性完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；q 關(guān)鍵性關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；q 結(jié)果性結(jié)果性，績(jī)效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對(duì)戰(zhàn)略有，績(jī)效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對(duì)戰(zhàn)略有價(jià)值；價(jià)值；q 可衡量可衡量，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以，指標(biāo)可以是定量的也可以

7、是定性的，但一定要可以衡量；衡量；KPIKPI通?？己说姆矫嫱ǔ？己说姆矫? -集團(tuán)公司對(duì)子公司集團(tuán)公司對(duì)子公司v 為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系 財(cái)務(wù)-財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶-戰(zhàn)略牽引指標(biāo) 產(chǎn)品 技術(shù) 員工隊(duì)伍-領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)v 對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無(wú)記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)，或由直接上級(jí)打分。關(guān)關(guān) 鍵鍵 績(jī)績(jī) 效效 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 確確 定定 v 針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（Value creation tree）（又稱魚骨圖）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；v 再根據(jù)這些因素找出該職位

8、的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；v 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理KPIKPIv要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程v首先必須明確工作產(chǎn)出v適用于工作內(nèi)容相對(duì)單純的崗位v可結(jié)合其他考核方法職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 送水員車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款3. 業(yè)務(wù)員新客戶開(kāi)發(fā) 如何設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)KPI KPI 考核表考核表1 1、目標(biāo)設(shè)立部分、目標(biāo)設(shè)立部分目目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目目 具具體體措措施施 衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 完完成成 時(shí)時(shí)間間 權(quán)權(quán)重重 比比例例 評(píng)評(píng)價(jià)價(jià) 分分?jǐn)?shù)數(shù) 計(jì)計(jì)算算結(jié)結(jié)果果

9、LOGO平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSC）前瞻性的績(jī)效考核方法以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系理體系特點(diǎn)特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入銷售收入利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出全自動(dòng)全自動(dòng)雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xx

10、xxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面一種革命性的評(píng)估和管理體系一種革命性的評(píng)估和管理體系平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量平衡記分卡平衡記分卡的的指標(biāo)間有指標(biāo)間有著著明確明確的因果關(guān)聯(lián)的因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因

11、果關(guān)系，更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過(guò)過(guò)程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效

12、評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡記分卡的四個(gè)層面：的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和

13、策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡平衡記分卡的四個(gè)層面：的四個(gè)層面：客戶面客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)平衡記分卡平衡記分卡的四

14、個(gè)層面：內(nèi)的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)平衡記分卡平

15、衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)建立平衡記分卡舉例建立

16、平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方

17、面客戶方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效管理360度評(píng)估v參與評(píng)價(jià)者參與評(píng)價(jià)者? ?v是全面的評(píng)價(jià)，信息更真實(shí)、完整是全面的評(píng)價(jià)，信息更真實(shí)、完整v不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)評(píng)價(jià)不同的方面不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)評(píng)價(jià)不同的方面v關(guān)注改進(jìn)而不是獎(jiǎng)懲關(guān)注改進(jìn)而不是獎(jiǎng)懲v但是但是

18、-？建議的考評(píng)模式建議的考評(píng)模式設(shè)立目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估技能評(píng)估績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)趨中趨勢(shì) 心太軟心太軟心太硬心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見(jiàn)個(gè)人偏見(jiàn)/ /定式定式像我像我近因效應(yīng)近因效應(yīng)（近期行為偏見(jiàn)）（近期行為偏見(jiàn)）政治壓力政治壓力隱含個(gè)人隱含個(gè)人理論理論對(duì)比誤差對(duì)比誤差指標(biāo)理解誤差指標(biāo)理解誤差盲點(diǎn)盲點(diǎn)從眾心理從眾心理績(jī)效評(píng)估誤差根源不完全不完全不可靠不可靠正確的評(píng)估正確的評(píng)估A A實(shí)際實(shí)際績(jī)效績(jī)效B B評(píng)估評(píng)估績(jī)效績(jī)效時(shí)間安排時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)對(duì)照效應(yīng)主管心境主管心境情境因素情境因素評(píng)估者之

19、間不一致評(píng)估者之間不一致方法不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目?jī)效定義不適當(dāng)?shù)目?jī)效定義疲勞疲勞心境心境健康健康臨時(shí)的個(gè)人因素臨時(shí)的個(gè)人因素技能評(píng)估 Skill evaluation程序化技能（程序化技能（ Process Process skillsskills）和專業(yè)技能）和專業(yè)技能 （Professional skillsProfessional skills）基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能（Value based skillsValue based skills）-軟技能軟技能程序化技能和專業(yè)技能新手新手創(chuàng)新者創(chuàng)新者指導(dǎo)者指導(dǎo)者完全勝任者完全勝任者初步勝任者初步勝任者1 12 23

20、34 45 5基于價(jià)值觀基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能基礎(chǔ)上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的手段千差萬(wàn)別v閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等v觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行v行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人v研究：尋找某一領(lǐng)域的信息研究：尋找某一領(lǐng)域的信息v實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為v咨詢：從其他人那里尋找建議咨詢：從其他人那里尋找建議v課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等v在職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪在

21、職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人v工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等第三節(jié)第三節(jié) 績(jī)效考核中易出現(xiàn)的問(wèn)題績(jī)效考核中易出現(xiàn)的問(wèn)題1、考核指標(biāo)理解誤差 同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”的標(biāo)準(zhǔn)，不同的考核人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差。避免的方法：修改考核內(nèi)容，讓內(nèi)容更加明晰，盡可能量化。避免讓不同的考核人對(duì)相同職務(wù)的員工考核。避免對(duì)不同職務(wù)的員工考核結(jié)果進(jìn)行比較。2、光環(huán)效應(yīng)誤差 即當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，人們會(huì)誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。 在進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)該將所有被考核人的同一項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行考

22、核和比較。3、趨中誤差 考核人傾向于將被考核人的考核結(jié)果放在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生這種誤差。這主要是由于考核人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜に斐傻摹?在考核前，應(yīng)對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)，消除考核人的后顧之憂，同時(shí)避免讓其考核不熟悉的人。4、近期誤差 由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淡，容易產(chǎn)生這種誤差。 應(yīng)每月進(jìn)行一次當(dāng)月考核記錄，在每季度進(jìn)行正式的考核時(shí)，參考每月記錄來(lái)得出正確的結(jié)果。5、個(gè)人偏見(jiàn)誤差 考核人喜歡或厭惡被考核人，都會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。有時(shí)考核者對(duì)被考核者所屬社會(huì)群體類型有偏見(jiàn)，也會(huì)產(chǎn)生誤差。 采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效地防止個(gè)人偏見(jiàn)。6、壓力誤差

23、當(dāng)考核人了解到本次考核的結(jié)果會(huì)與被考核人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或懼怕在考核溝通時(shí)受到責(zé)難，可能會(huì)做出偏高的評(píng)價(jià)。 要注意對(duì)考核結(jié)果的用途進(jìn)行保密；讓考核人掌握考核溝通的技巧；當(dāng)考核人不適合進(jìn)行考核溝通時(shí)，可由人力資源部門代為進(jìn)行。7、完美主義誤差 考核人可能是一位完美主義者，他往往放大被考核人的缺點(diǎn)，從而對(duì)其進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)。 應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核人的培訓(xùn)；可以增加員工自評(píng)。如二者相距過(guò)大時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析，看是否有此類誤差。8、自我比較誤差 考核人不自覺(jué)地將被考核人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn)。 應(yīng)將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考核人嚴(yán)格按照考核要求進(jìn)行考核。9、盲點(diǎn)誤差 考核人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考核人也有同樣的缺點(diǎn)。解決方法同上。期望提高員工憑業(yè)績(jī)提薪的合格率；期望避免產(chǎn)生一個(gè)消極的、永久的、并可能在將來(lái)仍會(huì)影響員工的不利業(yè)績(jī)記錄；需要對(duì)那些業(yè)績(jī)因?yàn)閭€(gè)人問(wèn)題受到影響但卻一貫業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人進(jìn)行保護(hù)；希望對(duì)那些即使業(yè)績(jī)并不高但已付出了很大努力的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；避免與某些難以管理的員工的對(duì)抗；希望促進(jìn)較差或令人生厭的員工逐步離開(kāi)該部門。二、故意抬高考核等級(jí)的原因擔(dān)心員工對(duì)