渠道設(shè)計(jì)的兩種具體方法演示文稿

1、渠道設(shè)計(jì)的方法渠道設(shè)計(jì)的方法LOREM IPSUM DOLOR渠道布局的方法“點(diǎn)線面”（1）階段性（2）地域性（3）層次性1、“點(diǎn)、線、面”方法的一般原則的過(guò)程2.“點(diǎn)、線、面”分銷渠道布局的設(shè)計(jì)步驟（1）布置網(wǎng)點(diǎn)（2）疏通渠道（3）地域擴(kuò)張案例點(diǎn)線線面建點(diǎn)、連線、布面營(yíng)銷渠道的營(yíng)銷渠道的“逆向重構(gòu)逆向重構(gòu)” 渠道逆向重構(gòu)，又稱倒著做渠道，是指制造商不直接尋找分銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行分銷，而是自己首先切入終端市場(chǎng)，直接操控零售終端及消費(fèi)者，通過(guò)做好銷售終端，擴(kuò)大產(chǎn)品及品牌影響，以吸引中間分銷機(jī)構(gòu)主動(dòng)加入產(chǎn)品分銷行列的一種經(jīng)營(yíng)模式或渠道建設(shè)方式。 總經(jīng)銷（代理）商 批發(fā)配送商 批發(fā)配送商 售商 批發(fā)配送商

2、總經(jīng)銷（代理）商為什么要進(jìn)行“ 因?yàn)樾缕髽I(yè)、新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)之初，由于其知名度和信用較低，與經(jīng)銷商談判的地位也很低，如果按傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道從高級(jí)別的經(jīng)銷商做起，可能不得不接受經(jīng)銷商苛刻的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”條件，如賒銷或貨物鋪底）、大規(guī)模的宣傳促銷、降價(jià)、退貨等，答應(yīng)這些條件無(wú)異于自殺，不答應(yīng)又難于進(jìn)入市場(chǎng)，很多新企業(yè)、新產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)失政就在于此?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”概念篇 指制造商不直接尋找分銷機(jī)構(gòu)進(jìn)行分銷，而是自己直接進(jìn)入終端市場(chǎng)，操控零售終端的消費(fèi)者，擴(kuò)大其影響，以吸引中間分銷機(jī)構(gòu)主動(dòng)加入產(chǎn)品分銷行列的一種經(jīng)營(yíng)模式或渠道建設(shè)方法 而現(xiàn)在的說(shuō)法，從反方向渠道底部基礎(chǔ)層開(kāi)始工作,先向零售商推銷產(chǎn)品,當(dāng)產(chǎn)品銷售量

3、達(dá)到一定數(shù)量后,中間商(直接向零售商貨的小型配送批發(fā)商)會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái),主動(dòng)要求經(jīng)銷該產(chǎn)品,接著是二級(jí)經(jīng)銷商、總經(jīng)銷商,因?yàn)楫a(chǎn)品銷售量的擴(kuò)大和價(jià)格穩(wěn)定使經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品變得有利可圖,經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大的經(jīng)銷商紛紛加入到生產(chǎn)商的渠道體系。零“渠道逆向重構(gòu)”概念篇“渠道逆向重構(gòu)”歷程篇 在傳統(tǒng)的渠道模式下，企業(yè)對(duì)后續(xù)環(huán)節(jié)的在傳統(tǒng)的渠道模式下，企業(yè)對(duì)后續(xù)環(huán)節(jié)的介入程度逐漸減弱，因而渠道管理的參與性和介入程度逐漸減弱，因而渠道管理的參與性和主動(dòng)性較差，沒(méi)有一個(gè)渠道成員擁有全部的或主動(dòng)性較差，沒(méi)有一個(gè)渠道成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)，廠家對(duì)終端幾乎沒(méi)有控制能者足夠的控制權(quán)，廠家對(duì)終端幾乎沒(méi)有控制能力，而終端形式在多大

4、程度上符合消費(fèi)者行為力，而終端形式在多大程度上符合消費(fèi)者行為特征和產(chǎn)品特性則不得而知。由此，使渠道的特征和產(chǎn)品特性則不得而知。由此，使渠道的功能大打折扣。成功構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵是以功能大打折扣。成功構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵是以滿足消費(fèi)者的需要為前提，并正確地處理企業(yè)滿足消費(fèi)者的需要為前提，并正確地處理企業(yè)與中間商的關(guān)系。在這種思想的指導(dǎo)下，提出與中間商的關(guān)系。在這種思想的指導(dǎo)下，提出分銷渠道的逆向模式。分銷渠道的逆向模式?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán) j牌啤酒集團(tuán)成立與1995年，是以啤酒、白酒、葡萄酒等酒類產(chǎn)品的制造、銷售為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，j啤酒集團(tuán)經(jīng)過(guò)近十幾年的發(fā)展，成為現(xiàn)有員工2

5、000人，年生產(chǎn)啤酒能力40萬(wàn)噸，主導(dǎo)產(chǎn)品啤酒有三個(gè)系列的30多種品種?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán)逆向重構(gòu)之確定階段 j啤酒進(jìn)人太原之初，選擇了傳統(tǒng)的渠道模式，由于品牌不占優(yōu)勢(shì)，加之地方品牌的抵制，使之市場(chǎng)情況不樂(lè)觀，銷量很不理想。 j啤酒集團(tuán)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到依靠傳統(tǒng)渠道模式很難取得成功，因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道模式對(duì)于新企業(yè)及新產(chǎn)品的推廣是個(gè)效率低、代價(jià)大的途徑，所以j啤酒集團(tuán)采取了渠道逆向重構(gòu)策略?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán)j牌小麥啤酒集團(tuán)逆向重構(gòu)之策略實(shí)施1、鋪貨階段 啤酒的消費(fèi)旺季一般為6、7、8月份，所以j啤酒集團(tuán)在2001年4月初開(kāi)始對(duì)零售終端大規(guī)模鋪貨，j啤酒集團(tuán)通過(guò)各種措

6、施充分調(diào)動(dòng)了零售終端的積極性和消費(fèi)熱情，從而提高了j啤酒的服務(wù)質(zhì)量以及品牌形象。所以j啤酒在2001年銷售旺季的月出貨量為1500噸左右。2、“供水點(diǎn)”開(kāi)發(fā)階段 J啤酒集團(tuán)看中經(jīng)銷商對(duì)小型零售商較強(qiáng)的控制能力，開(kāi)始尋找向零售商直接供貨的商人，開(kāi)發(fā)供水點(diǎn)。J啤酒對(duì)零售商終端覆蓋率迅速提高，2002年j啤酒出貨量達(dá)3500噸。“渠道逆向重構(gòu)”案例篇j牌小麥啤酒集團(tuán)逆向重構(gòu)之策略實(shí)施3、“供水點(diǎn)”層面調(diào)整階段 2003年，j啤酒集團(tuán)在對(duì)太原市的零售終端普遍覆蓋的基礎(chǔ)上，對(duì)超級(jí)市場(chǎng)、小型賣場(chǎng)、火車站和汽車站等特殊渠道和有大的終端展示和宣傳價(jià)值的地方進(jìn)行供貨，加大流通渠道的促進(jìn)，在進(jìn)行各個(gè)政策下，j啤酒

7、的銷量不斷提高，4、對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的招標(biāo)階段 隨著j啤酒的占有率提高，j啤酒引起了經(jīng)銷商的興趣，j啤酒集團(tuán)抓住時(shí)機(jī)建立主渠道，把太原的某些公司作為總經(jīng)銷商，5在太原全省市場(chǎng)的布點(diǎn) 2003底，j啤酒集團(tuán)抓住機(jī)會(huì)，遵循“中心造市，周邊取量”原則，推動(dòng)產(chǎn)品向全省輻射。J啤酒在2004旺季在山西省的月出量達(dá)6000噸，年總銷售量圖突破3萬(wàn)噸。j牌小麥啤酒集團(tuán)“渠道逆向重構(gòu)”案例篇廣東太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司 廣東太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司成立于1988年8月8日，是以生產(chǎn)、銷售保健食品、食品和藥品為主的中外合資企業(yè)集團(tuán)。 廣東太陽(yáng)神集團(tuán)以振興民族經(jīng)濟(jì)為己任，以提高民族健康水平為企業(yè)宗旨，經(jīng)過(guò)不斷的努力創(chuàng)新，幾年間企業(yè)

8、資產(chǎn)總值已達(dá)7億元，在中國(guó)保健食品行業(yè)中銷售額首先沖破了12億元，形成了行業(yè)內(nèi)絕對(duì)龍頭的地位，造就了中國(guó)婦孺皆知的保健品牌奇跡“渠道逆向重構(gòu)”案例篇廣東太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司廣東太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司1996年1998年開(kāi)拓四川市場(chǎng)時(shí)，成功的利用渠道逆向重構(gòu)開(kāi)拓了市場(chǎng)，對(duì)其渠道進(jìn)行四個(gè)階段分析（一）市場(chǎng)調(diào)查階段1996年四川市場(chǎng)占有率情況：企業(yè)占有率娃哈哈6000萬(wàn)元樂(lè)百氏3000萬(wàn)元峨眉山礦泉水1000萬(wàn)元其他牌子礦泉水500萬(wàn)元（二）渠道策略的確定階段（三）渠道逆向重構(gòu)策略的實(shí)施 1、對(duì)零售商進(jìn)行鋪貨階段，到1996年三季度，太陽(yáng)神公司每 月銷售額達(dá)到1015萬(wàn)元 2、“供水點(diǎn)”開(kāi)發(fā)階段，1997

9、年67月成都的覆蓋率達(dá)到70%左右，月銷售額達(dá)到5070萬(wàn)元。3、“供水點(diǎn)”層面調(diào)整階段4、對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的招標(biāo)階段，1997年89月月銷售額達(dá)到400500萬(wàn)元5、在四川全省市場(chǎng)的布點(diǎn)6、在競(jìng)爭(zhēng)激烈情況下的調(diào)整階段“渠道逆向重構(gòu)”案例篇廣東太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司太陽(yáng)神公司建立的以成都市為我中心的四川市場(chǎng)食品銷售網(wǎng)絡(luò)圖太陽(yáng)神牌礦泉水、純凈水在四川市場(chǎng)的年銷售量圖“渠道逆向重構(gòu)”案例篇 太陽(yáng)神公司1996年1998年在西南區(qū)對(duì)四川和重慶市場(chǎng)利用渠道逆向重構(gòu)使銷售規(guī)模獲得398%的增長(zhǎng)，j啤酒集團(tuán)2000年2004年在太原市場(chǎng)中利用渠道逆向重構(gòu)策略，充分體現(xiàn)出渠道逆向重構(gòu)策略的作用，也說(shuō)明了該策略是提高企

10、業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的有效途徑，是適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)流通環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)需要的一種商戰(zhàn)策略?！扒滥嫦蛑貥?gòu)”總結(jié)篇營(yíng)銷渠道逆向模式的實(shí)施原則(一)控制零售終端的原則(二)控制渠道寬度的原則(三)動(dòng)態(tài)循環(huán)的原則(四)彈性控制的原則(五)“中心造市，周邊取量”的經(jīng)營(yíng)原則“渠道逆向重構(gòu)”總結(jié)篇 渠道的逆向重構(gòu)策略是一種謀求差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的渠道策略。企業(yè)以不同于傳統(tǒng)的方法構(gòu)建自己的渠道體系，其目的是奪取市場(chǎng)交易的速度、廣度和深度。而買方市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)是：產(chǎn)品從制造出來(lái)到交到消費(fèi)者手中的時(shí)間變得越來(lái)越短，經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)要求更少，交換的信息要求更為準(zhǔn)確，實(shí)物流、所有權(quán)流、付款流、信息流和促銷流都會(huì)更加有效，中間的浪費(fèi)被擠壓掉，而渠道逆向重構(gòu)策略在目前的市場(chǎng)環(huán)境中能夠適應(yīng)這種變化趨勢(shì)。Thank youLOREM IPSUM DOLORLOREM IPS