第二章做對即“符合要求”

1、第二章 做對即“符合要求”多包了一層塑料袋(1)接著，克勞士比又一次把話題轉(zhuǎn)到了那個古老的寓言故事：“明明認(rèn)為，做對就是自己認(rèn)為對的就去做，找到足夠多的骨頭和水就是對的，所以就去做了！難道不是嗎？聰聰則認(rèn)為，做對就是不斷地評估，再評估，在穿過秘道的路上，這曾經(jīng)讓聰聰很苦惱，后來，聰聰終于明白過來，如果你想要把事情做對，你就得先明白自己做的怎樣的一件事情。在慧慧看來，做對即是“符合要求”，他相信沒有理由假設(shè)某些事情不能符合要求。他認(rèn)為，做對不是“好、優(yōu)秀、美麗、卓越”等這些術(shù)語，這些都是主觀和含糊的，并不是確切的要求。在工作中一定有一個標(biāo)準(zhǔn)的要求。每個人在工作中必須認(rèn)真對待這個既定的要求，然后必

2、須堅持每次都達(dá)到并且符合這個要求。”“做對就是符合要求，不錯！我經(jīng)歷過這樣一件事?！北葼柡芫脹]有發(fā)言，有些迫不急待了?！耙郧埃以谝粋€非常有名的企業(yè)工作，她為一家日本企業(yè)生產(chǎn)零部件。夏天快要到來了，日本企業(yè)發(fā)來了一批訂單，活兒很急，董事長、總經(jīng)理親自上陣，企劃、營銷人員包括辦公室文員、都到生產(chǎn)一線了！產(chǎn)品終于按期生產(chǎn)出來。董事長非常高興，決定親自安排貨物的發(fā)送。為此，他召開了一個特別會議，在會上，他向與會者出了一道題：我們的服務(wù)如何做到超出客戶的期望？公司策劃總監(jiān)說，現(xiàn)在夏天快到了，貨物在船上，要經(jīng)過10多天才能到日本。一路上盡是風(fēng)雨，貨物會受潮，我們應(yīng)該為貨物專門再包上一層塑料袋，就像超市為

3、我們所做的那樣：免費(fèi)，并且主動提供。聽了這個主意，董事長連想都沒想，就當(dāng)場拍板。塑料袋馬上被專門訂做出來，貨也上船了。董事長坐在電話機(jī)旁，每天等待從日本傳來的消息。電話終于響了，是日本企業(yè)的老板打來的。一上來就是劈頭蓋臉一頓責(zé)問：“你們提供的貨物沒有符合我們的要求！帶有包裝袋的貨物被直接卸在生產(chǎn)線上，而生產(chǎn)線上沒有打開包裝的設(shè)備！”更為嚴(yán)重的是，日本企業(yè)的員工是以秒來計算工資的，打開包裝的工人必須另請。即使是這樣，每耽誤一天，企業(yè)就要損失一萬美金！董事長急火攻心。他迅速組織企業(yè)內(nèi)部員工，凡是有護(hù)照的，一律加急申請，最終，他帶領(lǐng)著8名干部，趕到日本，剛好，包裝已經(jīng)拆了一大半，董事長親自上陣，忙了

4、整整一天，最后把所有的塑料袋拆完了。從那以后，我們企業(yè)再也沒有接到日本企業(yè)的一個訂單。”比爾帶著非常復(fù)雜的心情講完了這段往事。“由此我們可以看出，我們不能低于顧客的要求，難怕低于要求的一點點，也是沒有達(dá)到要求，這就好比中國有古話：行百里者,半一百；同時，我們又不能超過顧客的要求，許多人都喜歡從主觀上超過顧客的要求，其實正所謂過猶不及，超過顧客的要求往往給顧客帶來不必要的麻煩。所以，我們必須站在顧客的角度看，只有顧客需要的，才是顧客的需求；顧客不需要的那一部分，就不是需求。這就要求，我們要符合顧客的要求，恰到好處地達(dá)到要求，而不是低于或者超過這個要求?！弊谝贿叺臈钣煤裰氐恼Z氣分析。受到比爾的故

5、事的啟發(fā)，蓋瑞若有所思?！皩Γ碳冶仨氂涀☆櫩筒挪攀鞘袌龅淖罱K決定者，商家一定要學(xué)會努力達(dá)到顧客的要求，而不是達(dá)到自己的要求，或者用自己的要求硬往顧客身上套。幾年前在內(nèi)華達(dá)州的一個工廠里，曾經(jīng)發(fā)生了這樣一件事。有一天，一個布匹批發(fā)商拿著十種花樣的布料樣本，來到工廠的總經(jīng)理辦公室，要求增加這十幾種花樣布料的生產(chǎn)。那位總經(jīng)理正為近斯的銷售業(yè)績整體滑坡殫精竭慮，見有人親自登門進(jìn)貨，他喜出望外，滿懷熱忱接待了這位批發(fā)商。但當(dāng)他看到批發(fā)商手里拿來的那十幾種布料的花樣時，目光卻驚呆了。原來，前些日子廠里的設(shè)計科經(jīng)認(rèn)為這十幾種布料設(shè)計過于平庸、缺乏藝術(shù)美感。所以，現(xiàn)在這十幾種花樣的布料已經(jīng)早已停產(chǎn)了。為了慎

6、重起見，總經(jīng)理當(dāng)即找來了設(shè)計科的科長，讓他再次對批發(fā)商拿來的那十幾個花樣進(jìn)行評估，結(jié)果還是一樣，那位科長甚至這樣評價這些花樣：像設(shè)計這樣陳舊，幾乎沒有一點新意的花樣也許只有乞丐才會喜歡！結(jié)局大家完全可以預(yù)料得到，那位高談闊論的藝術(shù)天才被總經(jīng)理炒了魷魚。工廠立即開足馬力，按照那十幾種花樣生產(chǎn)出大批布匹。這些布匹一經(jīng)投放市場，就取得了良好的市場銷量。那家工廠也借此機(jī)會，迅速扭虧為盈?！鄙w瑞的故事帶動了房間里的氣氛，大家的情緒逐漸高漲。從需要到需求(1)“蓋瑞的這個故事很有代表性，我們必須站在人的本質(zhì)上，來洞察人的一切需要?！笨藙谑勘仍诜块g里掃視了一圈，一字一板地說。“眾所周知，需要欲望需求，構(gòu)成了

7、營銷基礎(chǔ)的最基本概念。需要：人類本能的基本組成部分，餓了要吃、冷了要穿。欲望：人類的需要經(jīng)由文化和個性塑造后所采取的形式，在本能的基礎(chǔ)上用可滿足的具體實物來描述。需求：當(dāng)用購買力來作后盾時，欲望就變成了需求。人們追求能最大程度地滿足其利益的產(chǎn)品。通俗地說，汽車由代步工具變成身份的象征，豪華汽車的產(chǎn)生就是需求的物化表現(xiàn)。需要往往被人們所處的社會具體化。一個美國人餓了，他的需要是得到一個雞腿烤肉和一瓶可口可樂；而在毛里求斯，人們要是餓了，他想要得到的是芒果、大米、小扁豆和蠶豆。”剛講完故事的蓋瑞不假思索道：“提起需要與需求，我又想起了一件事，不過，那聽起來簡直就是個笑話?！薄芭叮渴裁葱υ?？說出來與

8、大家分享一下。”克勞士比先生并沒有對蓋瑞打斷自己的話語表示絲毫的不爽，相反，他索性讓他講下去，他的嘴唇泯出了一些笑意，仿佛他已經(jīng)聽到了這個笑話的內(nèi)容?！霸?11事件之前，美國總統(tǒng)克林頓曾懸賞1000萬美元捉拿恐怖組織頭號頭目本拉登。911事件以后，總統(tǒng)迅速把這個賞金提高到2500萬美元。然而，令他們迷惑不解的是，阿富汗民眾對此卻依然無動于衷，沒有絲毫的熱情和行動。后來，美國中央情報局經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并非阿富汗人嫌2500萬美元太少，而是在極端貧窮的阿富汗人的心目中，“2500萬美元”是一個空洞無際的天文數(shù)字。對于他們來說，解決每天的柴米油鹽吃飯和生計才是他們的頭等大事，至于那些數(shù)以千萬記的巨額財

9、富，對于他們來說，實在是太遙遠(yuǎn)了于是賞金變成了1000只羊。一時間，阿富汗人轟動了，他們紛紛鉆進(jìn)山林里尋找拉登的下落。一個當(dāng)?shù)厝伺d奮地說：“1000只羊！天?。∧鞘嵌嗝创蟮囊蝗貉虬。∥覀兇遄永镒罡挥械娜思乙仓挥邪酥谎?。如果能有1000只羊，我們?nèi)規(guī)纵呑佣加兄淞?。”“哈哈”蓋瑞的笑話引來了大家一陣捧腹大笑。這一次，克勞士比先生也被逗樂了。稍微平靜一下情緒，他接著剛才的話說道：“任何組織都具有相同的目的：提供需要的解決之道。那么，怎樣才能提供需要的解決之道呢？理所當(dāng)然，把握需要是能否成功的關(guān)鍵。我們不能把產(chǎn)品毫無選擇地賣給任何一個客戶。例如：我們很難把梳子、洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素推銷給和尚；把保險柜賣

10、給乞丐；把照相機(jī)賣給瞎子；把高級音響賣給聾子。對于他們來說，這些產(chǎn)品都是多余的，毫無用處。無論你的銷售人員再怎樣提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，怎樣努力運(yùn)用各種銷售技巧，結(jié)果都是徒勞無益的。作為一個優(yōu)秀的經(jīng)營者，必須時刻關(guān)注消費(fèi)者的需求變化，努力適應(yīng)并符合其需求。在這一方面，中國海爾在國內(nèi)市場運(yùn)作的非常成功。楊，海爾是你們中國的著名企業(yè)，這方面的情況，我想你更清楚，你來給大家介紹一下?！薄昂冒桑揖秃唵谓榻B一下：為了適應(yīng)每一個地區(qū)不同的消費(fèi)群體的不同需要，海爾為北京市場提供技術(shù)最高、價格最貴的高檔精品；為上海家庭提供小型瘦長、小巧玲瓏的“小小王子”；為廣西家庭提供有單列裝水果用的保鮮室的“果蔬王”。2001年，

11、海爾的個性化定單服務(wù)達(dá)到1500萬套。由于充分滿足了不同客戶群休的需求，海爾的國內(nèi)市場占有率和美譽(yù)度也得到了大幅度地提升，市場回報自然異常豐厚。”“現(xiàn)在我們可以再進(jìn)一步想一下：僅僅關(guān)注和適應(yīng)顧客的需要是不是企業(yè)工作的全部？”克勞士比試圖把這個話題談得更深入一些?！班牛@個”三個人都皺著眉頭，冥思苦想?？藙谑勘鹊溃骸捌鋵崳诟嗟臅r候，企業(yè)要做的就是去發(fā)現(xiàn)高增長市場。這就要求企業(yè)不能盲目地去適應(yīng)當(dāng)前市場的一些流行的需求，而要努力去發(fā)現(xiàn)顧客隱藏的真正需求。在現(xiàn)代商場上，對于一些戰(zhàn)略性問題，每個行業(yè)都有著理所當(dāng)然的答案，顧客的需求是什么是這些問題中的一個。比如說：人們購買汽車是要一種運(yùn)輸工具；住酒店

12、都希望有良好的住宿環(huán)境；購買電腦想要的是更快的芯片速度等等。但是，你們有沒有注意到？顧客的真正需求可能隨著環(huán)境的變化而改變。在特定的時期里，也許整個行業(yè)都一致公認(rèn)的顧客需要的功能并不是他們真正想要的。如果企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，就可能立刻打開新的市場空間，甚至成倍地擴(kuò)大市場?！薄笆聦嵳沁@樣的?！鄙w瑞是個汽車迷，他立即把話題接了過來：“在汽車業(yè)一百年多年的發(fā)展史上，每一輪的成功者幾乎都是依靠重新發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)者的需求變化而徹底改變行業(yè)圖景的。在福特之前，汽車完全是一種奢侈品，是少數(shù)富人能夠擁有的玩意，價格高昂，性能不穩(wěn)定，汽車廠商根據(jù)顧客的具體要求定制產(chǎn)品。于是，福特推出了T型車，這款車被稱為

13、“由最好材料制成的大眾之車”，它強(qiáng)調(diào)功能，都是黑色，款型單一。福特通過改變產(chǎn)業(yè)隱含的邏輯，為大眾造車，而不是繼續(xù)滿足整個行業(yè)當(dāng)時認(rèn)為的消費(fèi)者把汽車作為奢侈品的需求，它獲得了成功。差不多20年后，通用汽車的斯隆再一次發(fā)現(xiàn)顧客的需求正發(fā)生變化，大眾階級要的不再只是汽車的功能也就是福特所說的“沒有馬的馬車”他們對汽車產(chǎn)生了情感層面的需求。因而斯隆把通用汽車的戰(zhàn)略定為：生產(chǎn)“為每個錢包、每個目的準(zhǔn)備的汽車”，推出針對不同消費(fèi)群體的汽車型號，每年都有新顏色和新款式推出。汽車的消費(fèi)市場被大大擴(kuò)大了，最典型的表現(xiàn)在人們開始頻繁地更換汽車?？墒堑搅?0世紀(jì)70年代，日本汽車廠商又發(fā)現(xiàn)了新的需求，盡管消費(fèi)者仍在

14、購買汽車，但美國汽車廠商對車“越大越好”的隱含邏輯和飆升的油價產(chǎn)生了沖突。于是，日本人依靠生產(chǎn)小型、節(jié)能的汽車迅速地贏得了大批的市場。”房間里氣氛越來越熱烈，蓋瑞剛剛說完，比爾就立即接著道：“為了開創(chuàng)新的市場，許多商家千方百計地去發(fā)現(xiàn)、挖掘人們的各種需求，有的甚至改變了人們傳統(tǒng)的生活方式。一家皮鞋廠為了廣開銷路，先后派兩個推銷員丹尼斯和桑德去考察一個小島上的皮鞋市場，以便為他們公司制定推銷方案。一個月后桑德首先回來了，他十分懊惱地抱怨說，真不該去那個雞都生不出蛋的破地方。原來，他花了一個月走遍了小島的每一個角落，竟然沒有發(fā)現(xiàn)一個人是穿鞋的。這個小島上，自古以來就沒有穿鞋的觀念，一年四季，他們個

15、個都光著腳就是草鞋，他們也從來不穿，更別說皮鞋了。總之，在這個小島上沒有皮鞋市場。過了兩天，丹尼斯也回來，他欣喜若狂地告訴自己的上級，他花了整整一個月走遍了小島，發(fā)現(xiàn)居然沒有一個人穿皮鞋，如果能夠改變?nèi)藗兊牧?xí)慣，告訴他們穿皮鞋的好處。那么這個小島的銷售市場將是巨大的。上級同意了丹尼斯的行銷計劃，結(jié)果丹尼斯不僅成功了，而且大獲成功。丹尼斯只是付出一定的金錢，讓當(dāng)?shù)氐闹宋锎┻@種皮鞋，然后慢慢地形成了一種時尚流行起來。因為這個小鎮(zhèn)的人以前誰都沒有買過皮鞋，他在這個才30多萬人的小島成功推銷出了25萬多雙皮鞋?！薄斑@簡直創(chuàng)造了一個奇跡！”蓋瑞興奮地叫道。看到三個人討論得熱火朝天，克勞士比心里非常高

16、興，他馬上作了補(bǔ)充：“其實，客戶的許多需要本來就是存在的，只不過客戶沒有注意到。經(jīng)營者做的僅僅是對這些需要巧妙地加以引導(dǎo)，使之變成市場真正的需求。坦率地說，我們現(xiàn)在的市場已經(jīng)極大地滿足了人們各方面的需要。但同時，我們又不可否認(rèn)，我們的市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)掘出客戶的所有需要。隨著時間的推移，社會的進(jìn)步，這樣的需要還會層出不窮，這里面蘊(yùn)藏著巨大的市場潛力。”所有的工作都是一個過程(1)“那么，作為一個企業(yè)解決了市場需要與需求的環(huán)節(jié)是不是就可以保證第一次把事情做對了？”克勞士比向大家提出了一個問題。“當(dāng)然不是！市場需要只是企業(yè)第一次把事情做對的重要一步，但企業(yè)要做到第一次把事情做對，我想還需要做很多相關(guān)

17、的工作，比如：工作的過程、工作的結(jié)果等等?！睏畲鸬馈Ｉw瑞和比爾顯然還沒有反應(yīng)過來。“其實，我們不妨把所有的工作都看作一個過程。我們可以想一下，所有的工作是不是都可以用這來表示？”說著，克勞士比在黑板上寫下了一個公式：輸入活動輸出。“首先，我們必須在工作中輸入信息、材料、裝置、設(shè)備、知識、程序以及工作標(biāo)準(zhǔn)。然后，我們在活動階段要制定工作的步驟，進(jìn)行必要的操作活動。最后，我們輸出產(chǎn)品和服務(wù)?！薄按_實是這樣的，”蓋瑞道。比爾和楊也都認(rèn)同地點了點頭?！捌鋵崳@個公式并不新鮮。當(dāng)今世界幾乎所有的現(xiàn)代企業(yè)都在實行流程化管理，就是由這個公式生發(fā)而來的，只不過他們是不自覺地運(yùn)用了這個公式而已。流程化管理大家應(yīng)

18、該聽說過吧？”“流程化管理就是將任務(wù)或工作內(nèi)容，沿縱向細(xì)分為若干個前后相連的工作單元，然后進(jìn)行分析、改進(jìn)、優(yōu)化整合。比如：冰箱的生產(chǎn)過程就可以被分解為156個連續(xù)的工序，同時，與這些工序相對應(yīng)，還有545項操作要求。”楊回答道。“很好，”克勞士比贊許地對楊點點頭，“我們剛才提到，幾乎所有的企業(yè)都有工序流程分析，但許多企業(yè)僅止于工序分解，操作要求，方法不精細(xì)、不嚴(yán)密。而企業(yè)要想做到第一次把事情做對，就必須首先制定精細(xì)嚴(yán)密的工作流程。海爾在這方面做得是比較出色的，楊，你可不可以再介紹一下海爾在這方面是怎么做的？”“好吧”，克勞士比先生對中國海爾的崇拜使楊倍感自豪，“海爾不僅在生產(chǎn)上開展工作流程化管

19、理，而且還將流程分析方法延伸到所有的職能部門、銷售以及其他非生產(chǎn)部門。比如“國際星級一條龍服務(wù)”流程，被分解為研發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪六個服務(wù)工序，各個工序都有規(guī)范化、制度化操作要求。其中的售后服務(wù)過程，又被分解為5個動作和服務(wù)質(zhì)量規(guī)定：一副鞋套：進(jìn)門之前要先把自己的鞋套上，以免弄臟了用戶的地板或地毯。一塊墊布：干活時先在地上鋪好，也是為了避免弄臟用戶的地板或地毯。一塊抹布：安裝維修完畢之后，要把電器重新擦干凈。一張服務(wù)卡：作為用戶檔案管理的數(shù)據(jù)庫資料。一件小禮物：送給用戶，可以起到廣告宣傳的作用。另外，與所有的服務(wù)過程相關(guān)的操作規(guī)定還包括3個24小時： 24小時熱線服務(wù)，24小時登

20、門服務(wù)，24小時電話回訪；5個不許：服務(wù)中不許抽煙、不許喝酒、不許吃飯、不許喝用戶的水、不許收受用戶禮物。海爾集團(tuán)的張瑞敏曾經(jīng)表示，流程再造與企業(yè)文化是海爾集團(tuán)的致勝法寶，其他諸如技術(shù)、市場、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系統(tǒng)）等等只是這兩個法寶的外延。海爾集團(tuán)也曾宣稱：“中國唯一一家當(dāng)天付款的企業(yè)就是海爾集團(tuán)”、“唯一一家從一個巨大的倉庫演化成了一個高效準(zhǔn)時（Just In Time）的倉庫的企業(yè)也是海爾集團(tuán)”。可惜的是，許多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾集團(tuán)的時候，太看重海爾集團(tuán)的外延而不是關(guān)注其內(nèi)涵。”聽完楊的介紹，克勞士比繼續(xù)道：“無論工作的流程化，

21、還是流程再造，都是所有的工作都是一個過程的運(yùn)用。把工作當(dāng)作一個過程，整個過程任何一個節(jié)點出現(xiàn)錯誤，都不能保證第一次把事情做對。因此，我們必須對整個過程實現(xiàn)有效地控制，以保證每一個點都是正確的，從而實現(xiàn)管理零缺陷的?！睏钜廊皇艿娇鞓非榫w的感染：“我曾經(jīng)有機(jī)會去過三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場。在那里，根本看不到在其他企業(yè)內(nèi)常見的手持檢測儀器進(jìn)行質(zhì)量檢查的檢查員的身影，但是他們生產(chǎn)的溴化鋰吸收式制冷機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量卻遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)同行業(yè)廠家而高居榜首。原來，三洋制冷在全公司內(nèi)推行了零缺陷的質(zhì)量管理的。 你絲毫不用擔(dān)心沒有檢查員，一旦加工出不合格品該怎么辦。三洋制冷在用最先進(jìn)的檢測儀器檢測產(chǎn)品的最終質(zhì)量的同時，取消

22、工序檢查員，把質(zhì)量三確認(rèn)原則作為質(zhì)量管理的最基本原則，即每一位員工，都要確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量，確認(rèn)本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認(rèn)交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量，從而在上下工序間創(chuàng)造出一種類似于買賣關(guān)系的三洋制冷特有的管理現(xiàn)象。上道工序是市場經(jīng)濟(jì)中的賣方，下道工序是買方，是上道工序的用戶，如果賣方質(zhì)量存在問題，則買方可拒絕購買，不合格品就無法繼續(xù)流通下去。正是通過這種買賣化的獨特的質(zhì)量管理方式，三洋制冷形成了沒有專職檢查員，但每個員工都是檢查員的人人嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)的局面，從而保證了不合格品流轉(zhuǎn)為零的目標(biāo)得以實現(xiàn)，確保最終生產(chǎn)出近乎完美的零缺陷產(chǎn)品。三洋制冷追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低損失

23、，從而實現(xiàn)了3N的工序質(zhì)量控制目標(biāo)，即：不接受不良品，不生產(chǎn)不良品，不轉(zhuǎn)交不良品，達(dá)到了不良品流轉(zhuǎn)率為零的工序質(zhì)量控制目標(biāo)。”“大家可以想一下，這種質(zhì)量確認(rèn)法，與傳統(tǒng)質(zhì)量管理有什么相同點和不同點？”克勞士比提示大家。比爾很長時間沒有發(fā)言，他輕輕地說道：“這和傳統(tǒng)質(zhì)量管理的互檢法比較相似，關(guān)鍵的不同點在于，傳統(tǒng)的互檢只是挑出別人的毛病，與己無關(guān)。而這種確認(rèn)法則講究確認(rèn)者的責(zé)任，要求本工序的操作人員必須同時承擔(dān)起上道工序的責(zé)任，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，使質(zhì)量責(zé)任制真正落實到每個操作者肩上，通過相應(yīng)的考核，真正實現(xiàn)責(zé)任與利益的統(tǒng)一。轉(zhuǎn)入加工的確認(rèn)點是連帶責(zé)任的開始，也是對自我確認(rèn)的肯定。就其實質(zhì)來講，

24、它是企業(yè)自檢、互檢經(jīng)驗的再發(fā)展?！薄斑@三條看似簡單，真正做起來并形成良好的質(zhì)量意識和習(xí)慣卻是一個很長的培育和實踐過程。這其實已經(jīng)涉及到我們將要提到的一些內(nèi)容。三確認(rèn)變單純的事后控制為事前預(yù)防、事中控制、事后總結(jié)提高的管理模式，以員工工作質(zhì)量的提高使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效保證和改善，使員工做到了集生產(chǎn)者與檢查者于一身，它可以有效預(yù)防和控制不良品的發(fā)生和蔓延。”克勞士比總結(jié)道。既要過程又要結(jié)果(1)“不過，先生！”比爾皺著眉頭，好像想起了什么：“我心里突然有一個疑問：您剛才說過要把所有的工作都當(dāng)作一個過程、關(guān)注過程，而跟過程相對應(yīng)的是結(jié)果，那么，我們是不是說，就可以只要過程、不要結(jié)果，或者說結(jié)果可有可無

25、呢？其實，在我看來，結(jié)果也挺重要的?！薄吧系郏∧阍趺磿羞@樣奇怪的想法呢？”蓋瑞幾乎要跳起來?！芭叮〔?！他的想法妙極了！我們不妨將這個話題展開，看一看是過程重要呢，還是要結(jié)果更重要？”克勞士比高興地看到大家的討論已經(jīng)進(jìn)入了一個新的層次和階段?！拔覀儾环料忍_來想一想，就拿你們比較感興趣的談戀愛說，你們認(rèn)為是過程重要呢，還是結(jié)果更重要？在你們年輕人中間，現(xiàn)在不是很流行一句話叫什么不在乎天長地久，只在乎曾經(jīng)擁有嗎？”克勞士比笑著說?！安唬≈袊惺自娺@樣寫道：兩情若是久長時，又豈在朝朝暮暮，意思截然相反。我認(rèn)為，對于愛情，每一個人都既想擁有甜蜜的過程，又想擁有美滿的結(jié)果。正如原微軟中國公司總經(jīng)理吳士

26、宏所說的精彩與完美。人的一生都在追求過程的精彩與結(jié)果的完美。其實，我們?yōu)槭裁匆褍烧吒盍验_來呢？一方面，沒有過程，哪來的結(jié)果？有了過程才會有結(jié)果。另一方面，過程是為了結(jié)果，光有過程沒有結(jié)果，過程就沒有任何意義?！睏铛r明地提出了自己的看法?！昂芎茫敲次覀冊侔阉季S跳回來，把所有的工作都當(dāng)作一個過程，并不是讓我們只關(guān)注過程，達(dá)到工作的結(jié)果才是我們的根本目的。如果沒有達(dá)到工作的結(jié)果，即使在過程中第一次把事情做對，對于我們也是沒有任何意義的。所以，既要過程又要結(jié)果，我們才能真正地實現(xiàn)第一次把事情做對?！笨藙谑勘蕊@得非常開心?！拔覀兂３Ｂ犎苏f：自己如何如何勤奮努力，如何如何盡心盡責(zé)，可工作總是原地踏步，

27、不見有任何起色，為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？實際上，他們只關(guān)注于我做了什么，而不關(guān)注我做到了什么，他們總是只把注意力放在過程上而從來都不關(guān)注結(jié)果，所以他們注定一生碌碌無為?！薄按_實是這樣的，”比爾嚴(yán)肅地說道，“現(xiàn)實中，許多人走到另一個極端：過于注重過程，而忽略了結(jié)果。許多現(xiàn)代企業(yè)中的員工依然停留在朝九晚五的“上班”心理層面，他們只是在完成上級交辦的任務(wù)，僅此而已，有的甚至只是抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的心理在混日頭。如果在一個企業(yè)里，大多數(shù)員工都不關(guān)心自己一天的工作與企業(yè)的未來效益之間有多少因果關(guān)系。這樣的企業(yè)已經(jīng)死去！”“現(xiàn)代企業(yè)正越來越認(rèn)可一個新的理念：做任何事情都要講究效率和效益! 不僅要

28、努力去做事，更要把事情做成，做好!”楊再次加入進(jìn)來?！拔乙郧霸谝患夜旧习啵k公室里有兩個辦事員小張和小王。兩個人的工作任務(wù)幾乎完全相同。小張每天提早上班，推遲下班，連星期六、星期天都不休息。但是，由于他總是不能按質(zhì)按量地完成領(lǐng)導(dǎo)布置的工作，領(lǐng)導(dǎo)對他時有抱怨，甚至對他嚴(yán)加批評。弄得他每天都愁眉苦臉，心力憔悴。而小王卻從不加班加點，只是每天把該做的事情都做好，每天報告給領(lǐng)導(dǎo)的都是自己的進(jìn)度很好的消息，領(lǐng)導(dǎo)對他總是笑臉相迎，經(jīng)常表揚(yáng)，最后將他提拔為部門主管。一個員工要想在工作中第一次把事情做對，就必須從一開始就牢固樹立自己的結(jié)果意識，以實現(xiàn)工作結(jié)果為唯一的目標(biāo)。絕不像驢子拉磨那樣，辛辛苦苦、認(rèn)認(rèn)

29、真真地一條道走到黑。”楊一邊說著，一邊學(xué)著驢子拉磨的樣子，在房間里轉(zhuǎn)了一圈，這引來了大家一陣哄堂大笑?？藙谑勘扔檬质疽獯蠹野察o一下：“所以，每一個想在事業(yè)上有所作為的人都應(yīng)該明白：在工作中只強(qiáng)調(diào)過程的人，不管他現(xiàn)在有多高的職位，他只能在工作中充當(dāng)配角。而那些看重貢獻(xiàn)、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的人，總是站在老板的角度考慮問題。在工作中，他們通常視野開闊，認(rèn)真考慮自己現(xiàn)在的技能水平、專業(yè)，乃至自己領(lǐng)導(dǎo)的部門與整個組織的目標(biāo)是否相適應(yīng)。他們還會更進(jìn)一步從客戶或消費(fèi)者的角度出發(fā)，去考慮市場銷售以及后續(xù)服務(wù)問題。因為不管生產(chǎn)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)，其目的都是為了滿足消費(fèi)者或客戶的需求。一個士兵不能圓滿地完成任務(wù)，不可能

30、得到軍功章。一個人即使忠誠于老板，但如果不能為老板創(chuàng)造財富，老板同樣無法委以重任。無數(shù)事例證明，既能和老板風(fēng)雨同舟、又具備較強(qiáng)的工作能力、總能圓滿完成老板交給的任務(wù)的人，才是老板最欣賞的員工。現(xiàn)代企業(yè)中，老板可能會欣賞某一個員工的性格、能力、水平，但最終是以結(jié)果來說話，一個優(yōu)秀的員工不在于他表面上看起來多么精明能干，也不在于他說了多少豪言壯語，關(guān)鍵在于他工作的成就和結(jié)果，能否讓老板拍案叫絕。”蓋瑞恍然大悟：“我明白了，從前我們常提到：我努力了，所以我問心無愧。現(xiàn)在我們必須說：我努力了，并且我做到了成功?！闭f到做到做已承諾、已同意的事(1)“那么，怎么才能實現(xiàn)工作結(jié)果呢？也就是說我們在工作的過程

31、中，應(yīng)該怎么去做？遵循什么樣的原則呢？”楊問道。“首先，應(yīng)該符合要求，如果不能符合要求，就不會產(chǎn)生符合要求的結(jié)果?！北葼栂袷窃谧匝宰哉Z?！皩Γ笨藙谑勘日f道：“任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只有符合要求，才是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。質(zhì)量即符合要求，符合客戶與市場的客觀要求，而不是企業(yè)自己主觀認(rèn)為如何好。所以在這中間沒有、也不應(yīng)該有任何主觀色彩。對了，你們記不記得前幾年，曾經(jīng)有一個猶太商人和一個韓國的商人為了10000箱罐頭打官司的事？”“我知道，”蓋瑞搶道，“當(dāng)時，我正好看到了關(guān)于這場官司的詳細(xì)情況報道：一位韓國商人和一個英國的猶太商人簽訂了10000箱罐頭合同，合同規(guī)定每箱20罐，每罐100克。但在

32、出貨的時候，韓國人卻裝了10000箱150克的罐頭，貨物的重量雖然比合同多了50，但是猶太商人卻拒絕收貨。韓國出口商無奈地表示，愿意超出合同的重量不收錢，但是猶太商人還是不同意，并要求賠償，理由是違反了他們之間簽訂的合同。最后幾經(jīng)談判，出口商無可奈何，賠了猶太商人10多萬美元，還要把貨物另作處理。當(dāng)時，包括我在內(nèi)，許多人都不理解猶太人的這一做法。”“從國際貿(mào)易規(guī)則和國際慣例來講，合同的品質(zhì)條件是一項很重要的條件，法律上把它稱為要件。合同規(guī)定的商品規(guī)格是每罐100克，而出口商交付的卻是150克，雖然重量增加了50克，但是賣方?jīng)]有按規(guī)定條件交貨是違反合同的。按國際慣例，猶太商人完全有權(quán)拒絕收貨并提

33、出索賠?！北葼柺枪鸱▽W(xué)院的高材生，從法律的角度分析對他來說是駕輕就熟。“從猶太商人的角度來看，他購買這樣規(guī)格的商品，有著自己特定的商業(yè)目的，包括消費(fèi)者的愛好和習(xí)慣、市場供需情況、對付競爭對手的策略等。如果出口方裝運(yùn)的150克罐頭不適應(yīng)市場消費(fèi)習(xí)慣，那自己肯定會受到損失。而在一些進(jìn)口管制比較嚴(yán)格的國家進(jìn)口申請許可證是100克的，而實際是150克那很容易遭到有關(guān)部門的質(zhì)疑，被懷疑為有意逃避進(jìn)口管理和關(guān)稅，以少報多，是要受到罰款的處罰或者被追究責(zé)任的。這對猶太商人來說實在是得不償失。”“關(guān)于猶太人的經(jīng)商智慧，我在很早就聽說了，猶太人特別地重視合同，一旦建立這種契約關(guān)系，就必須遵守。在他們的傳統(tǒng)里，

34、人之所以存在是與神簽訂了合約所致。在世界上，猶太人被稱為“契約之民”，他們把合約引進(jìn)了生意，并且認(rèn)為合約是生意成功與否的關(guān)鍵，是神圣不可侵犯的，誰若無緣無故毀約，就是對神的褻瀆，必遭到神的懲罰。因此，猶太人是絕對不會容許這樣的人存在的，他們一定會嚴(yán)格追查到底，不留任何情面。”楊站在歷史的角度作了解析。“由此我們不難理解，第一次把事情做對的全部過程就是要建立這樣的習(xí)慣：使員工和供應(yīng)商們做他們所承諾過的事，亦即符合已同意的要求。一旦答應(yīng)就必須兌現(xiàn)，也就是說到做到。所以，質(zhì)量的真諦就是誠信。實質(zhì)上這也正是客戶的需要，是需要就是黃金，而且這簡直就是屬于企業(yè)自己的一棵貨真價實的搖錢樹?！笨藙谑勘壬袂橛行?/p>

35、激動。“的確，凡是說到做到，誠實守信的企業(yè)，最終都獲得了成功?！鄙w瑞說道，“泰勒斯就是這樣一個依靠誠信成功的企業(yè)家，他的成名之作是用飛機(jī)空運(yùn)了十萬套刀叉?！薄笆菃幔空f出來大家聽聽。”“有一次，標(biāo)準(zhǔn)石油公司向餐具經(jīng)銷商阿拉斯加人泰勒斯訂購了十萬套餐刀和叉子，交貨日期為11月6日，地點是圣弗朗西斯科。泰勒斯不敢怠慢，立即請廠商為他趕制。然而讓泰勒斯始料不及的是，由于工期較緊，生產(chǎn)原料緊張，生產(chǎn)廠家遲遲不能按期交貨。泰勒斯對此十分著急，但是事情已經(jīng)這樣了，他也回天無術(shù)。直到11月5日深夜，廠商才把這十萬套刀叉送到了泰勒斯的手中。為了信守契約，泰勒斯只好咬咬牙，決定把這批刀叉空運(yùn)至圣弗朗西斯科! 6小

36、時內(nèi)將十萬套刀叉裝上飛機(jī)，11月6日，這架飛機(jī)裝載刀叉到達(dá)了交貨地點圣弗朗西斯科。這下，泰勒斯付出了慘重的代價：額外地多支出了3萬美元，而要運(yùn)送的不過是十萬套刀叉。標(biāo)準(zhǔn)石油公司的人知道后，只說了一句：“按期交貨，很好! ”至于那昂貴的飛機(jī)租金，他們連問也沒有問。泰勒斯的同行大覺驚訝：“你瘋了嗎，泰勒斯，多花3萬美元就為了十萬套破刀叉?”泰勒斯嚴(yán)肅地回答：“作為生意人，不管你有什么理由，你必須按照合同準(zhǔn)時交貨。哪怕是由于別人的原因而給你造成了損失，你也沒有理由不按期交貨。這就是規(guī)則，必須這樣做啊?！睆拇艘院螅瑯I(yè)界都認(rèn)識了這位重合同守信用的阿拉斯加人，許多商人都來和泰勒斯做生意了，于是大量的訂單雪

37、片般地飛來。泰勒斯的生意迅速增長，在數(shù)年之中，就成為全球最著名的餐具代理商。恪守契約，講究信用，使泰勒斯成為億萬財富?！甭犃诉@個故事，克勞士比說道：“值得信賴是對一個組織的最高評價，也是一個組織走向成功的起點。在這樣的組織里，所有日常的業(yè)務(wù)工作每次都能按照要求正確地完成，因此總是能夠做到第一次把事情做對，從而他們與員工、供應(yīng)商和客戶的關(guān)系都獲得了成功。相反，如果不能符合要求，即不能第一次把事情做對，就必須付出相應(yīng)的代價！換句話說：工作的質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的。那么，這到底是一種怎樣的代價呢？它包括哪些方面呢？又表現(xiàn)在哪些地方呢？”不符合要求的代價(1)“這個范圍太寬泛了，我不能具體表

38、述，”蓋瑞說道，“但我想，從小處說，它關(guān)系到一個人、一件事的成功與失?。粡拇筇幷f，它可能影響到一個組織、一個國家的興盛與衰亡。”克勞士比微笑著點點頭：“在解釋這個問題之前，我想先給你們講一個故事：從前有個年輕人，做了一件讓自己很后悔的事。于是他找到據(jù)說是無所不能的住在深山老林中的一個巫婆。年輕人說：“請給我后悔藥，因為我很后悔做一件事情?！薄昂茫愕鹊?。”巫婆轉(zhuǎn)身從她住的木屋中取出一瓶顏色很詭異的紫色的藥水，對年輕人說：“喏，拿去。”年輕人接過來，不加任何思索就喝了，結(jié)果在瞬間便死了。臨死前，他臉色猙獰，巫婆在年輕人臨死前對他說：“這個世界上的后悔藥就是死亡。下一世，記著不要做讓自己后悔的事情

39、。做錯的事情，很多是無法彌補(bǔ)的，努力去把事情做對吧，痛苦和后悔的惡魔才不會接近你?！薄笆澜缟蠜]有后悔藥！”克勞士比斬釘截鐵地說道，“上帝不讓生產(chǎn)后悔藥的原因就是：在上帝看來，人類完全有能力第一次就把事情做對！”“可是，他沒有想到的是，人類有能力做對，卻總是莫名其妙地不斷犯錯?！睏钶p輕道?？藙谑勘却蛄艘粋€手式，他示意楊不要打斷自己的思路?！霸?jīng)有一位公司的經(jīng)理對我說過這樣的一件事：他們的員工餐廳本來是用餐票的，現(xiàn)在改為用卡了。在用卡以前，員工們一般到月底都有余額，尤其是女員工，可節(jié)省10元左右呢。管理部的人認(rèn)為，餐票不衛(wèi)生，又不便保管，而改用刷卡，又有效率、又有時代感。員工們也認(rèn)為刷卡方便。事情

40、似乎皆大歡喜，可使用者總有說不出的煩惱。因為往往還在月中，他們在買飯時就被很尷尬地告知沒錢了。這不可能。他們總是搔著頭說，我以前從來用不完。問題出在哪兒呢？是員工的錢不夠嗎？是餐廳的讀卡設(shè)備有差錯嗎？都不是！其實，原因還是在自己。比如，大家都有用信用卡消費(fèi)的體驗，在富麗堂皇的商場里，你懷揣著卡可以任意選購商品；還會很瀟灑地對售貨小姐說：請給我包起來。因為你知道，卡里即使錢不夠，也是可以透支的。但如果我們改用現(xiàn)金，讓你拿著一摞現(xiàn)金去購物，當(dāng)你一張一張地數(shù)著付錢時，你還能那么灑脫嗎？其實，卡就好比成本，是允許我們花的。而伴隨著你數(shù)鈔票的心跳的感覺，你是否就體會到成本的三味了呢？ ”克勞士比一席話讓

41、三個年輕人都陷入了深思，他們像一座座泥塑一樣，定定地坐在那里，等待著他的答案。“事實上，從某種意義上說：質(zhì)量是免費(fèi)的。只有我們按已達(dá)成的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而常規(guī)的成本中卻包含并認(rèn)可了返工、報廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，反而掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補(bǔ)補(bǔ)，做第二次、第三次。這些都是額外的浪費(fèi)，是“不符合要求的代價”（）。統(tǒng)計表明，在制造業(yè)，這種代價高達(dá)銷售額的2025，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)3040！我們處在利潤干涸的年代，原料在上漲，而市場價格卻在下降，兩頭擠壓，企業(yè)基本上只有很小的生存空間了；加上許多行業(yè)的進(jìn)入門檻又低，競爭趨于惡化，更加讓我們對存

42、在的巨額浪費(fèi)瞠目結(jié)舌！不要再哭訴著說成本下不來呀，取消信用卡，使用現(xiàn)金吧！那樣就會讓心跳的感覺變成我們工作中的質(zhì)量意識。如果你在服裝生產(chǎn)線上，把工人扔掉的布頭的統(tǒng)計數(shù)字或指數(shù)用溯源法折返回去，用實物醒目地貼在墻上：塊布頭塊布頭件內(nèi)衣；塊布頭件內(nèi)衣件襯衣這不就是在教員工們數(shù)錢嗎？如果在電子產(chǎn)品生產(chǎn)線上，你把墻上的缺陷率、什么什么率換成一目了然的實物或錢：比如，個零件個配件個微型收錄音機(jī)；個配件個微型收錄音機(jī)個隨身聽這樣，不是就可以讓員工們了解代價的含義嗎？”聽了這些話，三個人似乎明白了許多?？藙谑勘却颐Φ睾攘艘淮罂诳Х龋制炔患按卣f下去：“一旦企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到，就會把注意力集中到識別和確認(rèn)要求

43、、了解和改進(jìn)過程上，從而設(shè)定有效的目標(biāo)以符合已達(dá)成的要求。因為要求和過程越清楚，越有可能把事情做對；要求和過程越明確，才越有可能第一次就做對。否則，做得越多，代價越大；做得越累，成本越高。這正是缺陷預(yù)防的態(tài)度，也正是零缺陷管理的心態(tài)。因此，管理者的職責(zé)就是要用代價這種質(zhì)量管理的語言教育每一個人，上下達(dá)成共識，使用共同的語言。如此，方可使質(zhì)量成為獲利的最后的機(jī)會！如果企業(yè)的老板只認(rèn)為派幾名成本會計去外面學(xué)習(xí)幾天，回來后就想用別人的模式和資料建立自己的質(zhì)量成本制度，然后品著咖啡，靜待下面的成本自動地削減殆盡。那么，你等到的只能是基層的試探的電話、飽含水份的數(shù)字以及敷衍了事的笑臉。這時，我們唯一能夠

44、告訴他的是：你要為此付出代價！大家都知道：即利潤，代價就是， 利潤就是削減代價（）。”克勞士比帶著狡黠的笑意說完這些話。蓋瑞忍不住為他最后的那句幽默笑出聲來，而楊卻不知不覺想起了許多事情，他深有感觸地說：“在我們國家的許多國營企業(yè)就流行著一個名詞叫做企業(yè)905?！薄捌髽I(yè)905”，比爾有些丈二和尚摸不著頭腦，“什么意思？”一錢呢？“這是形容國營企業(yè)內(nèi)有一些人，早上9點鐘準(zhǔn)時到公司來打上班卡，下午5點鐘，又會準(zhǔn)時打下班卡，但是上午9點到下午5點中間的生產(chǎn)力是0。其實這個“0”，不是沒有，而是一個負(fù)數(shù)。”楊感到非常地痛惜。“為什么是負(fù)數(shù)呢？”比爾依然不太理解。“因為這些人可以說是企業(yè)的垃圾，可是誰又

45、會承認(rèn)自己是垃圾呢？要證明自己不是企業(yè)內(nèi)的垃圾，最簡單的方法就是用忙來證明自己的重要性。他們往往會對大家表示“像我這么忙的人，你們會說我不重要嗎？如果不干了，那么，企業(yè)要安排多少人，才能接替我的工作。他們很“忙”，當(dāng)然會做出一些“成果”來，然而，這種成果仍然是垃圾。更令人煩惱的是這些人并不會清理自己制造出來的垃圾，有的企業(yè)還必須有人來處理他們所制造出來的垃圾。于是，國家要為此付出的代價就包括：垃圾的工資、垃圾制造垃圾的代價、別人處理垃圾的工資和代價。這些就是不符合要求的代價。”楊甚至為自己同胞中有這樣的人感到有些恥辱，他深吸了一口氣?！捌鋵崳词乖谖覀儑业脑S多企業(yè)，都廣泛地存在這樣的情況?！?/p>

46、克勞士比認(rèn)真地聽楊說完，說道：“要知道組織要為我們每個人的工作支付的代價包括：必要的符合要求的代價、必要的其他費(fèi)用、不必要的不符合要求的代價。工作中不符合要求的代價也可以說成是無意義工作的浪費(fèi)。組織經(jīng)常要為我們員工的工作支付許多不符合要求的代價，主要包括以下幾個方面：首先，補(bǔ)救缺失。比如，不少企業(yè)員工們把太多的時間花在尋找物品上。因為，每個人每天可以運(yùn)用的工作時間都是固定的，而找東西根本不能算是一項有意義的動作，當(dāng)我們把時間投入在這方面，自然會減少真正的工作時間。其次，重復(fù)勞動。同一件工作，某甲做了一遍，等一下某乙又再做一遍，除非是某甲做的不理想，否則某乙這個動作，是不是一種浪費(fèi)呢？是不是會帶

47、來成本上的增加呢？然而，這種同一件工作卻出現(xiàn)重復(fù)作業(yè)的情形，在企業(yè)內(nèi)還是屢見不鮮。再次，過時勞動。某一類產(chǎn)品已經(jīng)沒有銷路，或是被其他的東西取代，可是，因為缺乏這方面的情報，還是在生產(chǎn)它們。這種的作業(yè)根本就是一種無意義的。比如，按照稅法上的規(guī)定，電腦設(shè)備要用滿10年才可以報廢，可是，電腦升級速度實在太快了，幾乎每年都在汰舊換新。而根據(jù)規(guī)定，舊機(jī)器沒有超過使用年限，如果要轉(zhuǎn)送給其他的單位使用，因為涉及到財產(chǎn)的報廢，手續(xù)非常繁復(fù)，因此，不少承辦人員，本著多一事不如少一事的心態(tài)來面對這個問題，寧可把這些的電腦堆進(jìn)儲藏室，也不愿意把它們轉(zhuǎn)贈給某些欠缺資源與經(jīng)費(fèi)的單位，讓這些電腦再創(chuàng)它們的第二春。這種多一

48、事不如少一事的心態(tài)，形成許多資源的浪費(fèi)。另外，應(yīng)付性勞動。應(yīng)付而產(chǎn)生的工作，根本就是一種無意義的工作，當(dāng)然會為企業(yè)帶來成本上的浪費(fèi)。還有，其它不必要的額外勞動。對企業(yè)而言，為沒有生產(chǎn)力的加班而多付出的加班費(fèi)，是一種額外的成本，當(dāng)然屬于一種浪費(fèi)。比如，本來下班前就可以完成的工作，卻因為機(jī)械臨時發(fā)生故障，而不得不停工，這一停工所造成的影響，可能就得運(yùn)用加班來追上進(jìn)度了?；蚴潜緛響?yīng)該如期完成的工作，因為當(dāng)事人在工作中沒有全心投入，或是由于工作不熟練，而造成須要用加班來完成。”二歷史的PONC“先生，”楊已經(jīng)完全從剛才復(fù)雜的情緒中擺脫了出來，“我們是不是可以把思維再擴(kuò)展一些？我的意思是說：比如，我們是

49、否可以把PONC這個概念引入歷史領(lǐng)域？”“為什么不呢？當(dāng)然可以！我們完全可以說：歷史為不符合要求付出的代價就是歷史的PONC?！笨藙谑勘葹闂畹娘@著進(jìn)步感到驚奇和興奮，他發(fā)現(xiàn)這個來自古老東方的年輕人有著一張近乎方形的臉，一雙又黑又亮的大眼睛透射出一種難以琢磨的睿智，極具穿透力。“那么，歷史的PONC可以說是世界各國都存在的，而我們中國的感受異常深刻。”楊回想想自己民族幾千年的興衰沉浮，心中充滿了無限感慨?！拔覀冎袊?jīng)有五千年輝煌的文明史，我們的祖先長期以來一直走在世界的前列。然而到了近代，我們卻落伍了。直到現(xiàn)在我們還僅僅是一個發(fā)展中國家，與發(fā)達(dá)國家相比，我們還存在巨大的差距。為什么會有如此的差

50、距？通過深刻地反省和冷靜地分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，落后的原因就是我們民族為歷史付出了太多的不必要的代價！我們僅以唐朝一個朝代為例，就可以說明歷史為不符合要求而付出代價有多大！唐朝是是我們中國第一次興盛的極點，也是第一次走向衰弱的起點。隋末農(nóng)民起義時，李淵乘機(jī)起兵攻入長安，建立唐朝。從唐高祖李淵到唐玄宗李隆基，這期間的唐朝是中國古代史上的最輝煌的時期。唐朝的時候疆域比現(xiàn)在幾乎大一倍，在世界上處于絕對領(lǐng)先的地位。世界上大多數(shù)歷史學(xué)家都認(rèn)為，唐朝在當(dāng)時世界上是最先進(jìn)的國家，它不僅強(qiáng)大，而且先進(jìn)。我舉個簡單的例子，就可以說明這一點。在唐朝開元年間，河北河南的幾個國家級糧倉儲備的糧食總共達(dá)到了9600萬石，

51、也就是說，光國家的儲備糧就夠全國每個人將近兩石糧食，這還不算大量的儲藏在老百姓手里的糧食，當(dāng)時一斗米只要五文錢，五個銅錢，米便宜到那個程度，以至于許多倉庫里米因為吃不完，堆放得太久，到了爛掉的程度。開元盛世的強(qiáng)大不僅僅在于它高居世界首位的物質(zhì)生產(chǎn)水平，更重要的是唐朝的精神生產(chǎn)和精神面貌。它有當(dāng)時世界上的先進(jìn)文化和高昂的民族精神，而這些是一個國家、一個民族最寶貴的品格和財富。強(qiáng)盛，是歷史對一個國家、一個民族的永恒要求。為此，皇上以及天下臣民應(yīng)該做到敬業(yè)、謹(jǐn)慎，上下同心，居安思危，不滿足于現(xiàn)狀。可是，唐朝的天下到了李隆基時，卻因為唐朝人不符合歷史要求的做法而付出了代價。不符合要求情況具體包括以下幾

52、個方面：（一）皇上：公元712年8月庚子日，唐睿宗禪位給李隆基，即唐玄宗。唐玄宗是唐代的中興之主，他很有才略，在他統(tǒng)治前期，勵精圖治、勤政愛民，使唐朝在開元年間達(dá)到了文治武功的鼎盛，史稱為“開元之治”?？墒翘鞂毮觊g，他納楊玉環(huán)為妃，封為貴妃。在楊貴妃陪伴下，唐玄宗開始縱情聲色，政務(wù)逐漸荒廢。（二）官員：官員們把從老百姓身上搜刮來的奇珍異寶源源不斷地運(yùn)到長安，貢獻(xiàn)給楊貴妃和唐玄宗。凡是貢獻(xiàn)最多最好的人都升了官，或者從地方上調(diào)到長安來作京官。有句話說：一人得勢，雞犬升天。楊貴妃得寵，她的全家跟著都受到唐玄宗的恩寵，他們把持朝政，使唐朝的政治變得非常腐敗。后來，節(jié)度使統(tǒng)領(lǐng)十大兵鎮(zhèn)，坐擁軍政財權(quán)，安祿

53、山與楊國忠爭權(quán)奪勢。公元755年至763年，安祿山和史思明先后發(fā)動了一場對中央集權(quán)的叛亂，這就是 “安史之亂”。在這場長達(dá)八年的戰(zhàn)爭中，唐玄宗以及他的臣民為此付出了沉重的代價：首先，人民群眾特別是黃河中下游的人民遭到了空前的浩劫，北方經(jīng)濟(jì)受到很大破壞。出現(xiàn)了白骨露于野，千里無雞鳴的蕭條慘景。同時，戰(zhàn)亂導(dǎo)致物資短缺，物價飛漲，斗米萬錢。而人民流散，戶籍散佚，使租庸調(diào)制遭受嚴(yán)重破壞，國庫收入大減。其次，唐朝中央的力量被嚴(yán)重削弱，各地出現(xiàn)了40多個大小軍閥，形成了藩鎮(zhèn)割據(jù)邊患頒繁的局面。再次，開始形成宦官專權(quán)的局面?；鹿俪税彩分畞y，得以掌握禁軍，左右朝政，又與大臣互相勾結(jié)，排斥異己，終于釀成后來的宦

54、官之禍及朋黨之爭。由此可見，安史之亂對中國的破壞力之強(qiáng)，對中國的影響之深遠(yuǎn)，它不僅成為唐朝由盛到衰的起點，而且也成為中國古代社會從此走向衰弱的起點。唐玄宗寵妃，這在當(dāng)時是看來似乎是一個幾乎不值得一提的錯誤，卻導(dǎo)致一連串的不幸接踵而至，竟然動搖了一個國家強(qiáng)盛的根基，使泱泱大國從此走向了衰落！”預(yù)防，讓某些事永遠(yuǎn)不發(fā)生(1)“如果說在封建王朝，帝王寵妃這樣的問題不可避免的話，那么現(xiàn)代生活中，許多問題是可以避免的?！笨藙谑勘日f道?！皩Γ覀冎袊芯涔旁捳f：亡羊補(bǔ)牢，說的是丟失了羊后，如果能立即把羊圈補(bǔ)好，為時未晚?？蔀槭裁匆鹊酵隽搜颍畔肫饋硌a(bǔ)牢呢？我們完全可以在羊丟失之前，把羊圈修得很好、很結(jié)實

55、，這樣就不會有一只羊丟失，也自然就不用不著事后再來補(bǔ)羊圈了。”楊接著說道：“事后彌補(bǔ)不如事中控制，事中控制不如事前預(yù)防，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能認(rèn)識到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，亡羊補(bǔ)牢，為時晚矣。比如：發(fā)源于日本的準(zhǔn)時制生產(chǎn)，就是從源頭處開始隨整條生產(chǎn)線抓質(zhì)量，絕不放過任何一個缺陷，避免積小而潰。人人都說日本沒有自己的管理理論，但是上世紀(jì)八九十年代，日本的電器風(fēng)靡全球，以其完美的質(zhì)量征服了大部分用戶，即使時到今日，日本電器因為種種原因已經(jīng)不復(fù)當(dāng)初的輝煌，但日本嚴(yán)格的質(zhì)量管理，對整條生產(chǎn)線的把握仍然是別的國家望塵莫及的。”“我們都知道晴天買傘雨天用的道理，預(yù)防才是解決

56、問題的最好辦法。在企業(yè)要踏上質(zhì)量之路，首先就是要找出我們自己的問題，并能找到預(yù)防它們產(chǎn)生的方法。所以我們要對預(yù)防加以規(guī)劃：制定改進(jìn)政策；建立系統(tǒng)以預(yù)防問題?！笨藙谑勘日f道?！按_實如此，”比爾想起了一件事情，也加入進(jìn)來，“在美國曾有一家航運(yùn)公司，他們內(nèi)部每年都評選一次最優(yōu)秀的船隊，這個船隊首先要滿足一個條件：出海的過程中出現(xiàn)事故最少。有一個船隊每一年都會被評上，因為在海上航行的時候，這個船隊幾乎沒有出現(xiàn)過什么事故。當(dāng)有人問及這個船隊為何如此優(yōu)秀時，那個船隊的海員說：我們只是定期進(jìn)行細(xì)心的船舶檢修，尤其是航行前。因為我們知道，今天不做，明天就會后悔，僅此而已。熟悉航海的人都知道，由于船舶運(yùn)行的磨損

57、、海水的腐蝕，使得船體很容易出現(xiàn)問題，嚴(yán)重影響船舶的行駛效率和行駛安全，所以必須對船舶進(jìn)行定期檢修，才能保證船舶的安全?！薄捌髽I(yè)就好比一條巨輪，如果沒有萬全的準(zhǔn)備，有誰愿意搭上這巨輪？”克勞士比說。“如果沒有采取預(yù)防措施，單純的勇氣只會把自己推向深不見底的深淵。因此，企業(yè)一定要趕在問題之前，解決問題。”“如果大家能把隱患消滅于無形之中，”蓋瑞說道，“那么很多事故就根本不會發(fā)生了。有句話說：賊偷一半，火燒全光。據(jù)統(tǒng)計，全世界每天發(fā)生火災(zāi)10000起左右，死2000多人，傷30004000人，每年火災(zāi)造成的直接財產(chǎn)損失達(dá)10多億元。尤其是造成幾十人、幾百人死亡的特大惡性火災(zāi)不斷發(fā)生，給國家和人們的

58、生命財產(chǎn)造成了巨大的損失。而且據(jù)聯(lián)合國世界火災(zāi)統(tǒng)計中心提供的資料介紹，發(fā)生火災(zāi)的損失，美國不到7年翻一番，日本平均16年翻一番，中國平均12年翻一番。事實證明，火災(zāi)已經(jīng)成為當(dāng)今世界上多發(fā)性災(zāi)害中發(fā)生頻率較高的一種災(zāi)害，而且是時空跨度最大的一種災(zāi)害?；馂?zāi)的發(fā)生雖然有多種多樣的客觀原因，但是絕大多數(shù)人存在嚴(yán)重的麻痹大意、僥幸心理，面對日益頻繁的火災(zāi)，沒有采取針對性的預(yù)防措施、防火責(zé)任不到位、對于火災(zāi)隱患控制不力、防火應(yīng)急機(jī)制不健全等都是導(dǎo)致火災(zāi)頻發(fā)的重要原因。因此，在日常生活和工作中，如果我們能夠真正樹立防火重于滅火,隱患險于明火的防范意識，建立健全一套嚴(yán)密的火災(zāi)防范系統(tǒng)，做到措施得力，防化于未然

59、，許多悲劇是完全可以避免的?！薄暗牵睏钫f，“我們發(fā)現(xiàn)：在生活中，人們在直覺上總是把解決危機(jī)的滅火者看成是英雄，當(dāng)然，勿用置疑他們是值得我們尊崇的英雄；而對于那些做好預(yù)防在事前就把危機(jī)化解的無名英雄，卻不屑一顧，或者說根本就視而不見。比如，在中國的古代就有一個非常著名的醫(yī)生叫扁鵲。有一次，魏文王問名醫(yī)扁鵲說你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說長兄最好，中兄次之，我最差。文王再問那么為什么你最出名呢？扁鵲答說我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微

60、的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。文王說你說得好極了。“所以，”克勞士比說道，“ 在一個企業(yè)或者一個組織里，如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不會有人甘作默默無聞的“預(yù)防式”的英雄人物，整個組織必定會陷入救火與危機(jī)管理之中。而要走出困境的唯一出路，就是預(yù)防在先、無火可救；創(chuàng)建可信賴的質(zhì)量文化的目的正在于此。它實質(zhì)上就是要把一群關(guān)在洞穴中的、背對著火光且整天面對光與影的人們帶到真實的、誠信普照的世界里。”“不過，”蓋瑞說道：“我覺得還應(yīng)該把這個話題擴(kuò)大，比如剛才