計劃與預(yù)算編制優(yōu)秀課件

1、2014年度計劃與預(yù)算編制熊海量 2013年11月年度計劃與預(yù)算編制課綱從發(fā)掘日本零售服務(wù)業(yè)浴火重生的秘密談起、企業(yè)經(jīng)營管理的正道是什麼！年度經(jīng)營計劃的完整運(yùn)作架構(gòu)與流程認(rèn)識年度經(jīng)營計劃的核心精神方針管理年度計畫與預(yù)算編制的步驟與實戰(zhàn)推演附：控管零售企業(yè)全年度總體協(xié)做的關(guān)鍵技法生活行事歷新思維下、正確編制預(yù)算的概念與方法確保年度經(jīng)營計畫落地執(zhí)行的配套方案企業(yè)經(jīng)營長治久安之道推動以績效管理為核心展開的經(jīng)營會議體系從發(fā)掘日本零售服務(wù)業(yè)浴火重生的秘密談起、企業(yè)經(jīng)營管理的正道是什么！壹日本百貨零售業(yè)浴火重生的秘密自1990年起、日本百貨零售業(yè)面臨長期的經(jīng)濟(jì)不景氣；為救亡圖存計，日本百貨零售業(yè)深切反省檢

2、討并積極尋求突破之道；在1995至2000年間，日本百貨零售業(yè)陸續(xù)導(dǎo)入TQM管理體系；如今內(nèi)外兼修的日本百貨零售業(yè)不僅浴火重生、還更脫胎換骨更上層樓；其中又以方針管理為核心理念的年度計畫與預(yù)算編制是導(dǎo)入TQM的關(guān)鍵工程；本課程不僅提供具體的操做流程與實施技術(shù)，更從經(jīng)營理念開始進(jìn)行變革，協(xié)助您從根本贏起。使用不同的武器就會采用相應(yīng)的作戰(zhàn)模式采用不同的管理手法經(jīng)營管理的體系也會跟著改變貴公司的戰(zhàn)斗力與命運(yùn)也會跟著改變TQM現(xiàn)代化管理的正宗正道WHAT IS TQM【印象中】那不是制造業(yè)在搞的嗎、跟我們零售業(yè)有啥關(guān)系呢！行業(yè)專門技術(shù)層別企業(yè)經(jīng)營管理層別經(jīng)營汽車業(yè)的專門技術(shù)豐田汽車經(jīng)營電器業(yè)的專門技術(shù)

3、松下電器經(jīng)營數(shù)碼業(yè)的專門技術(shù)索尼數(shù)碼經(jīng)營百貨業(yè)的專門技術(shù)百貨公司經(jīng)營銀行業(yè)的專門技術(shù)銀行TQM企業(yè)經(jīng)營管理的專門技術(shù)TQM全面品質(zhì)管理 TOTAL+QUALITY+MANAGEMENT何謂全面？何謂品質(zhì)？如何管理？TQM 是經(jīng)營的思想革命石川 馨您知道這些管理概念源自哪兒嗎？服務(wù)意識顧客導(dǎo)向顧客滿意經(jīng)營COST DOWN著重培訓(xùn)與全員參與甘特圖、魚骨圖經(jīng)營理念、企業(yè)文化項目管理流程管理與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)外兼修、如虎添翼BIRDVIEW of TQMTQM不是制造汽車、制造數(shù)碼相機(jī)、制造電器的制造技術(shù)；TQM是提升企業(yè)經(jīng)營管理能力的系統(tǒng)與方法；TQM歷經(jīng)百年演變、近五十年來國際管理技術(shù)的精粹大多累積

4、其中，是當(dāng)下最先進(jìn)、最完整、最有效的管理系統(tǒng)；國際先進(jìn)的零售業(yè)雖引進(jìn)TQM不久、但已極具績效并累積了豐富的成功經(jīng)驗；TQM能填補(bǔ)目前國內(nèi)零售業(yè)的管理空缺，符合國內(nèi)零售業(yè)規(guī)模大型化與管理精致化的發(fā)展需求；TQM 、將風(fēng)起云涌的成為促進(jìn)國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)營管理能力升級的新思維與新手法。PDCATQM的核心精神PDCA循環(huán)plan(計劃)思考如何工作ACTION(行動)思考如何改善do(執(zhí)行)思考如何達(dá)成check(檢核)思考如何掌控如果沒有問題如果有問題成為進(jìn)步的跳板對其過程與結(jié)果落實執(zhí)行TQM不僅是一種經(jīng)營的想法也提供了完整的做法以PDCA為核心展開的企業(yè)經(jīng)營管理架構(gòu)策略規(guī)劃與方針管理年度計劃與預(yù)算編

5、制生活行事歷策略地圖與平衡計分卡QC.N7手法提案制度、5W2HISO、GSP（臺灣）服務(wù)接觸點(diǎn)流程管理（BPM）QCCMTP、LTP日常管理項目管理改善與變革企業(yè)流程再造（BPR）價值分析工程（VAVE）知識管理（KM）現(xiàn)場管理5s問題分析與解決8D手法計量管理指標(biāo)績效管理（KPI）商業(yè)智慧（BI）企業(yè)診斷QC.7手法神秘顧客顧客滿意經(jīng)營（CSM）PDCA年度經(jīng)營計劃的完整運(yùn)作架構(gòu)與流程貳年度經(jīng)營計劃的大架構(gòu)事業(yè)規(guī)劃1年度計劃2預(yù)算編制3經(jīng)營會議4年度經(jīng)營計劃的完整運(yùn)作架構(gòu)與流程1.事業(yè)規(guī)劃2.年度計劃3.預(yù)算編制4.經(jīng)營會議1a.理念1b.愿景1c.目標(biāo)1d.戰(zhàn)略中長期目標(biāo)中長期戰(zhàn)略年度目

6、標(biāo)年度戰(zhàn)略2a.環(huán)境分析中長期計畫2b.年度計劃2c.生活行事歷2d.營業(yè)計劃2e.各部門計劃3b.各部門預(yù)算3c.年度預(yù)算3a.預(yù)算基準(zhǔn)4b.經(jīng)營會議4a.績效體系4c.改善立項認(rèn)識年度經(jīng)營計劃的核心精神方針管理叁何謂方針管理企業(yè)經(jīng)營需要建立起一套使全公司都能活性化運(yùn)作的制度，這就是推動方針管理的意義；方針管理是一種由上往下(top down)進(jìn)行的、以管理為中心的活動；方針管理是指管理干部在接受高層經(jīng)營者的方針后，一方面予以分擔(dān)，另一方面則要使全公司能上下一體、遵循高層指示的方針邁進(jìn)的一種活動；方針管理的目的在使高層指示的方針能深入浸透到組織的每個環(huán)節(jié)，透過基層員工付諸實踐，并建立一個能確

7、實達(dá)成預(yù)期成果的制度。方針：由目標(biāo)與對策所構(gòu)成目標(biāo)：定性與定量表示對策：具體達(dá)成的辦法5w2h企業(yè)組織金字塔與方針管理組織中扮演的角色執(zhí)行方針管理的內(nèi)容戰(zhàn)略高層經(jīng)營方針戰(zhàn)術(shù)重點(diǎn)實施計劃書戰(zhàn)斗具體化的行動中間管理干部中間管理干部高階經(jīng)營層方針管理的架構(gòu)總經(jīng)理的方針全公司的方向高階干部的方針事業(yè)部的方向部門經(jīng)理的方針部門的方向單位主管的方針立項行動方案(5w2h問題改善型實行計劃)高階干部的方針部門經(jīng)理的方針單位主管的方針方針管理的基本前提：中長期計劃是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)方針管理的深化展開提出問題定目標(biāo)、分析原因找對策總經(jīng)理的方針目標(biāo) (提案) 對策高階干部的方針部門經(jīng)理的方針單位主管的方針高階干部

8、的方針部門經(jīng)理的方針單位主管的方針(轉(zhuǎn)化)目標(biāo) (提案) 對策(轉(zhuǎn)化)(轉(zhuǎn)化)目標(biāo) (提案) 對策目標(biāo) (提案) 對策粘貼需要轉(zhuǎn)換的文本期初、總經(jīng)理先擬定其方針(p)，而后指示高階干部去執(zhí)行(d)，同時在過程與結(jié)果確認(rèn)其執(zhí)行的狀況(c)，若有問題則要求提出解決對策與未來的改善辦法(a)； 依此管理模式循環(huán)不已；高階干部、部門經(jīng)理及單位主管亦依此模式，向上承受方針、向下要求落實；如此逐級向下推動，透過層級別的管理連接點(diǎn)，使得企業(yè)在共同的方向下，持續(xù)的運(yùn)做與成長下去；單位主管是企業(yè)管理運(yùn)做的基層單位，所有問題必須在此階層徹底解決，因此這部分所提出的就不是方向、而是問題改善型的重點(diǎn)實施計畫書（對策提

9、案立項）。注意：高層經(jīng)營方針不能貫徹達(dá)成的主要原因高層經(jīng)營者的方向是否正確及清楚表達(dá)；高層經(jīng)營者能不能帶動組織有效益運(yùn)作；執(zhí)行干部與基層員工的工作態(tài)度與能力。對策的意義對策目標(biāo)DCAP5W2H立項項目管理方針展開的實做案例Step-1中長期經(jīng)營目標(biāo)2014年2015年2016年2017年2018年銷售額50.0億65.0億85.0億105.0億125.0億毛利率（%）18.0%18.5%19.0%19.5%20.0%毛利額9.0億12.0億16.0億20.5億25.0億費(fèi)用率（%）15.0%14.5%14.0%13.5%13.0%費(fèi)用額7.5億9.5億11.9億14.0億16.3億營業(yè)利潤率（

10、%）3.0%4.0%5.0%6.0%7.0%營業(yè)利潤額1.5億2.5億4.1億6.5億8.7億營業(yè)外利潤率（%）0.6%0.5%0.5%0.4%0.4%營業(yè)外利潤額0.3億0.3億0.4億0.4億0.5億凈利潤率（%）3.6%4.3%5.3%6.6%7.4%凈利潤額1.8億2.8億4.5億6.9億9.2億Step-2 方針的向下展開中長期發(fā)展目標(biāo)中長期發(fā)展對策當(dāng)年目標(biāo)當(dāng)年對策總部某店某部門分解分解分解分解分解Step-2 方針的向下展開中長期發(fā)展目標(biāo)中長期發(fā)展對策當(dāng)年目標(biāo)當(dāng)年對策總部經(jīng)營目標(biāo)：各項指標(biāo)管理目標(biāo)：各項指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：管理目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：經(jīng)營目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：管理目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)

11、略：經(jīng)營目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：管理目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：某區(qū)域經(jīng)營目標(biāo)：各項指標(biāo)管理目標(biāo)：各項指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：管理目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：經(jīng)營目標(biāo)：各項指標(biāo)管理目標(biāo)：各項指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：管理目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：某店經(jīng)營目標(biāo)：各項指標(biāo)管理目標(biāo)：各項指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：管理目標(biāo)的對應(yīng)戰(zhàn)略：經(jīng)營目標(biāo)：各項指標(biāo)管理目標(biāo)：各項指標(biāo)對策提案立項：5w2h與展開目標(biāo)的構(gòu)成 = 1. 接受分解的目標(biāo) + 2. 接受承擔(dān)的目標(biāo) + 3. 自主增加的目標(biāo)2承擔(dān)1分解1分解1 分解2承擔(dān)3 自主增加3 自主增加3 自主增加2承擔(dān)1 分解1 分解2承擔(dān)3 自主增加3 自主增加Step-2方針的向下展開中長期發(fā)展目標(biāo)中長期

12、發(fā)展對策當(dāng)年目標(biāo)當(dāng)年對策總部見sept-1顧客服務(wù)能力的提升商品開發(fā)能力的提升經(jīng)營管理能力的提升銷售額50億(見sept-1)有效會員數(shù)量：100萬人會員銷售佔(zhàn)比：30%顧客滿意度：85分其他會員服務(wù)能力的提升客訴解決能力的提升顧客服務(wù)機(jī)能及設(shè)施的提升其他+其他某區(qū)域部門依SEPT-1分解有效VIP數(shù)量VIP銷售佔(zhàn)比顧客滿意度其他+其他EX.總數(shù)顧客服務(wù)能力的提升商品開發(fā)能力的提升經(jīng)營管理能力的提升終端店鋪大型化的調(diào)整其他銷售額10億(依sept-1分解)有效會員數(shù)量：20萬人會員銷售佔(zhàn)比：28%顧客滿意度：86分建立顧客情報管理系統(tǒng)零客訴行業(yè)領(lǐng)先奢華的vip服務(wù)中心行業(yè)領(lǐng)先創(chuàng)新的更衣室其他+

13、其他總數(shù)：96,000會員卡價值及功能提升建立會員積點(diǎn)分紅制度導(dǎo)入crm及配套運(yùn)作機(jī)制客訴流程再造及配套機(jī)制建立30%店鋪完成vip服務(wù)中心升級改造63%店鋪完成新一代更衣室升級改造其他+其他某店部門依上項再分解有效VIP數(shù)量VIP銷售佔(zhàn)比顧客滿意度其他+其他顧客服務(wù)能力的提升商品開發(fā)能力的提升經(jīng)營管理能力的提升賣場分期改裝推動其他銷售額0.25億(依上項再分解)有效會員數(shù)量：0.5萬人會員銷售佔(zhàn)比：32%顧客滿意度：90分零客訴改裝面積：300(含vip服務(wù)中心及新一代更衣室)其他+其他依據(jù)rfm體系盤點(diǎn)與重整既有會員宣導(dǎo)會員積點(diǎn)分紅政策舉辦會員回娘家活動推動爭取新會員業(yè)績競賽活動crm及配

14、套運(yùn)作機(jī)制培訓(xùn)顧客服務(wù)理念及客訴流程培訓(xùn)舉辦微笑天使選拔比賽其他+其他透過經(jīng)營樹狀圖展開方針的深化與落地1級2級3級4級5級設(shè)定各個課題的目標(biāo)；提出為了達(dá)成目標(biāo)必須採行的對策；整理出上下左右肩的互動關(guān)系（目標(biāo)）（對策）（目標(biāo)）（對策）（目標(biāo)）（對策）（目標(biāo)）（對策）Step-3對策提案 立項實施計劃表項目編號：項目名稱：擔(dān)當(dāng)人：項目目標(biāo)：預(yù)算：預(yù)定完成日：實施計劃（5W2H）：WhyWhatHowWhenWhoWhereHow much備主：決裁： 審核： 擔(dān)當(dāng)：年度計畫與預(yù)算編制的步驟與實戰(zhàn)推演附：控管零售企業(yè)全年度總體協(xié)做的關(guān)鍵技法生活行事歷肆年度計劃與預(yù)算編制展開的四大階段1.專案準(zhǔn)備階

15、段2.專案推動階段3.專案推廣階段4.專案檢討階段年度計劃與預(yù)算編制展開的四大階段說明專案準(zhǔn)備階段（工作周數(shù)為1-4周，如下頁1.部分）主要工作為透過舉辦共識營的方式，達(dá)到【專案活動發(fā)起】【項目作業(yè)溝通】【項目技能培訓(xùn)】與【現(xiàn)狀分析與經(jīng)營課題的確認(rèn)】的目的，為爭取給予成員思考與討論的空間，因此預(yù)先的準(zhǔn)備工作完備是必要重點(diǎn)。專案推動階段（工作周數(shù)為2-6周，如下頁2.3.4.部分）在此階段必須完成年度計劃及預(yù)算編制，以便對全公司發(fā)表，因此有下列的工作需要推行，其中包括：【年度經(jīng)營方針與目標(biāo)之檢討決定】【企業(yè)整體年度計畫擬定】【部門別的年度計劃擬定】【部門別的年度預(yù)算編制】【企業(yè)整體年度預(yù)算編制】

16、。專案推廣階段（工作周數(shù)為1-2周，如下頁5.部分）在此階段主要的工作，是將之前完成的年度計劃及預(yù)算編制對外發(fā)表出去，成為本項目計劃階段的結(jié)束與正式推動的開始；其中包括：【年度計劃與預(yù)算編制之整理】【對總部的發(fā)表與向下推廣落實至各單位】。專案檢討階段（總工作周數(shù)為1-2周，如下頁6.部分）目的在專案的紀(jì)錄、檢討與完結(jié)，其中包括【專案過程相關(guān)資訊的收集】及【年度計劃與預(yù)算編制之檢討與調(diào)整】兩部分。階段別的作業(yè)目標(biāo)與任務(wù)-1 （專案準(zhǔn)備階段）活動發(fā)起宣示；專案作業(yè)溝通對專案目標(biāo)、組織、工作專案、作業(yè)進(jìn)程、使用的表單與工具及各項稽核標(biāo)準(zhǔn)的溝通；年度計畫與預(yù)算編制技能培訓(xùn)對總部營運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員進(jìn)行年度

17、計劃與預(yù)算編制技能的培訓(xùn)；公司經(jīng)營環(huán)境分析與經(jīng)營課題的確認(rèn)從對過去的反省檢討開始，到外在環(huán)境面與內(nèi)部資源面的盤點(diǎn)，全方位的檢視現(xiàn)在到未來，公司經(jīng)營環(huán)境上的各項因素。階段別的作業(yè)目標(biāo)與任務(wù)-2 （專案推動階段）年度經(jīng)營方針之檢討與決定提出年度企業(yè)經(jīng)營的基本方針，獲得總部營運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的共識，并用以做為當(dāng)年度所有經(jīng)營活動的基本規(guī)范；如何實踐經(jīng)營理念與企業(yè)愿景如何延續(xù)與實踐企業(yè)的中長期計劃年度經(jīng)營方針的整合與確認(rèn)重要經(jīng)營課題的整合與確認(rèn)提出企業(yè)整體年度經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)原則提出部門別的年度經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)原則年度經(jīng)營目標(biāo)之檢討與決定確認(rèn)年度企業(yè)經(jīng)營整體的各項定性及定量的目標(biāo)。階段別的作業(yè)目標(biāo)與任務(wù)-3 （專

18、案推動階段）企業(yè)整體年度計劃擬定 -年度企業(yè)行事歷制作 -營業(yè)計劃編制提出與審核確認(rèn) -工作分配與各執(zhí)行專案基本方針及任務(wù)目標(biāo)賦予部門別的年度計劃擬定 -年度部門行事歷制作 -部門別年度各執(zhí)行專案主計劃提案 階段別的作業(yè)目標(biāo)與任務(wù)-4 （專案推動階段）預(yù)算基準(zhǔn)制定與示范部門別的年度預(yù)算編制企業(yè)整體年度預(yù)算編制損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表 階段別的作業(yè)目標(biāo)與任務(wù)-5 （專案推廣階段）年度計劃與預(yù)算編制之整理對總部的發(fā)表向下推廣落實至各單位對各單位的培訓(xùn)對各單位的發(fā)表對各單位的意見及相關(guān)資訊收集與整理對各單位的輔導(dǎo)計劃對各單位的監(jiān)督計劃對各單位的考核計劃階段別的作業(yè)目標(biāo)與任務(wù)-6 （專案檢討階段）專案

19、過程相關(guān)資訊的收集年度計劃與預(yù)算編制之調(diào)整年度計劃與預(yù)算編制之檢討 年度計劃與預(yù)算編制展開的15步驟1.專案組織成立、進(jìn)度預(yù)定與資料準(zhǔn)備2.專案作業(yè)溝通與技能培訓(xùn)3.外在環(huán)境與內(nèi)部資源分析4.當(dāng)年經(jīng)營績效檢討與中長期計劃再確認(rèn)5.來年總體經(jīng)營目標(biāo)與策略方針提出6.來年總體生活行事歷確認(rèn)7.營業(yè)計劃編制提出與審核確認(rèn)8.各單位計劃編制與審核確認(rèn)15.年度計劃與預(yù)算執(zhí)行之追蹤考核14.年度計劃與預(yù)算的檢討與調(diào)整13.公司總體年度計劃與預(yù)算的公佈、宣導(dǎo)推廣與實施12.公司總體年度計劃與預(yù)算的發(fā)表與討論修正11.公司總體年度計劃與預(yù)算匯編10.各單位預(yù)算匯整與審核確認(rèn) 9.各單位預(yù)算編制與審核確認(rèn)由上

20、而下由下而上年度計劃與預(yù)算編制的實務(wù)推動進(jìn)程週作業(yè)123456781.年度計劃與預(yù)算編制的實務(wù)推動進(jìn)程2.企業(yè)整體及部門別的年度計劃擬定3.企業(yè)整體及部門別的年度預(yù)算編制4.年度計劃與預(yù)算編制之整理與發(fā)表5.年度計劃與預(yù)算編制之檢討與調(diào)整年度計劃與預(yù)算編制的組織項目召集人（建議為公司總經(jīng)理層級）各部門主管專案輔導(dǎo)顧問及助理進(jìn)度整合與聯(lián)系窗口（建議為公司副總經(jīng)理層級）各分店主管總經(jīng)辦主管分管各部門的主管公司重要的干部幕僚與會議行政財務(wù)部門人員專案準(zhǔn)備階段的重要應(yīng)用表單項次表單名稱負(fù)責(zé)單位備注1年度計劃與預(yù)算編制做業(yè)進(jìn)度表總經(jīng)理室2年度計劃與預(yù)算編制做業(yè)使用表單總經(jīng)理室3最近三年營業(yè)額統(tǒng)計月報表財

21、務(wù)4最近三年營業(yè)額統(tǒng)計月報表財務(wù)5會計科目說明書財務(wù)6公共費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)表財務(wù)專案推動階段1 方向階段的重要應(yīng)用表單項次表單名稱負(fù)責(zé)單位備注1企業(yè)經(jīng)營理念/愿景說明總經(jīng)理室2公司中程目標(biāo)計劃表總經(jīng)理室3外在環(huán)境分析表總經(jīng)理室4內(nèi)部資源分析表總經(jīng)理室5經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)筑表 總經(jīng)理室6年度經(jīng)營計劃綱要表總經(jīng)理室專案推動階段2 計畫階段的重要應(yīng)用表單項次表單名稱負(fù)責(zé)單位備注1生活行事歷總經(jīng)理室2年度目標(biāo)與策略方針計劃總表總經(jīng)理室3專案實施方案計劃總經(jīng)理室4部門績效表總經(jīng)理室567預(yù)算階段的重要應(yīng)用表單項次表單名稱負(fù)責(zé)單位備注1預(yù)算編制基準(zhǔn)財務(wù)2用人預(yù)算表財務(wù)3損益科目預(yù)算表財務(wù)4資本支出預(yù)算表財務(wù)5現(xiàn)金流量

22、預(yù)算表財務(wù)67專案檢討階段的重要應(yīng)用表單項目表單名稱負(fù)責(zé)單位備注1經(jīng)營會議議程表總經(jīng)理室2資產(chǎn)負(fù)債表財務(wù)3損益表財務(wù)4損益科目統(tǒng)計比較表財務(wù)5經(jīng)營分析表財務(wù)6預(yù)算管理表財務(wù)7年度預(yù)算審查報告表總經(jīng)理室8專案追蹤表總經(jīng)理室9會議記錄表總經(jīng)理室年度計劃與預(yù)算編制的產(chǎn)出結(jié)果1.公司經(jīng)營環(huán)境分析1.1. 政經(jīng)情勢分析1.2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析1.3. 區(qū)域發(fā)展分析1.4. 消費(fèi)趨勢分析1.5. 競爭態(tài)勢分析1.6. 最近36個月營運(yùn)狀況分析1.7. 企業(yè)營運(yùn)資源分析1.8. 企業(yè)財務(wù)分析2.公司經(jīng)營規(guī)劃2.1.swot分析2.2. 公司經(jīng)營理念（再確認(rèn)）2.3. 公司經(jīng)營愿景（再確認(rèn)）2.4. 公司中長期

23、經(jīng)營目標(biāo)（再確認(rèn)）2.5. 公司中長期經(jīng)營策略（再確認(rèn)）2.6. 年度目標(biāo)2.7. 年度經(jīng)營課題選定2.8. 年度經(jīng)營方針提出2.9. 年度生活行事歷3.部門別的年度計劃3.1. 總經(jīng)辦、營業(yè)、商品、販促、人資等部門別的年度計劃4.部門別的年度預(yù)算編制4.1.預(yù)算基準(zhǔn)制定與示范4.2. 總經(jīng)辦、營業(yè)、商品、販促、人資等部門別的年度預(yù)算編5.企業(yè)整體的年度預(yù)算編制5.1.損益預(yù)算表5.2. 現(xiàn)金流量預(yù)算表生活行事歷控管零售企業(yè)全年度總體協(xié)做的關(guān)鍵技法生活行事歷基本模組國歷一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月農(nóng)歷十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月廿四節(jié)氣自然環(huán)境變

24、化節(jié)慶假期節(jié)慶假期生活動向整體市場狀況區(qū)域市場狀況商品周期活動檔期及主題販促活動提案企業(yè)活動提案業(yè)績分配備注生活行事歷基本模組說明國歷說明范例農(nóng)歷就是陽歷廿四節(jié)氣就是陰歷、參照農(nóng)民歷自然環(huán)境變化參照農(nóng)民歷春分、夏至、芒種、立冬等節(jié)慶假期大自然動植物的生長變化油桐花開、黑面琵鷺過境、烏魚汛、大閘蟹肥、芒果時節(jié)等節(jié)慶假期包括國定、民俗或外國的節(jié)日、慶典、假期春節(jié)、春假、媽祖誕辰、尾牙、臺北燈會、萬圣節(jié)等生活動向國際或全國共同流行的話題、觀念的潮流地球環(huán)保、節(jié)能減炭、水資源、知識經(jīng)濟(jì)、世足賽等整體市場狀況生活者在這段時間會共同關(guān)心參與的事情歲末清掃、結(jié)婚旺季、春節(jié)連續(xù)假期出游、畢業(yè)季等區(qū)域市場狀況整

25、體零售市場在這段時間的共同性活動冬sale開始、品牌商訂貨、賣場調(diào)整與換約等商品周期個別區(qū)域零售市場在這段時間的特殊性活動a百貨週年慶、b商場日本商品展、c商場開業(yè)等活動檔期及主題從經(jīng)營角度思考相關(guān)商品的生命周期與對應(yīng)春季商品導(dǎo)入期、戲水用品成長期、羽絨商品處理等販促活動提案企業(yè)活動提案針對消費(fèi)者展開、以宣傳促銷為目的各項活動內(nèi)衣秀、情人禮品展、週年慶、x品牌引進(jìn)造勢等業(yè)績分配針對企業(yè)內(nèi)部展開、以管理為主干的各項活動業(yè)改、員工招募與培訓(xùn)、年度盤點(diǎn)、5s運(yùn)動、員工旅游等備注將業(yè)績以月別分配，可深入組織別或商品別國歷其他會影響年度計畫方向與內(nèi)容的因素時尚流行、立地變化、競爭店情報、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、政經(jīng)情

26、勢等【簡要版例】20 xx年生活行事歷國歷一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月農(nóng)歷十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月廿四節(jié)氣 07 21 小 大 寒 寒 05 19 立 雨 春 水 06 21 驚 春 蜇 分 05 20 清 榖 明 雨 04 21 立 小 夏 滿 06 22 芒 夏 種 至 07 23 小 大 暑 暑 07 23 立 處 秋 暑 07 23 白 秋 露 分 08 24 寒 霜 露 降 07 23 立 小 冬 雪 07 22 大 冬 雪 至節(jié)慶假期01 02 09 10 元 尾 除 春 旦 牙 夕 節(jié) 14 14 情 元 人 宵 節(jié) 節(jié) 08

27、12 29 婦 植 青 女 樹 年 節(jié) 節(jié) 節(jié) 04 05 兒 清 童 明 節(jié) 節(jié) 01 14 勞 母 動 親 節(jié) 節(jié) 02 端 午 節(jié) 02 08 10 情 父 中 人 親 元 節(jié) 節(jié) 節(jié) 09 中 秋 節(jié) 25 聖 誕 節(jié)生活動向 元 結(jié) 除 送 旦 婚 舊 禮 連 旺 佈 及 續(xù) 季 新 採 假 購 期 的 季 節(jié) 春 情 新 開 節(jié) 人 年 學(xué) 連 的 度 續(xù) 浪 新 假 漫 工 期 節(jié) 作 日 換 送 青 季 禮 年 出 給 節(jié) 清 女 連 性 續(xù) 假 期 兒 掃 春 童 墓 假 為 祭 旅 中 祖 游 心 節(jié) 日 員 母 梅 天 工 親 雨 氣 送 為 季 漸 禮 中 開 熱 心

28、始 準(zhǔn) 的 約 備 節(jié) 兩 夏 日 週 裝 送 結(jié) 畢 謝 禮 婚 業(yè) 師 祭 旺 典 宴 祖 季 禮 民 俗 節(jié) 日 考 放 社 夏 季 暑 會 季 開 假 新 休 始 鮮 閒 人 旅 游 情 父 夏 人 親 季 的 為 休 浪 中 閒 漫 心 旅 節(jié) 的 游 日 節(jié) 日 開 送 教 學(xué) 禮 師 祭 節(jié) 祖 感 民 恩 俗 的 節(jié) 日 日 子 週 結(jié) 秋 光 年 婚 季 復(fù) 慶 旺 旅 節(jié) 活 季 行 連 動 續(xù) 假 期 天 的 畢 氣 冬 業(yè) 漸 衣 旅 冷 行 尋 找 合 適 結(jié) 送 旅 婚 禮 游 旺 及 的 季 狂 季 歡 節(jié) 的 季 節(jié)市場狀況 年 前 SALE 開 始 冬 情 元

29、SALE 人 宵 開 節(jié) 商 始 禮 品 品 冬 新 春SALE 商 品 最 品 上 後 調(diào) 市 波 整 兒 祭 泳 童 祖 裝 節(jié) 禮 上 禮 品 市 品 夏 母 0520 品 親 拍 上 節(jié) 賣 市 禮 活 品 動 端 畢 考 午 業(yè) 試 節(jié) 禮 用 禮 品 品 品 夏 SALE 開 始 父 夏 情 親SALE 人 節(jié) 熱 節(jié) 禮 賣 禮 品 中 品 秋 新 中 教 品 商 秋 師 上 品 節(jié) 節(jié) 市 調(diào) 禮 禮 整 品 品 1025 冬 拍 品 賣 上 活 市 動 各週展 百年開 貨慶 公陸 司續(xù) 聖 年 誕 底 禮 清 品 倉商品週期 (春品) (秋品) 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期

30、 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 (夏品) (冬品) 成熟期 衰退期 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 導(dǎo)入期 成長期 成熟期作業(yè)提案 1 2 3 4結(jié) 掃 家 衣婚 除 庭 料用 用 用 雜品 品 品 貨展 促 促 促 銷 銷 銷 1 2 3 4情 換 開 旅人 季 學(xué) 遊節(jié) 拍 用 用禮 賣 品 品品 展 促促 銷銷 1 2 3 4春 婦 趣 環(huán)品 女 味 保上 節(jié) 雜 週市 禮 貨 品 文 促 具 銷 發(fā) 表 1 2 3 4旅 春 玩 勞遊 季 具 動用 化 禮 節(jié)品 妝 品 禮促 品 促 品銷 發(fā) 銷 促 表 銷 會 1 2 3 4夏 雨 母 涼品 季 親 夏上 除 節(jié) 家市 濕 用 電

31、 用 品 展 品 促 促 銷 銷 1 2 3 4端 水 畢 防午 上 業(yè) 曬禮 用 禮 用品 品 品 品 促 展 展 展銷 1 2 3 4社 衣 旅 玩會 料 遊 具新 雜 用 禮鮮 貨 品 品人 促 促 展活 銷 銷動 1 2 3 4情 父 換 開人 親 季 學(xué)節(jié) 節(jié) 拍 用禮 禮 賣 品品 品 展促 促 銷 銷 1 2 3 4中 教 秋 保秋 師 品 養(yǎng)禮 節(jié) 上 品品 禮 市 發(fā)促 品 表銷 促 會 銷 1 2 1025 週 年 慶 1 2 3 4文 冬 觀 冬具 季 光 品禮 小 及 上品 家 文 市展 電 化 促 活 銷 動 1 2 3 4羊 絨 盤 聖毛 毛 存 誕週 玩 出 禮

32、具 清 品 展 展 新思維下、正確編制預(yù)算的概念與方法伍企業(yè)的構(gòu)成大老板中老板中老板中老板中老板中老板小老板小老板小老板小老板小老板小老板小老板小老板小小老板小小老板小小老板小小老板小小老板小小老板小小老板小小老板小小老板小小老板小小老板利潤中心的理念預(yù)算編制基準(zhǔn)百分比法在變動的會計科目上通常均使用過去的百分比來編制預(yù)算的金額；固定金額法在固定的會計科目上通常均使用前次的金額來編制預(yù)額，等有了預(yù)算金額再計算百分比；零基預(yù)算法在金額較大的支出專案，一般預(yù)算金額均以獨(dú)立計算可能會發(fā)生金額，再求算其所有的百分比。預(yù)算編制編制部門預(yù)算編制銷售預(yù)算編制成本預(yù)算編制費(fèi)用預(yù)算其他營業(yè)外收支資本支出預(yù)算編制部

33、門預(yù)算表編制公司損益預(yù)算及現(xiàn)金流量會計部門匯總各單位之損益科目預(yù)算表集合而成即為公司的損益表；依公司的損益表和公司過去收付款的習(xí)性及資本支出編制公司的現(xiàn)金流量表。年度預(yù)算審核由公司高階人員組成預(yù)算審核委員會；審核會議前會計人員須先編制好公司的損益預(yù)算表及現(xiàn)金流量表；審核委員就公司的總體目標(biāo)進(jìn)細(xì)部審查；各單位年度計畫與預(yù)算編制主管有義務(wù)列席審核會議，以便進(jìn)行說明；審核委員會審核採取共識決，有權(quán)利調(diào)查各單位的預(yù)算報告；審核會議須調(diào)整到公司目標(biāo)為止。管理損益表的科目銷貨收入營業(yè)費(fèi)用總額*1營業(yè)外收入總額*2減：銷貨退回人事費(fèi)用商場及硬體費(fèi)用現(xiàn)金盈虧銷貨折讓本薪租金支出 利息收入銷貨收入凈額加班費(fèi)保險費(fèi) 租金收入減：銷貨成本獎金修繕費(fèi)