人員配置_公司組織架構(gòu)與人員配置計劃課件

1、人力資源規(guī)劃（一）主講：李欣中國企業(yè)的夢想是構(gòu)建百年老店，還是謀求百大企業(yè)？決定因素是否具備有戰(zhàn)略價值的人力資源管理模式和面向未來的員工隊伍！納賢人力資源規(guī)劃錄入合格的優(yōu)秀人才人力資源的漏斗理論 企業(yè)投入人:體力與智力物管理與領導 企業(yè)產(chǎn)出目標:利益 優(yōu)秀人才 長壽公司人定位:工作分析團隊精神工作要素任務責任職位職務職業(yè)組織與個人目標基本一致科學管理第一部分 人力資源規(guī)劃的基本概念凡事預則立，不預則廢！未雨綢繆，從容不迫！成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌！規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題！管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標、制定策略、作

2、出正確的決策!一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（X） 就是根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展和環(huán)境變化，對實現(xiàn)企業(yè)目標所需的人力資源進行預測，對現(xiàn)有的人力資源進行分析和規(guī)劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)安排的過程。人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)；企業(yè)應制定必要的人力資源政策和措施，以保證企業(yè)的人力資源需求能夠得到政策方面的支持；組織發(fā)展與員工發(fā)展相結(jié)合。廣義：泛指各類人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有HR計劃的總稱；是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人At when？ How

3、 many？ What is whom？ 狹義：是特指企業(yè)人員規(guī)劃 人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)HR供給和需求達到平衡。長期：5年以上；中期：15年；短期：1年及以內(nèi)。 人力資源規(guī)劃就是要根據(jù)對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和環(huán)境以及自身的狀況進行的分析，制定一個好的政策來引人、留住人，并進行組織機構(gòu)的調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 這就是人力資源規(guī)劃！中長期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營計劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（

4、制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績效管理人力資源管理流程人力資源規(guī)劃招聘勞動關(guān)系管理人員 信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓管理人才管理二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（Y）戰(zhàn)略規(guī)劃（總規(guī)劃）：是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總原則、總方針、總目標進行規(guī)劃。組織規(guī)劃（職務編制規(guī)劃）：是對企業(yè)整體框架的設計，包括組織結(jié)構(gòu)、職務設置、職務描述和職務資格要求等。制度規(guī)劃：HR制度是HR總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證。人員規(guī)劃：人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃。教育培訓規(guī)劃：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等。費用規(guī)劃：對企業(yè)人工成

5、本、HR管理費用的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補充計劃配備計劃培訓計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃規(guī)劃目標是實現(xiàn)工作時間有效利用，用盡可能少的人力資源投入實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。人力資源質(zhì)量規(guī)劃規(guī)劃目標是解決組織中當前人力資源素質(zhì)和彌補戰(zhàn)略所要求的能力缺口問題。人力資源策略規(guī)劃是人力資源管理的行動綱領，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的前提下，按照企業(yè)自身的特點并結(jié)合經(jīng)營目標進行確定。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求促進企業(yè)人力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和

6、個人的發(fā)展目標相一致四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系人口環(huán)境科學環(huán)境文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標確保人力資源需求的原則防止人員配置過剩或不足保證在適當?shù)臅r間、適當?shù)攸c擁有必備技能的員工與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則確保組織對環(huán)境變化作出適當?shù)姆磻c戰(zhàn)略目標相適應的原則為人力資源管理活動提供方向和一致的標準保持適當流動性的原則整合業(yè)務管理與職能管理人員的觀點和看法人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢：與公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行整合，即人力資源規(guī)劃既可單獨編制，也可編入企業(yè)總體計劃。更注

7、意規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之明確化、細節(jié)化，以確保人力資源規(guī)劃的實用性和弦慣性。更注意特殊環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，明確人力資源規(guī)劃的范圍。更重視將長期的人力資源規(guī)劃中的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為行動計劃 朝著短期、實用、靈活和更為追求效益的方向發(fā)展！六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分

8、別提出各種具體的調(diào)整的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來）確定滿足公司未來戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預測供給預測員工缺口分析人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃程序可以歸納為三個方面的工作：戰(zhàn)略分析提出組織人力資源開發(fā)的目標和方向現(xiàn)狀核查明確組織當前人力資源的狀況供需預測是人力資源規(guī)劃決策的最為主要的支持點七、企業(yè)各類人員計劃的編制人員配備計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風險進行評估并提出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓計

9、劃人員費用預算人員政策調(diào)整作出風險評估案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點一、預測1.組織結(jié)構(gòu)變化預測組織目標是否會改變，如何改變？職務層次序列是否會改變，如何改變？溝通渠道是否會改變，如何改變？有效的協(xié)調(diào)與合作是否會改變，如何改變？職能機構(gòu)、直線機構(gòu)是否會增減，如何增減？2.產(chǎn)品規(guī)劃對人才需求的影響3.新產(chǎn)品開發(fā)對人力資源結(jié)構(gòu)的影響4.設備的技術(shù)改造與更新對人力資源結(jié)構(gòu)的影響二、決策1.確定人力資源規(guī)劃的目標2.人員增補決策3.職業(yè)轉(zhuǎn)移決策4.企業(yè)發(fā)展的人力增加決策5.職工培訓決策6.勞動力維持決策人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！第二部分 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理組織結(jié)構(gòu)：是組

10、織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設計：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。組織設計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）2.動態(tài)的組織設計理論（組織結(jié)構(gòu)設計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等）靜態(tài)組織設計占主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。為什么要進行組織結(jié)構(gòu)設計？有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標企業(yè)運作和責權(quán)利劃分的需要有效地進行商品生產(chǎn)和服務的需要有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位有利于授權(quán)的固化有利于雇員的職業(yè)成長

11、有利于激勵機制的建立在什么情況下進行組織架構(gòu)設計公司創(chuàng)立時公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時并購、重組后影響組織結(jié)構(gòu)設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織設計的內(nèi)容表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系組織的管理跨度與管理層級的建立組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。組織設計理論（企業(yè)組織理論的一部分）組織設計理論的分類：1.靜態(tài)的組織設計理論（組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章）2.動態(tài)的

12、組織設計理論（組織結(jié)構(gòu)設計、組織運動過程中有關(guān)協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等）靜態(tài)組織設計占主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容，動態(tài)組織設計是靜態(tài)組織設計的進一步發(fā)展，二者之間存在包容關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)設計案例精解管理模式的發(fā)展階段和使用對象經(jīng)驗管理科學管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代 復雜的、無形的腦力 勞動； 理性與非理性管理有 機結(jié)合； 以人為本； 共同價值觀； 有形的體力勞動； 理性管理； 嚴格的規(guī)章制度； 嚴厲的監(jiān)督； 重獎重罰； 個人經(jīng)驗； 直覺指揮；國內(nèi)外企業(yè)管理風格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)理制管理組

13、織結(jié)構(gòu)設計的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務特點 / 業(yè)務管理模式工作流程與制度崗位責任體系（崗位設計）客戶供應商組織結(jié)構(gòu)設計的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點，對公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務流程確定業(yè)務管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務/工作流程確定部門職責根據(jù)業(yè)務流程，確定部門職責，設計管理幅度、管理層次及其責任、權(quán)力等確定崗位職責根據(jù)業(yè)務流程確定崗位職責，進行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設計審計管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務流程，主要設計工作程序權(quán)責、工作標準和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素

14、質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。組織管理的核心-崗位和流程的關(guān)系 組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責的完成來實現(xiàn)組織的目標。是一個縱向管理的問題。 流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細、密只能到一

15、定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來彌補，靠員工的自覺和覺悟。組織管理的核心-流程和制度的關(guān)系 流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項基本活動的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細說明流程中的各種前提和假設，是對流程的補充和完善，是一種更加詳細的操作說明。 流程和制度互相補充，互相說明。流程告訴員工應該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。組織管理與執(zhí)行力 制度解決的是是與非的問題（能不能做） 流程解決的是前與后的問題（操作過程） 崗位解決的是職與責的問題（誰去做） 工作標準解決的是好與壞的問題 （做到什么程

16、度） 考核指標解決的是具體實際工作和工作標準之間的差距問題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分結(jié)合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息

17、傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。組織構(gòu)建-崗位設計的原則 主要工作： 平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間。 需要利用什么資源和工具： 為了達到崗位目標應該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本崗位工作的應具備何種條件

18、? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。 業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什? 匯報關(guān)系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責任的劃分？ 工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設計考慮的主要內(nèi)容流程設計主要使用的方法 參照法 案例法 專家法 價值鏈法 職責細分法 調(diào)查法基于價值鏈的流程設計業(yè)務流程管理支持流程安全保衛(wèi)管理行政后勤管理財務管理人力資源管理質(zhì)量、設備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理營銷管理規(guī)劃管理流程目錄（一）6.3.1 綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請示審批流程6

19、.3.1.4 辦公設備、辦公軟件采購流程6.3.4 安全保衛(wèi)部6.3.4.1 臨時出入證件管理流程6.3.4.2 車間參觀流程6.3.4.3 職業(yè)健康檢查流程6.3.2 規(guī)劃財務部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程6.3.2.2 年度綜合計劃制定流程6.3.2.3 部門績效目標制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計運作流程6.3.2.5 預算編制流程6.3.2.6 預算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用計劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12 采購入庫核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核

20、算流程6.3.2.14 材料出庫核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財務成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟合同簽訂流程6.3.3 人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求計劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競聘流程6.3.3.5 新員工報到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程6.3.3.8 勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓管

21、理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓流程6.3.3.11 部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀罰款流程6.3.3.15 加班審批流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程流程目錄（二）6.4.1 生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)計劃調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標準制定流程6.4.1.5 工藝標準控制流程6.4.1.6 工藝改進流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計分析流

22、程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程6.4.2 質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗流程6.4.2.2 生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問題處理流程6.4.3 營銷部6.4.3.1 營銷合同簽訂流程6.4.3.2 營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶服務管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程6.4.4設備工程一/二部6.4.4.1 設備采購安裝流程6.4.4.2 基建及設備技改管理流程6.4.4.3 設備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設備事故管理流程

23、6.4.4.5 設備報廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4.7 備品備件領用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9 計量及特種設備管理流程流程目錄（三）6.4.5物資部6.4.5.1 供應商評價流程6.4.5.2 供應商選擇流程6.4.5.3 采購計劃制定流程6.4.5.4 采購實施流程6.4.5.5 原材料入庫流程6.4.5.6 原材料出庫流程6.4.5.7 全息膜/成品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11 月度/周期倉庫盤點流程6.4.5.12 年度倉庫盤點流程6.

24、4.5.13 廢品處理流程6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作業(yè)計劃制定流程6.4.6.2 作業(yè)計劃調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)計劃執(zhí)行流程6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標準執(zhí)行流程6.4.6.6 生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心6.4.7.1 科研項目立項流程6.4.7.2 科研項目實施流程6.4.7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程制度目錄（一）綜合部制度：公文處理實施細則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機使用管理

25、制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定規(guī)劃財務部：財務會計工作規(guī)范財務預算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓體系培訓管理制度崗位異動管理辦法員工手冊制度目錄（二）設備工程部：設備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術(shù)改進建議管理辦法操作標準作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)

26、定物資部：物資采購管理制度供應商管理辦法物資采購退換貨管理辦法物資驗收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點管理辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗管理辦法質(zhì)量獎懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務管理辦法研究中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷管理制度正確組織管理層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責， 理順部門之間扯不清的關(guān)系；正確理解組織管理崗位明確明確界定各崗位職責、工作任務，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；評價各個崗位崗位價值，確定工資標準，

27、建立公平合理的薪酬體系；制定工作標準，提高工作效率；設置考核指標，建立責、權(quán)、利對等體系；正確理解規(guī)范化管理構(gòu)建基礎管理平臺 系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗的積累有一個基本生長點；定額管理，降低成本管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理組織管理過程需要處理好的幾個關(guān)系重點突破和整體推進的關(guān)系設計與實施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系組織管理推進的主要進程加快企業(yè)文化建設，早日實現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的激勵機制和薪酬體系，調(diào)動員工的積極性美日企業(yè)對比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重

28、視“軟件”管理日本企業(yè)管理藝術(shù)的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標；結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式；制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式；人員：指企業(yè)的人力資源狀況；作風：指企業(yè)領導者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨特能力；共同價值觀：指能

29、夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S評判組織有效性的標準績效標準效果 (Effectiveness)：組織有助于企業(yè)目標實現(xiàn)的程度效率 (Efficiency)：組織有助于企業(yè)以最少的資源耗費實現(xiàn)既定目標的程度 活力 (Viability)：組織有助于企業(yè)在一段較長時間內(nèi)存續(xù)下去的能力/ 程度性能標準穩(wěn)定性 (Stability)：使高效、穩(wěn)定的運行制度化適應性 (Adaptability)

30、：使變革和創(chuàng)新制度化形態(tài)標準復雜性 (Complexity)集權(quán)化 (Centralization)正規(guī)化 (Formalization)影響組織生存的要素共同的愿景、目標組織成員合作的意愿成員之間相互交流的機會組織結(jié)構(gòu)設計的原則 組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻 。目標原則 組織結(jié)構(gòu)設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應

31、有一定的拓展空間。適應創(chuàng)新原則效率原則 企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的 。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責任。對象專業(yè)化原則 組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，

32、應以此原則為主，進行部門劃分。職能專業(yè)化原則 管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。管理層級原則 對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權(quán)責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)。有效控制原則 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人

33、員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力。邊界緩沖與跨越原則透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略企圖公司的基本管理架構(gòu)公司的經(jīng)營規(guī)模公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務重點公司的組織結(jié)構(gòu)應視為公司的機密組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。支持服務型職能部門中層基層戰(zhàn)略領導層（高層）計劃控制型職能部門高層的定義和主要職責 高層指對企業(yè)組織全面負責的機構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工

34、作班子、辦事機構(gòu)等。 主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權(quán)責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。中層的定義和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。 主要職責：在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務?；鶎拥亩x和職責 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。計劃、控制型職能部門 這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定

35、額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。支持、服務型職能部門 與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應符合以下原則 研發(fā)能力 營銷能力 運作能力對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告高效率運作層次清晰促進核心能力的形成職責清晰，相互間無重疊、無

36、交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作的效率低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員組織設計的部門矛盾與沖突沖突來源沖突類型沖突解決沖突來源影響組織設計的相關(guān)因素目標規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門關(guān)系的屬性目標的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突沖突類型總 部工 廠縱向沖突沖突解決 互相適應，自我調(diào)整 共同的使命與最高目標 流程標準化、制度化 對話與溝通、談判 無邊界整合 崗位輪換 團體間的培訓 第三方顧問二、新型組織結(jié)構(gòu)回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！ （一）組織結(jié)構(gòu)的形式直線型組織首席執(zhí)

37、行官市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務員車間工人 特征：一切管理職能均由行政領導人員擔任，不設專門的職能機構(gòu)。 優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。 缺點：領導者力不從心。 適用范圍：小型企業(yè)。 （二）組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人公關(guān)人員業(yè)務員公關(guān)經(jīng)理B車間主任A車間主任組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領導;職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關(guān)系。優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。缺點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領導和職能型領導容易發(fā)生沖突；

38、信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。解決辦法：不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用。 （三）組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織 特征：按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設立相應的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)

39、督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作。 優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。 缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍：規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：具有雙道命令系統(tǒng)。由縱向職能部門系列和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。優(yōu)點：縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題；能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便

40、；較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務執(zhí)行不再困難；為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織形式。缺點：組織關(guān)系比較復雜。適用：創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理C廣場項目部材料部工程部A大廈項目部B小區(qū)項目部預算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)圖（二級P4）該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即

41、產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因：組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企

42、業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。特點：模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的：調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。模擬的原因：各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位

43、沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來）缺點：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 模擬分權(quán)制 分公司與總公司；子公司與母公司子公司和分公司區(qū)別：子公司：受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支；分公司：沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一部分，不獨立承擔法律責任。區(qū)別：是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有

44、，后者無。企業(yè)集團 是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級P6核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托型組織職能機構(gòu) 是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構(gòu)主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)集團的成員企業(yè)兼任兼任獨立型組織職能機構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部

45、制、超事業(yè)部指等。智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務的機構(gòu)。非常設機構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設計的程序：分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式信息溝通；技術(shù)特點；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：1.信息溝通信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求：明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關(guān)系；溝通渠道要短捷、高效；信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞；要在信息聯(lián)系中心設置稱職的管理人員；保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設計把重點放在職位上，

46、要因事?lián)袢?，而非因人設崗；重視非正式組織在信息溝通中的作用。2. 技術(shù)特點技術(shù)復雜性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特點技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上下垂直的層級結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強適應性的有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)3. 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。起步階段戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓階段設立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化問題；縱向發(fā)展階段擴大組織功能，提高組織效率；產(chǎn)品

47、多樣化發(fā)展階段引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。4. 管理體制以行政手段為主的管理體制：強調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應力差；面向市場的組織結(jié)構(gòu)：擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應能力。以提高效率為目標。5. 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模?。汗芾砉ぷ髁啃。瑸楣芾矸盏慕M織結(jié)構(gòu)也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大：管理工作量大，需要設置的管理機構(gòu)多，各種機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜。6. 環(huán)境變化環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性：在劃分權(quán)力時要給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。環(huán)境穩(wěn)定

48、，可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著：可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設計包括兩方面的內(nèi)容：將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設計最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。部門結(jié)構(gòu)設計的不同模式

49、：1.以工作和任務為中心：模式直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并聯(lián)系自己的工作。實際應用：規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，尚能適應環(huán)境的要求；規(guī)模大、外部環(huán)境復雜多變員工不安全感上升，企業(yè)適應性隨之下降。2.以成果為中心：模式事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。企業(yè)由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責并為整個企業(yè)做出貢獻。3.以關(guān)系為中心：模式將其他組織設計模式綜合運用，通常出現(xiàn)在巨大企業(yè)或項目中，如跨國公司。因關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不

50、穩(wěn)定。一般不采用。部門結(jié)構(gòu)的選擇考慮的因素：1.企業(yè)規(guī)模的大?。盒」ぷ骱腿蝿諡橹行?；大成果為中心；特大以關(guān)系為中心。2.各部門的性質(zhì)：利潤中心事業(yè)部；成本/責任中心直線/直線職能制。3.外部環(huán)境的復雜程度和變化速度：穩(wěn)定直線職能制；不穩(wěn)定事業(yè)部。4.企業(yè)的技術(shù)狀況：技術(shù)復雜程度對小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響大直線制還是直線職能制。5.企業(yè)成員的素質(zhì)狀況：高成果為中心設計；低工作和任務為中心。注意：1、五個因素往往交互作用；2、大企業(yè)整體和局部結(jié)構(gòu)可能不同。如：事業(yè)部內(nèi)的直線職能制。復雜穩(wěn)定環(huán)境復雜動態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒經(jīng)銷商簡單動態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復雜程度高低環(huán)境的

51、變動程度低高 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學、保險、汽車制造五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序能夠進行企業(yè)組織機構(gòu)整合（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)作，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略！有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1.增大數(shù)量戰(zhàn)略簡單直線結(jié)構(gòu)2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略建立職能部門結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)進行診斷分析實施變革提

52、出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作要點組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案二、組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析，主要有三個方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標變化，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。確定哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別，成果性職能高于其它。成果性職能制造、銷售、開發(fā)；支援性職能質(zhì)量/財務監(jiān)督、培訓、法律；附屬性業(yè)務醫(yī)療、綠化、飲食；高層決策者。（三）實施結(jié)構(gòu)變革1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織

53、結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落，不滿情緒增加2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革小改小革、修修補補。爆破式改革重大的、根本性變革。計劃式變革系統(tǒng)研究后制訂全面規(guī)劃，有計劃、分階段實施。排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力，應事先采取以下措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。變革后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的評價六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合是一種常用的結(jié)構(gòu)變革方式計劃式變革！企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)目的：在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的

54、分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。依據(jù)：因結(jié)構(gòu)分化出現(xiàn)某種程度的矛盾幾相互間的重復交叉和沖突，以及成員間出現(xiàn)的離散現(xiàn)象。新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合理想化的結(jié)構(gòu)整合，是按照設計的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關(guān)系進行修正和確認，排除相互重復和沖突的職責、任務，糾正不符合組織總目標的局部要求。對現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先需要分析現(xiàn)有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的變現(xiàn)形式：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。存在過多的委員會，結(jié)構(gòu)分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責。高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特

55、殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程擬定目標階段規(guī)劃階段互動階段控制階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應用實例二級頁組織變革與整合的注意事項組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分蘊釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前作好充分的準備外，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三部分 工作崗位分析案例分析：工作職責分歧 一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間

56、主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應該由清雜工來完成，因為清雜工的責任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和清雜工。機床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書上規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒

57、有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。一、工作崗位分析概述（Y）工作崗位分析的概念（Y） 是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內(nèi)容（Y）1）對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定；對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進行系統(tǒng)分析：對崗位名稱、性質(zhì)、任務、權(quán)責等進行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括；2）明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件。3）按一定的程序和標準，將1）2）以文

58、字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書。崗位分析是人力資源管理的基礎和核心崗位分析職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理 招聘、甄選、錄用人力資源開發(fā)與培訓績效評估薪酬設計與薪酬管理工作設計與生產(chǎn)率提高激勵組織機構(gòu)設計人力資源規(guī)劃崗位分析是人力資源管理的基本工具崗位分析人力資源計劃招聘與選拔培訓與職業(yè)生涯人力資源開發(fā)薪酬和福利標準設計績效考核工作規(guī)范工作說明任務責任能力技能知識職責工作分析的作用（Y）為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎；為員工的考評、晉升提供依據(jù)。是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配置中不合理、不科學的部分。

59、工作分析的作用:是制定有效的HR規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。是工作崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)薪酬制度的基礎。員工明確自己的工作性質(zhì)、任務、職責、權(quán)限和地位；以及職位晉升。二、工作崗位分析信息的主要來源（X）書面資料任職者的報告同事的報告直接的觀察：盡管可能會對任職者現(xiàn)場造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。設計崗位分析時應該做的工作分析此崗位如何創(chuàng)造價值分析此崗位長期的成功標志分析此崗位本年度的主要職責找出關(guān)鍵成功因素確定業(yè)績指標和目標確定主要工作關(guān)系確定主要技能要求總結(jié)崗位職責填寫標準崗位定義模板職位和上、下級使命與指責主要工作主要關(guān)系領導或參與

60、的主要程序關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）成功標志技能與經(jīng)驗要求撰寫崗位分析的程序：調(diào)出現(xiàn)有崗位分析閱讀存檔的崗位分析分析崗位的各方內(nèi)容改寫崗位分析人力資源部審閱崗位分析該崗位的上級、平級和下級審閱崗位分析審核崗位分析的質(zhì)量并存檔工作內(nèi)容負責人管理檔案如沒有，則由人力資源部起草確定崗位定義的準確性對崗位進行分析并達成共識根據(jù)標準格式改進崗位定義確保崗位定義符合要求在內(nèi)部相關(guān)部門達成共識確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部現(xiàn)任者現(xiàn)任者與人力資源部合作現(xiàn)任者與人力資源部合作人力資源部相關(guān)人員和人力資源部人力資源部崗位分析的各種方法調(diào)查表觀察訪談雇員記錄上述方法的組合三、崗位規(guī)范和工作說明書（一）崗位規(guī)范（Y