現(xiàn)代教育研究

1、內(nèi)容簡介n一、現(xiàn)代教育發(fā)展的趨勢n二、教育領(lǐng)導的核心作用n三、教育領(lǐng)導的本質(zhì)內(nèi)涵n四、教育領(lǐng)導的風格特點n五、教育領(lǐng)導的素質(zhì)能力n六、教育領(lǐng)導的學習修養(yǎng)n七、教育領(lǐng)導的團隊建設n八、教育領(lǐng)導的情境表現(xiàn)n九、教育領(lǐng)導的制度文化n十、教育領(lǐng)導的績效評價n十一、教育領(lǐng)導新概念一、現(xiàn)代教育發(fā)展的趨勢n（一）教育發(fā)展的若干變化n1、社會需求：從數(shù)量滿足到質(zhì)量提高；n2、價值取向：從一元集中走向多元分化；n3、發(fā)展模式：從供給為主到以需求為主；n4、管理重心：從外控管理走向自主管理 ；n5、教育行政：從物的管理走向以人為本的文化管理；n6、教育視野：從學校教育到大教育；n7、學校職能：從青少年知識教育到社

2、會公民教育；n8、教學目標：從知識技能學習到以基于問題的智慧學習；從以學科為基礎(chǔ)到跨學科領(lǐng)域；從教師課程中心到學習者活動中心。（二）現(xiàn)代學校制度的雛形n清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系；n明確的責權(quán)利邊界；n規(guī)范的學校治理結(jié)構(gòu)；n完善的監(jiān)督制約機制；n科學的決策體制。n教育領(lǐng)導面臨變革的迅速性、不可預測性、潛在的危機性和稍縱即逝的機遇。領(lǐng)導就是遠見彼得德魯克n世界充滿沖突和合作，人生永遠面臨決策，要么是決策的制定者，要么是決策的影響者。n從技術(shù)型領(lǐng)導到創(chuàng)新型領(lǐng)導，要改變既有價值觀，是領(lǐng)導的精髓所在，領(lǐng)導是一個令人幸福和實現(xiàn)自我與造福社會的職業(yè)二、教育領(lǐng)導的核心作用n科技是第一生產(chǎn)力/教育是基礎(chǔ)/人才是關(guān)鍵/領(lǐng)導

3、是核心。n當決策確定以后，干部決定一切。n決策錯誤是最大的失誤，領(lǐng)導問題是最大的問題。鮮明的社會性、明顯的引導性、突出的服務性、強烈的感召性、自我的超越性、角色的多重性。n偉大的機構(gòu)不是管理出來的而是領(lǐng)導出來的：一頭獅子領(lǐng)導一群綿羊/一只綿羊領(lǐng)導一群獅子？n教育領(lǐng)導是為個人和團隊的進步過程提供目標和方向；塑造學校文化和確定價值觀；促進學校制定戰(zhàn)略規(guī)劃并確定愿景；確立目標并與師生員工規(guī)劃變革工作；在考慮社區(qū)和學區(qū)及師生員工需要的前提下確定學校的優(yōu)先事項。n誰在領(lǐng)導美國大學誰在領(lǐng)導美國大學 卡里根美n博士男性博士男性58歲白人歲白人 典型的美國大學校長可以被描述為：“擁有博士學位的58歲男性白人”

4、。 在被調(diào)查的校長中，擁有博士學位的占76.4%，根據(jù)校長們獲得的最高學位，比例最高的為教育，其次為人文科學和社會科學、宗教或神學、法學、商學，物理學、工學等學科的比例都非常低。 校長們的平均年齡為57.5歲(1986年為52.3歲)。在這些校長中，女性只占21.1%，但是比1986年(占9.5%)增加了一倍以上。不過，值得一提的是，女校長的婚姻狀況中，目前屬于“已婚”的只有58.9%，而男性該比例則為89.6%。 校長中白人占87.2%，少數(shù)民族占12.8%。少數(shù)民族任校長的比例與1986年(8.1%)相比也有較大增長。 大部分來自其他大學大部分來自其他大學 有85%的校長在擔任現(xiàn)職之前在大

5、學工作，其中以前就是校長的占20.4%，為常務副校長等其他高層管理者的占32.7%，為學術(shù)主管的占27.8%，為普通教師的也有4.4%。擔任校長之前在高等教育系統(tǒng)之外工作的占14.7%，該比例與1998年(7.8%)相比有較大提高。 總體上看，美國大學校長中只有約1/4來自本校，大部分來自其他大學。在這些校長中，擔任過全時制教師的人占69.7%。 平均任期平均任期7年左右年左右 在2001年，美國大學校長擔任現(xiàn)職的時間平均為6.6年，其中公立大學略短，為6.3年，私立大學為7.1年；男性校長為6.9年，而女性只有5.5年。在被調(diào)查的公、私立大學校長中，擔任現(xiàn)職在6年或6年以上的比例分別為48.

6、8%和55.1%，其中6-10年的比例分別為27.0%和30.0%；11-20年的比例分別為16.7%和21.1%；超過20年的比例分別為5.1%和4.0%。 新校長多來自教育系統(tǒng)外新校長多來自教育系統(tǒng)外 新聘校長是指1999年1月之后被聘的校長，這類校長的特征可以在一定程度上反映美國校長聘用的新趨勢。在新聘校長中，有近20%來自高等教育系統(tǒng)之外，從事非學術(shù)工作的時間平均為6.5年，女性占24%，少數(shù)民族占15%，這幾項數(shù)據(jù)均高于所有校長的平均值；新校長的平均年齡為54.7歲，比總體平均年齡約小3歲。 校長最頭疼的工作校長最頭疼的工作 校長們認為，教師、立法者、管理委員會和教育系統(tǒng)官員是比較難

7、纏的對象，相對而言，校友、學校員工、媒體、社區(qū)領(lǐng)導和學生則比較好打交道。公立大學校長們認為，主要的壓力來自立法者或政策制訂者，其次為教師；而私立大學的校長們則認為是教師、管理委員會和校友，選擇“立法者”的只有4%。 通過調(diào)查“最花時間的四項工作”發(fā)現(xiàn)，有50%以上的美國校長認為占用自己時間最多的工作是籌資、規(guī)劃和預算。在各選項中，公立大學校長的選擇按照比例由高到低排列如下：規(guī)劃、社區(qū)關(guān)系、預算、人事、籌款、與董事會的聯(lián)系、與立法者的聯(lián)系。私立大學校長的時間分配重點則略有不同，最花時間的主要工作依次是：籌款、規(guī)劃、預算、與董事會的聯(lián)系、人事、學術(shù)事務。 (本調(diào)查由美國教育理事會發(fā)起，有本調(diào)查由美

8、國教育理事會發(fā)起，有2594名校長提供了反饋信息，問卷回收率在公立和私立大學中分別名校長提供了反饋信息，問卷回收率在公立和私立大學中分別達到達到84.2%和和73.3%。) 中國教育報2004年8月20日第4版教育領(lǐng)導的主要任務n定戰(zhàn)略n抓班子n帶隊伍n想問題n找規(guī)律n促落實三、教育領(lǐng)導的本質(zhì)n領(lǐng)導是科學、技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，領(lǐng)導的重心是管人和用人，教育領(lǐng)導的本質(zhì)是道德領(lǐng)導，遵循道德價值、道德權(quán)利和道德責任的原則，把教育作為中心工作，辦學以教師為本，育人以學生為本，防止教育的工具化、功利化、庸俗化和簡單化，保持學校與其他教育機構(gòu)的生態(tài)平衡，作出有意識、系統(tǒng)和持久的努力，培養(yǎng)知識技能、態(tài)度情感、價

9、值觀、敏感性。n領(lǐng)導的職責是服務，從指示和控制到指導、促進和協(xié)調(diào)。用心去領(lǐng)導，用心去奉獻。n領(lǐng)導的基礎(chǔ)是權(quán)威（金字塔形，對上級領(lǐng)導負責）/威信（倒金字塔形，為民服務）？n教育領(lǐng)導向政治領(lǐng)導/行政領(lǐng)導/企業(yè)領(lǐng)導/專業(yè)領(lǐng)導學習；職業(yè)專業(yè)事業(yè)（花自己的錢辦自己的事）。教育領(lǐng)導和教育管理的比較n領(lǐng)導 管理n產(chǎn)生變化和運動 產(chǎn)生秩序、一致和穩(wěn)定n建立遠景/制定策略 計劃/預算n人員匹配/交流 組織/人事n激勵/鼓勵 控制/解決問題n做正確的事 正確的做事n多向影響關(guān)系 單向權(quán)力關(guān)系n兩者有相似性，也有不同，需要在關(guān)系中相互理解協(xié)調(diào)。如果學校是馬，領(lǐng)導是馬，管理是車輪。n高層領(lǐng)導：做正確的事；中層領(lǐng)導：正

10、確地做事；基層人員：把事做正確。老虎巡山的故事n老虎當上山大王之后，事必躬親，親歷親為，代替野豬、猴子和狐貍的工作，積勞成疾，而官員能力低下，大山國變地日益衰落。n中國：校長干處長的活，處長干科長的活，科長則被差遣打雜n反思：領(lǐng)導該干什么？要威信還是秩序？！教育領(lǐng)導力的本質(zhì)是影響力n領(lǐng)導出現(xiàn)在一個群體的環(huán)境中。n領(lǐng)導是對組織的有效影響。n領(lǐng)導包含目標的實現(xiàn)和內(nèi)外和諧。n領(lǐng)導是一個過程。n領(lǐng)導是個體影響一群個體實現(xiàn)共同目標的一個過程。n領(lǐng)導是保持先進性的與眾不同的人。教育領(lǐng)導最重要的是思想的領(lǐng)導n思想能走多遠，行動就能走多遠；n觀念決定思路，思路決定出路；n領(lǐng)導最重要的是思想的領(lǐng)導，價值觀的引導

11、，站高望遠；n明確應做重要和有社會意義的事。n領(lǐng)導者的失敗不是因為不知道，而是知道得太多了而無所適從。教育領(lǐng)導是責任的領(lǐng)導n把增進學生的幸福作為所有決策和行動的基本價值觀；n領(lǐng)導不等于控制一切而是組織協(xié)調(diào)；n領(lǐng)導不只是依附于權(quán)力的特權(quán)更多地是責任；n領(lǐng)導不再是強調(diào)個人權(quán)威而強調(diào)集體合作；n領(lǐng)導不再是過分強調(diào)個性而強調(diào)優(yōu)勢互補。管理理論之父彼德.德魯克說“即使是優(yōu)秀的領(lǐng)導人，也知道他們并不能控制一切。只有那些愚蠢的領(lǐng)導人，才會目空一切?！眱?yōu)秀的領(lǐng)導人是那些讓人放心的人，他對責任和同事看得很重，但對自己和他們的名利看得很輕。與其有一班平庸的下屬,不如有一班野心勃勃的能人,盡管有一定的風險。教育領(lǐng)導

12、是決策的領(lǐng)導n十字路口的決策，權(quán)衡利弊得失。決策是舍得。n決策失誤是最大的失誤。不怕慢就怕錯。如計劃生育政策的失誤。錯批一人多生幾億。n世界上沒有賣后悔藥的。要為決策支付成本。n賭博選項：50美元100%的輸/200美元25%的贏。n解決認知偏差問題：聰明的猶太裁縫。三只兔子的故事n一、兩只兔子被關(guān)進牢房，他們設法越獄，但必須翻過一百道圍墻才能到達公路，在翻到60道圍墻時，公兔問母兔，累不累，如果累了就回去，母兔說不累，當?shù)?9道圍墻時，母兔說有點累，我們回去吧！太簡單！n二、美國警察抓兔子，先拿出半天時間研究，制定計劃，分工明確，結(jié)果到達時，兔子也逃之夭夭。太復雜！n三、兔子非禮了一只狼，狼

13、憤而追之，當眼看被擒之時，兔子急中生智，在一棵樹下坐下，戴起眼鏡，拿張報紙，若無其事，狼趕到問：有沒有看到一只跑過去的兔子？兔子鎮(zhèn)定地回答：是不是一非禮了狼的兔子？狼驚呼：天哪！這么快就上了報紙！？有特例！教育領(lǐng)導是組織的領(lǐng)導n組織動員能力n協(xié)調(diào)關(guān)系能力n劉邦和韓信：善將將/善將兵。n王永慶不懂塑料，但成為塑料大王。教育領(lǐng)導是執(zhí)行的領(lǐng)導n為什么播下的是龍種，收獲的是跳蚤？n贏在執(zhí)行。培訓大師余世維的贏在執(zhí)行，提出執(zhí)行力是所有組織領(lǐng)導者必須面對的問題。n細節(jié)決定成敗。把小事做細。n偉大源于細節(jié)的積累。勿以善小而不為。做事不貪大，做人不計小。教育領(lǐng)導是創(chuàng)新和藝術(shù)的領(lǐng)導n激發(fā)創(chuàng)業(yè)n教育領(lǐng)導是藝術(shù)的領(lǐng)

14、導n教育領(lǐng)導必須有追隨者；n教育領(lǐng)導要能夠影響追隨者的思想和行為；n用心領(lǐng)導，有情管理。領(lǐng)導魅力要體現(xiàn)于人際關(guān)系的親和力。團隊成員的大多數(shù)弱點都不是問題，只要他的優(yōu)點能增強整個隊伍的力量。n領(lǐng)導藝術(shù)比做五指：溝通、信任、集體責任感、關(guān)心愛護他人和榮譽感。四、教育領(lǐng)導的風格和特點n教育領(lǐng)導的風格強調(diào)的是領(lǐng)導的行為n1、任務行為（做事）n2、關(guān)系行為（為人）n從X理論到Y(jié)理論再到M理論；n領(lǐng)導類型：1、權(quán)威專制型； 2、俱樂部型；3、維持會型；4、冷漠型；5、機會主義型； 6、中庸之道型。五、教育領(lǐng)導的素質(zhì)和能力智力水平自信心決心正直安全社會交往能力智力、能力、毅力和勤奮是成功的基礎(chǔ)，惟有情感的投

15、入才能使人成就偉業(yè)。人格力量、知識力量和角色力量。GE的四E領(lǐng)導能力n杰克韋爾奇的理論n充沛的精力（Energy）n激勵（Energize）n決斷力（Edge）n實施力（Execute）n分層次理論n360度評估理論領(lǐng)導的三要素n菩薩心腸（良心）n如來智慧（頭腦）n霹靂手段（方法）優(yōu)秀領(lǐng)導的品質(zhì)n品格n健康n幽默n廉潔n平衡n涵養(yǎng)n文采n風度n骨氣n家庭六、教育領(lǐng)導的學習修養(yǎng)教育領(lǐng)導是先天素質(zhì)和后天學習的結(jié)晶體。領(lǐng)導的本質(zhì)是學習，學習是領(lǐng)導者最重要的角色，也是組織發(fā)展對領(lǐng)導者的內(nèi)在要求，權(quán)力源自知識。n領(lǐng)導的過程是學習的過程。n未來的領(lǐng)導是領(lǐng)導學習。n社會角色學習：經(jīng)典的斯坦福監(jiān)獄實驗，大學生

16、分別扮演犯人和看守。n學習可以讓教育領(lǐng)導具有教育家精神；n終身學習的模范；n教育改革實踐的先行者。中央政治局集體學習，智庫咨詢。n學習型組織的關(guān)鍵所在。世紀亞瑟王創(chuàng)造的圓桌會議，蘊涵民主和平等的意義，組織協(xié)作的源泉，共贏、互動、扁平。中央政治局集體學習內(nèi)容簡略n面向年的中國科技發(fā)展n中國社會主義道路探索的歷史考察n中國民族關(guān)系史的幾個問題n加強黨的執(zhí)政能力建設n法制建設與完善社會主義市場經(jīng)濟體制n世紀以來世界主要國家發(fā)展歷史考察（大國崛起）n世界文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況和我國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略n繁榮和發(fā)展我國的哲學社會科學n世界新軍事變革的發(fā)展態(tài)勢n堅持教育優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略n叢年月至今，先后組織次集體學習，

17、具有制度化、規(guī)范化、知識共享、工作化的特點，對全國領(lǐng)導干部的示范作用。明確的價值觀n你花了一生的時間爬梯子，并最終到達頂端的時候，卻發(fā)現(xiàn)梯子架的并不是你想要的那堵墻。用錯誤的路徑追求錯誤的目標是傳統(tǒng)時間管理的失敗，是人生的失敗。n明確的價值觀是時間管理的根本。時間管理實質(zhì)是生命管理。管理自己就是管理了時間，管理了時間，就是管理了生命。一年8700小時，每天節(jié)約4小時，就能節(jié)約1000小時。要學會十個指頭彈鋼琴/傷其十指不如斷其一指。n時間管理的行動方案：明確價值觀；目標設定；心理狀態(tài)管理模式：掌握心理，掌握世界；持續(xù)改善；消除拖延；創(chuàng)造行動力；消除壓力；預設地圖。搶抓機遇實現(xiàn)發(fā)展n善于發(fā)現(xiàn)和利

18、用政策機遇與市場機遇；n善于利用先發(fā)和后發(fā)優(yōu)勢；n善于利用轉(zhuǎn)型期優(yōu)勢；n組織發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略相結(jié)合；n資本運營與戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略相結(jié)合；n主業(yè)精干和關(guān)聯(lián)多元化相結(jié)合；n激勵機制與約束機制相結(jié)合。教育領(lǐng)導成長的里程n在實踐中成長n先做對的領(lǐng)導n再做好的領(lǐng)導n最后做真的領(lǐng)導七、教育領(lǐng)導的團隊建設n核心競爭力是團隊的精神。n領(lǐng)導班子是一個同事集體的概念。n正職和副手：克制“瑜亮情結(jié)”，清楚自己的職責所在，不在其位，不謀其政，不缺位、不越位、不錯位。n班長和成員：領(lǐng)導和追隨者n兵隨將轉(zhuǎn)：只有落后的領(lǐng)導，沒有落后的群眾。領(lǐng)導者要成為下屬的榜樣，他可以不知道下屬的短處，但應當知道其長處，并著力幫助

19、下屬成功，與大家共享榮譽。n小狗的故事：做家務、會說話、接電話。n能者多勞是懶人對能人的剝削。單位常見的“28”定律的體現(xiàn)。n分析下屬的能力和承諾兩個維度。成功的領(lǐng)導應當是成功的教師，但成功的教師不一定能夠成為成功的領(lǐng)導。n放下架子，尊重下屬，讓同事來做決定，實際上能刺激他們的創(chuàng)造力。這樣的領(lǐng)導才是優(yōu)秀的哈曼國際工業(yè)公司締造者悉尼.哈曼。管理下屬（合理、合情和合法）n基本素質(zhì)n復合能力n表現(xiàn)空間n激勵機制（外在報酬到內(nèi)在報酬）n協(xié)同合作韋爾奇的經(jīng)理人員類型理論n1、能夠?qū)崿F(xiàn)組織的預定目標并認同組織的價值觀。n2、能夠?qū)崿F(xiàn)組織的預定目標，但不認同組織的價值觀。n3、不能夠?qū)崿F(xiàn)組織的預定目標但能認

20、同組織的價值觀。n4、不能夠?qū)崿F(xiàn)組織的預定目標和認同組織的價值觀。n要求下屬：辦事要敏捷、說明要簡潔、管理要簡單。n實行一張紙制度?！皟?yōu)秀”保管員n熊因為誠實細心而被組織任命為森林王國的保管員，他躊躇滿志，竭力而為。n選擇策略：、多借工具倉庫混亂領(lǐng)導批評n、少借工具倉庫整齊領(lǐng)導表揚n思考：評價以形式還是目標為標準？八、教育領(lǐng)導的情境表現(xiàn)n不同的情境需要不同的領(lǐng)導者（世勢造英雄，危難之處顯身手，危機時刻領(lǐng)導要在第一線，阿卡耶夫）；n領(lǐng)導者和追隨者的相互匹配；n把合適的人用在合適的崗位上發(fā)揮作用（柳傳志）優(yōu)秀的領(lǐng)導者應當能夠領(lǐng)導任何一個機構(gòu)。有愿景溝通信任配置。領(lǐng)導的才能是一系列活動，包括下達指令

21、、明確目標、建立同盟、團結(jié)員工和迎接挑戰(zhàn)。領(lǐng)導者的情境分析n1、咬定青山不放松，從一而終。n手表定理：一只表和幾只表的選擇。布里丹（丹麥哲學家）效應：驢在干枯的荒原上面對兩剁草無所適從而餓死。n2、合作共贏。擺脫囚徒困境：兩個都不招供判一年。一方招無罪釋放，另一方判10年。兩人都招，各判5年。結(jié)果是？n如素質(zhì)教育的難題。n3、杜絕“職場小豬”現(xiàn)象：智豬博奕（1）減量，大小豬都不踩踏板，因為多勞不多得；（2）增量，都踩，少勞而多得；（3）減量加位移。多勞多得，不勞不得。n4、避免“路徑依賴”慣性（自我強化）n美國航天飛機火箭推進器的寬度為4英尺85英寸，取自英美鐵路兩軌之間標準距離有軌電車馬車羅

22、馬戰(zhàn)車兩匹馬屁股的寬度。n5、避免破窗效應，嚴懲第一個打碎窗戶的人，不搞下不為例。斯坦福大學的心理實驗：對于完美的東西大家都本能地維護，對有缺陷的東西破壞。n6、奧卡姆剃刀定律：復雜造成浪費，效能來自單純。三位科學家（環(huán)保專家、核專家、糧食專家）乘坐熱氣球，必須扔出一人，以減輕體重，該扔誰？獎金得主兒童，最胖的！n管理半徑人。n7、善待犯錯誤的下級。如何對待戰(zhàn)俘？n美國學者密格蘭實驗的權(quán)威服從實驗：服從程度與距離有關(guān)系，如原子彈和冷兵器的殺傷力。如負荊請罪和逃之夭夭。n8、南風法則：溫暖勝于嚴寒。n9、雷尼爾效應：華盛頓大學的教授喜歡良好環(huán)境而犧牲更高收入。n10、帕金森（英國）定律：官僚主義

23、。機構(gòu)膨脹和效率低下，喜歡使用奴才而非人才，喜歡武大郎開店。n一個不稱職的官員的三種選擇（1）辭職；（2）聘能人協(xié)助；（3）聘用兩個水平更低的人做助手。民營企業(yè)家聘能人做總經(jīng)理，后者聘庸人，為什么？n沒有管理職責的組織、絕對權(quán)力的組織和稱職的領(lǐng)導不會發(fā)生帕金森定律。n、電梯的故事：增加速度，花費萬美元，耗時個月；不做任何改進；安鏡子。九、教育領(lǐng)導的制度文化n哈耶克創(chuàng)設制度經(jīng)濟學理論，提出：n一種壞的制度會使好人做壞事，而一種好的制度會使壞人也做好事；n制度不是改變?nèi)死旱谋拘?，而是要利用人的利己心引導他做有利于社會的事；n制度的設計要順從人性，而不是相反，達到共贏。人的一半是天使，一半是野獸，

24、關(guān)鍵是設計一套把利己變?yōu)橛欣谏鐣闹贫?。制度比人性和政府更重?運輸囚犯難題n1770年，庫克船長首次來到澳洲。英國遣送囚犯，由私人船長負責運輸，按離岸人數(shù)付費，船主裝載最多的人，最差的條件，導致死亡率達12%。不僅經(jīng)濟損失巨大而且道義譴責。n解決方案：n1、道德說教；2、政府干預，規(guī)定最低標準，并派官員監(jiān)督。3、改革制度，按到岸人數(shù)付費，并給獎金，結(jié)果死亡率下降到1-1.5%。文化是制度的潛規(guī)則n文化是“價值”和“秩序”有所堅持，對破壞“價值”和“秩序”有所抵抗。因此，文明無優(yōu)劣，但文化有競爭：從資本競爭人才競爭文化競爭；n品質(zhì)是組織的生命，關(guān)鍵是文化，歸根到底是人，表現(xiàn)為人本服務意識，產(chǎn)

25、品的文化含量，自身人力資源人性化的建設；n海航和鳳凰明星品牌實施以優(yōu)秀企業(yè)文化為內(nèi)涵的品牌戰(zhàn)略；n制度建設和文化建設相輔相成。文化是玻璃和窗戶之間的膩子，物質(zhì)文化、制度文化和精神文化、行為文化形成了一個完整的組織文化體系，體現(xiàn)“大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享”的組織精神。組織文化n教育領(lǐng)導是文化力，文化領(lǐng)導是最高層次的領(lǐng)導，管理無時尚，管理有真諦，管理有普世性和個性。n通用文化：信任、誠實、正直、智慧、樂觀和化繁為簡n歐美文化：直截了當。如韋爾奇把公司里10%的人淘汰掉，不要帶著表現(xiàn)不佳的人一起發(fā)展，不大適合亞洲。如末位淘汰制。n亞洲文化：維護和諧，愛面子。如日本喜歡幕后決策；中國喜歡

26、場面和委婉。n避免誤區(qū)：強調(diào)結(jié)果而不注意過程；強調(diào)出類拔萃的組織文化放棄了整體使命感。n效率文化和和諧文化被共同接受教育領(lǐng)導的倫理精神n官德：人本、敬業(yè)、服務、公正、誠實；n拼搏精神：追求卓越，崇尚一流，拒絕平庸；n科學精神：實事求是，解放思想，與時俱進；n求實精神：不畏權(quán)威，不唯書本，不貪名利；n團隊精神：學會為他人鼓掌，為同行鼓掌，為反對過自己的人鼓掌。李嘉誠的管理藝術(shù)n當老板還是當領(lǐng)袖？n老板來自地位和權(quán)力，只懂得支配眾人，讓人干活，使人感覺渺小。n領(lǐng)袖來自人性的魅力和號召力，領(lǐng)導眾人，促動別人自覺甘心買力。n自我管理是一項重大責任。成功的管理者都應當是伯樂，責任在于甄別和延攬“比自己聰明的人”。找好接班人。十、教育領(lǐng)導的績效評價n評價目的的多元化（鑒定性與發(fā)展性）；n評價標準的多樣化（質(zhì)量是對卓越的追求、是預設標準的達成、是客戶需要的滿足）；n評價機構(gòu)的分權(quán)化（評價與對評價的審計）；n手段的