計(jì)算機(jī)軟件及應(yīng)用CTS操作講解.pptx

1、員工成功合約(CTS)操作講解TCL顯示人力資源部員工成功合約 Contract To SuccessCTS的終極目的是為了“支持員工成長” (Supporting employees development)您的成功即是TCL的成功CTS就是您與TCL簽訂的“成功合約”您的主管將與您充分溝通，以幫助您成長TCL集團(tuán)總部績效管理體系簡介職位績效薪酬掛鉤的管理體系：即根據(jù)崗位職責(zé)和職級分別設(shè)定工作目標(biāo)和核心能力目標(biāo)，年末對照目標(biāo)對實(shí)際完成情況進(jìn)行評估，評估結(jié)果應(yīng)用于員工的薪酬（獎(jiǎng)金和調(diào)薪）、培訓(xùn)、晉升、甚至末位淘汰。績效計(jì)劃績效指導(dǎo)與回顧績效評估與反饋相結(jié)合的閉環(huán)流程：年初制訂計(jì)劃，半年對工作計(jì)

2、劃及其完成情況進(jìn)行回顧，年末對全年完成情況進(jìn)行評估，并由評估者對被評估者作正式反饋。工作目標(biāo)、核心能力、核心能力發(fā)展計(jì)劃三個(gè)載體：其中工作目標(biāo)和核心能力須進(jìn)行評估，工作目標(biāo)半年評估一次，核心能力一年評估一次；核心能力發(fā)展計(jì)劃作為提升員工核心能力、促進(jìn)員工發(fā)展的輔助工具，供員工選用。講 解 目 錄一、CTS概要1.1 CTS的目的1.2 CTS的主要內(nèi)容1.3 角色與責(zé)任二、CTS的主要流程及時(shí)間安排三、常見問題解答績效考評工具缺失導(dǎo)致的困惑“效率低”上級的不良感受下屬的不良感受“瞎忙”“隨意承諾，很少兌現(xiàn)”“反正事情多，老板管不過來”“結(jié)果總不是自己想要的”“不知道領(lǐng)導(dǎo)要什么”“希望下屬都能更

3、加主動(dòng)”“不知道下一步要干什么”無工作重點(diǎn) 無工作計(jì)劃無指導(dǎo)溝通1.1 CTS實(shí)施的目的提升計(jì)劃性：在制定績效計(jì)劃的過程中，引入CTS并實(shí)施有針對性的培訓(xùn)，通過層層分解，將自上而下的計(jì)劃制定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的成功承諾，使工作目標(biāo)成為上下關(guān)聯(lián)、互相認(rèn)可的績效計(jì)劃，從而落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。促進(jìn)溝通：通過強(qiáng)制性的流程設(shè)計(jì)，在計(jì)劃制訂、日常工作指導(dǎo)和績效評估面談等環(huán)節(jié)，促進(jìn)管理者與員工的互相溝通，更注重績效管理的過程而不僅僅是結(jié)果。業(yè)績與能力并重：工作目標(biāo)考核關(guān)注當(dāng)期績效，核心能力評估關(guān)注未來潛力根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)：評估結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金發(fā)放、調(diào)薪、評優(yōu)、提升、組織優(yōu)化等，一方面體現(xiàn)對優(yōu)秀的激勵(lì)，另一方面也讓績效評

4、估作為組織優(yōu)化的常規(guī)手段，同時(shí)，將評估結(jié)果計(jì)入員工檔案。1.2 CTS的主要內(nèi)容CTS的載體內(nèi)容注重的領(lǐng)域備注工作目標(biāo)與崗位職責(zé)相對應(yīng)的關(guān)鍵工作目標(biāo)衡量完成了什么工作半年度評估內(nèi)容核心能力兩個(gè)體系：管理者通用勝任力（GGS：12級及以上）和員工通用勝任力（1-11級）衡量工作是如何完成的年度評估內(nèi)容能力發(fā)展計(jì)劃需要提高的技能與行動(dòng)計(jì)劃跟蹤員工技能和能力的發(fā)展?fàn)顩r非評估內(nèi)容執(zhí)委會：確定集團(tuán)績效系數(shù)；審核績效激勵(lì)方案。預(yù)算與績效委員會：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方向?qū)徍瞬块T工作計(jì)劃；評估部門計(jì)劃完成情況。人力資源管理中心：制度/方案制訂、流程管理及運(yùn)作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工投訴受理。被評估人：制訂工作目標(biāo)、

5、自評總結(jié)、提出自身培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃。評估人：由員工直接上級擔(dān)任。確定員工工作目標(biāo)、培訓(xùn)及發(fā)展建議、溝通。復(fù)核人：部門內(nèi)部員工的績效評估復(fù)核人由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任；部門長以上人員的績效評估復(fù)核人由人力資源總監(jiān)擔(dān)任。復(fù)核人負(fù)責(zé)員工異議溝通及評估結(jié)果最終確認(rèn)。1.3 角色與責(zé)任目 錄一、CTS概要二、CTS的主要流程及時(shí)間安排2.1 CTS的整體流程2.2 CTS各流程簡介2.3 時(shí)間安排三、常見問題解答2.1 CTS的整體流程制定部門工作計(jì)劃制定員工關(guān)鍵工作目標(biāo)溝通關(guān)鍵工作目標(biāo)日?？冃贤?指導(dǎo))績效評估面談和能力發(fā)展計(jì)劃溝通評估部門工作計(jì)劃完成情況評估員工關(guān)鍵工作目標(biāo)完成情況評估員工核心能力績效激勵(lì)(

6、評估結(jié)果應(yīng)用)2.2.1 如何制定工作計(jì)劃？上半年（12-1月間）：各部門根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和年度目標(biāo)，基于部門職責(zé)制訂部門年度整體計(jì)劃，并分解成上半年工作計(jì)劃，由集團(tuán)預(yù)算與績效委員會審核確定；員工根據(jù)崗位職責(zé)和部門上半年工作計(jì)劃制訂本崗位上半年關(guān)鍵工作目標(biāo)，并和直接上級溝通確認(rèn)；下半年（6-7月間）：根據(jù)年度整體計(jì)劃和上半年工作完成情況調(diào)整并制定下半年工作計(jì)劃，調(diào)整情況經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后報(bào)人力資源管理中心備案；員工根據(jù)崗位職責(zé)和部門下半年工作計(jì)劃制訂本崗位下半年關(guān)鍵工作目標(biāo)，并和直接上級溝通確認(rèn)。制定工作目標(biāo)的“SMART”原則(Specific)明確具體的：可以采取明確具體的行動(dòng)(Measura

7、ble)可以衡量的：工作成果可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、費(fèi)用等衡量(Agreed-upon)互相認(rèn)可的：上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)(Realistic)實(shí)際可行的：具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行(Tie to the business)與業(yè)務(wù)相關(guān)的：由企業(yè)整體目標(biāo)分解而來，與企業(yè)的成功緊密相關(guān)舉例說明“SMART”原則具體的：IT維護(hù)，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)？模糊。 優(yōu)質(zhì)服務(wù) IT系統(tǒng)維護(hù)緊急情況1小時(shí)內(nèi)響應(yīng) 郵件系統(tǒng)癱瘓量化的：前臺接聽好電話？ 接聽速度的要求“三聲接起”互相認(rèn)可的：可行的：努力跳起來可以拿到的果子與業(yè)務(wù)相關(guān)的：前臺學(xué)習(xí)英語 學(xué)習(xí)六西格瑪2.2.2 如何進(jìn)行績效溝通？制定工作目標(biāo)時(shí)：主管須和員工

8、溝通目標(biāo)的內(nèi)容、權(quán)重、衡量標(biāo)準(zhǔn)，了解完成目標(biāo)所需要的資源和支持，并共同確認(rèn)；完成工作過程中：主管須和員工全年至少進(jìn)行3次正式溝通，跟蹤工作計(jì)劃的進(jìn)度，提供具體的指導(dǎo)或資源支持，促進(jìn)員工能力的提升；績效評估時(shí)：主管須和員工就工作目標(biāo)完成結(jié)果和核心能力狀況作正式溝通，并就員工未來的能力提升計(jì)劃進(jìn)行討論。溝通什么？上級（指導(dǎo)員）：工作開展的如何？下屬什么做的好？下屬什么做的不足？要為員工提供什么支持？目標(biāo)是否進(jìn)行調(diào)整？如何調(diào)整？下屬：工作重點(diǎn)是否有變動(dòng)？工作所需資源能否得到滿足？問題如何解決？目前的狀態(tài)得到認(rèn)可嗎？如何溝通績效溝通的最終目標(biāo)是幫助被評估人提高績效，這個(gè)目標(biāo)能通過許多特定的方式完成?？?/p>

9、效溝通的典型方式包括： 明確任務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)和最終目標(biāo)幫助被評估人確定哪些問題將成為影響其工作的障礙，并尋求解決辦法設(shè)定一個(gè)時(shí)間表，不斷回顧進(jìn)度肯定被評估人所獲得的進(jìn)步 討論能使被評估人不斷改進(jìn)或發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的方法探索被評估人可以發(fā)展的新領(lǐng)域 溝通形式正式溝通書面報(bào)告：日報(bào)告、周報(bào)告、月總結(jié)等定期面談：一對一溝通團(tuán)隊(duì)/小組會議：達(dá)成一致意見，可傳遞戰(zhàn)略信息、提升時(shí)期、消除誤解等非正式溝通閑聊走動(dòng)式辦公咨詢：上級聆聽、鼓勵(lì)和支持為主，聚焦具體行動(dòng)計(jì)劃定期進(jìn)展回顧2.2.3 如何開展績效評估？年中：部門績效：年中由預(yù)算與績效委員會（或下設(shè)的評估小組）對部門上半年工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行評估，確定部門績效等級

10、；個(gè)人績效：年中由員工的直接上級對員工上半年關(guān)鍵工作目標(biāo)進(jìn)行評估，復(fù)核人審核并確定上半年績效等級。年末：部門績效：年末由預(yù)算與績效委員會（或下設(shè)的評估小組）對部門下半年工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行評估，確定部門績效等級；個(gè)人績效：年末由員工的直接上級對員工下半年關(guān)鍵工作目標(biāo)和核心能力進(jìn)行評估，復(fù)核人審核并確定下半年績效等級。個(gè)人績效的組成關(guān)鍵工作目標(biāo)對照工作目標(biāo)完成情況，計(jì)算各目標(biāo)的加權(quán)平均分評估結(jié)果與績效獎(jiǎng)金直接掛鉤核心能力管理者通用勝任力和員工通用勝任力。評估結(jié)果不直接與獎(jiǎng)金掛鉤，但作為晉升、調(diào)薪等的參考個(gè)人績效的組成ABCD工作目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)評分評估標(biāo)準(zhǔn)141-150工作業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)定目標(biāo)，表現(xiàn)

11、極其優(yōu)秀。同時(shí)，員工在工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)合作、為公司創(chuàng)造價(jià)值及體現(xiàn)企業(yè)文化方面，可視為其他公司員工的榜樣126-140工作成果超出預(yù)定目標(biāo)，與其他同事相比，表現(xiàn)突出，且工作過程中表現(xiàn)出極大的主動(dòng)性和創(chuàng)造性111-125盡管實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到困難，通過額外的努力，工作成果超出預(yù)定目標(biāo)91-110基本達(dá)成預(yù)定目標(biāo)76-90預(yù)定工作目標(biāo)沒有完全達(dá)成，原因是員工本人不可控的因素，并且無法調(diào)整預(yù)定目標(biāo)或設(shè)定其它目標(biāo)51-75僅達(dá)到部分預(yù)定目標(biāo)（例如：實(shí)現(xiàn)預(yù)定工作目標(biāo)的1/2）0-50目標(biāo)未達(dá)到，不可接受績效核心能力評估標(biāo)準(zhǔn)評分評估標(biāo)準(zhǔn)141-150模范榜樣能一貫地在各種情況下表現(xiàn)某一核心能力，堪稱模范榜樣

12、，能夠參與或承擔(dān)有更高能力要求的工作121-140超出要求在各種情況下均能表現(xiàn)某一核心能力，超出崗位的能力要求91-120完全達(dá)到多數(shù)情況下能表現(xiàn)某一核心能力，完全達(dá)到完成崗位工作的能力要求71-90基本達(dá)到能在大部分時(shí)間或情況下表現(xiàn)某一核心能力，基本達(dá)到完成主要崗位工作的能力要求 0-70尚需發(fā)展偶爾或很少表現(xiàn)某一核心能力，尚未完全達(dá)到崗位所需的能力要求* 核心能力定義及各層級標(biāo)準(zhǔn)見附件部門內(nèi)部如何平衡績效結(jié)果？由于部門內(nèi)部可能存在多個(gè)評估者，對于不同評估者評估標(biāo)準(zhǔn)的差異，部門長可通過“標(biāo)準(zhǔn)分”的折算進(jìn)行部門內(nèi)部的平衡不同部門之間的評分，也可通過標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行平衡標(biāo)準(zhǔn)分為相對分?jǐn)?shù)，計(jì)算方法見下例

13、 舉例：某部門有A、B兩個(gè)主管，A對其下屬A1、A2、A3的評分分別為70、90、100，B對其下屬B1、B2、B3的評分分別為110、120、130，則A1、A2、A3、 B1、B2、B3的標(biāo)準(zhǔn)分分別為： A1=A1(A1+A2+A3)3100=70(70+90+100)3100=83 A2=90(70+90+100)3100=104 A3=100(70+90+100)3100=115 B1=B1(B1+B2+B3)3100=110(110+120+130)3100=92 B2=120(110+120+130)3100=100 B3=130(110+120+130)3100=108個(gè)人績效等

14、級的確定個(gè)人績效(目標(biāo)1權(quán)重+目標(biāo)2權(quán)重)根據(jù)不同評估者的平均打分計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分人數(shù)比率20304010績效等級ABCD對應(yīng)績效系數(shù)1.51.20.80.5注：B、C等級的系數(shù)可在1.2-0.8的區(qū)間內(nèi)調(diào)整部門內(nèi)所有員工根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行排序根據(jù)強(qiáng)制的正態(tài)分布比率計(jì)算個(gè)人績效等級等級ABCD人數(shù)20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部門人數(shù)超過10人，可疊加計(jì)算不同人數(shù)的正態(tài)分布比率表返回僅用于10人以上的疊加計(jì)算2.2.4 如何進(jìn)行績效激勵(lì)？員工綜合績效組成 員工綜合績效系數(shù)由個(gè)人績效、部門績效和公司績效組

15、成，各占一定權(quán)重。職級越高，綜合績效系數(shù)中公司績效、部門績效所占權(quán)重越大；職級越低，綜合績效系數(shù)中個(gè)人績效所占權(quán)重越大績效獎(jiǎng)金計(jì)算績效獎(jiǎng)金由員工綜合績效決定績效獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金（公司績效系數(shù)權(quán)重1部門績效系數(shù)權(quán)重2個(gè)人績效系數(shù)權(quán)重3）舉例：假定某個(gè)15級員工，目標(biāo)獎(jiǎng)金為20000，個(gè)人績效系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.5，公司績效系數(shù)為0.9，則其實(shí)際獎(jiǎng)金為： 20000（1.240%+1.540%+0.920%）=23400培訓(xùn)計(jì)劃個(gè)人績效和核心能力評估結(jié)果是制訂總部培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)之一根據(jù)員工CTS中的能力發(fā)展計(jì)劃的共性部分組織有計(jì)劃的培訓(xùn)項(xiàng)目員工自助的能力發(fā)展計(jì)劃人員調(diào)整與組織優(yōu)化根據(jù)績效評

16、估結(jié)果進(jìn)行的人員調(diào)整是組織優(yōu)化的正常手段；各部門根據(jù)部門績效的不同，根據(jù)正態(tài)分布比率對納入調(diào)整的末位比率進(jìn)行修正，績效較好的部門末位比率降低，較差的部門則提高；對于末位的員工，將通過培訓(xùn)、換崗等方式，為員工尋找新的發(fā)展機(jī)會。 修正后的末位比率個(gè)人績效A20B30C40D10部門績效A5B8C12D15其它激勵(lì)薪酬維護(hù)時(shí)根據(jù)上一周期的績效評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)薪晉升、任免時(shí)考慮歷史績效評優(yōu)、選送培訓(xùn)等優(yōu)先考慮建立員工績效檔案2.3 時(shí)間安排一季度二季度 三季度四季度當(dāng)年度整體目標(biāo)設(shè)定分解上半年目標(biāo)固定薪酬調(diào)整上半年績效評估半年獎(jiǎng)確定年度整體目標(biāo)調(diào)整及下半年目標(biāo)設(shè)定下半年績效評估年終獎(jiǎng)確定目 錄一、CTS

17、概要二、CTS的主要流程及時(shí)間安排三、常見問題解答如果我在一個(gè)績效周期內(nèi)更換了工作崗位或進(jìn)行了輪崗，應(yīng)該怎么辦？ 您應(yīng)該與您的新主管討論確定您的新崗位績效計(jì)劃，并致力于完成新的績效計(jì)劃，在評估時(shí)，您的新主管將對您的全部評估期內(nèi)的工作績效做出評估，對于您原崗位的工作完成狀況，您的新主管會征求您的原績效評估人的意見。 實(shí)行定期輪崗的崗位，對員工的績效評估以員工任職崗位績效為基礎(chǔ)，結(jié)合輪崗崗位績效的整體表現(xiàn)進(jìn)行評估，計(jì)算綜合績效時(shí)按原本的崗位級別確定。如果我的崗位職責(zé)在半年內(nèi)發(fā)生了變化，該怎么辦？ CTS具有一定的靈活性，可以對半年內(nèi)職責(zé)的變化作出相應(yīng)調(diào)整。如果崗位職責(zé)與績效計(jì)劃不再相對應(yīng)，或其核心

18、內(nèi)容已改變，上級主管和員工可以修訂前期制定的績效計(jì)劃。持續(xù)進(jìn)行的績效指導(dǎo)是修訂計(jì)劃的最佳時(shí)機(jī)。上級主管和員工都有責(zé)任主動(dòng)與對方討論計(jì)劃的修改。由誰負(fù)責(zé)績效計(jì)劃的更新？ 員工和上級主管都應(yīng)對績效計(jì)劃的更新負(fù)責(zé)。持續(xù)反饋為員工和上級主管提供了一個(gè)很好更新計(jì)劃的機(jī)會。上級主管和員工都有責(zé)任主動(dòng)與對方討論計(jì)劃的修改?？冃贤☉?yīng)何時(shí)進(jìn)行? 評估人應(yīng)充分重視績效管理過程中的適時(shí)督導(dǎo)與工作改進(jìn)，就計(jì)劃完成狀況、計(jì)劃調(diào)整等與被評估人進(jìn)行充分溝通，以月度或季度會議等形式定期回顧階段性計(jì)劃的完成狀況，記錄被評估人的主要工作成果、改進(jìn)領(lǐng)域及整體表現(xiàn)，與被評估人共同改進(jìn)工作，幫助其成長，并作為績效評估及績效評估面談的參考。主管和員工一般要用多長時(shí)間來準(zhǔn)備績效計(jì)劃和回顧面談？ 主管和員工之間的討論是CTS的一個(gè)關(guān)鍵組成部分。通常，在會議前需用一星期的時(shí)間來準(zhǔn)備。然而，所需的時(shí)間會因人而異。與有經(jīng)驗(yàn)的主管相比，新的上級主管可能會用更多的時(shí)間來制