美的公司組織結(jié)構(gòu)分析報告課件

1、 美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析報告研究背景及其研究意義 美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠，經(jīng)過30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，美的從最初的被動地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)展到為強化競爭力而主動地、有意識地去適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)100多億元，員工近8萬人，總占地面積1萬畝，營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全球。擁有美的、華凌、榮事達(dá)、威靈等十余個知名家電品牌。美的集團(tuán)的發(fā)展對于中國家電業(yè)的發(fā)展影響越來越大，對美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析研究有助于美的集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展與不斷的開拓進(jìn)取，從而輔助中國家電業(yè)的蓬

2、勃發(fā)展壯大。美的集團(tuán)基本情況 美的集團(tuán)概況美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)介紹 美的集團(tuán)企業(yè)文化 美的于1968年在廣東順德正式創(chuàng)建。美的創(chuàng)始人的何享健帶領(lǐng)23位居民籌資5000元創(chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組。從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋開始創(chuàng)業(yè)。先后生產(chǎn)加工過汽車掛車剎車閥和電風(fēng)扇零配件，并取得良好收益。隨著競爭逐漸加大，他們意識到生產(chǎn)零配件始終是配角，沒有多少經(jīng)營自主權(quán)，于是決定自創(chuàng)品牌。改革開放給家電制造業(yè)帶來了機會，1980年，美的正式進(jìn)入家電行業(yè)并擁有了自己的廠房，生產(chǎn)出第一臺金屬風(fēng)扇，并正式投產(chǎn)，它開始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)。1981年它開始使用美的品牌。據(jù)尚蛙會員聯(lián)盟調(diào)查顯示，目前，美的集團(tuán)員工13萬人，旗下?lián)?/p>

3、有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國各地設(shè)有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個分支機構(gòu)。如今，美的已經(jīng)發(fā)展成為以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。美的集團(tuán)概況美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)介紹 美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱

4、、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，年產(chǎn)各類家電產(chǎn)品超過2億臺。 美的集團(tuán)企業(yè)文化美的的使命：“為人類創(chuàng)造美好生活”具體來講包括（為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造利益、為社會創(chuàng)造財富）。 美的的精神：1開放：博采眾長、勇于嘗試；2和諧：合作協(xié)同、承擔(dān)責(zé)任；3務(wù)實：追求實效、不事張揚；4創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機制。美的的經(jīng)營準(zhǔn)則：理性追

5、求：寧慢兩步、不錯半步； 授權(quán)經(jīng)營：充分授權(quán)、業(yè)績導(dǎo)向；協(xié)作共享：價值為尊、利益共享。美的的發(fā)展理念：和諧發(fā)展 、科學(xué)發(fā)展 、有效發(fā)展 、協(xié)調(diào)發(fā)展。 美的的組織結(jié)構(gòu)變化 美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠，經(jīng)過30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，從創(chuàng)業(yè)階段到現(xiàn)在經(jīng)歷了4次組織變化：一、1968-1979的創(chuàng)業(yè)階段與并不完善的組織結(jié)構(gòu)；二、1980-1996的單一業(yè)務(wù)時期與直線職能制結(jié)構(gòu)；三、19972000的相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建；四、2001-2008的不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造；下面我們將分階段對美的的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行探討，了解它進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變化的原因

6、，以及通過結(jié)構(gòu)變化給企業(yè)帶來的好處。以及對未來美的的組織形態(tài)的思考。美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段分析美的集團(tuán)第一階段組織結(jié)構(gòu)分析 美的集團(tuán)第二階段組織結(jié)構(gòu)分析美的集團(tuán)第三階段組織結(jié)構(gòu)分析 美的集團(tuán)第四階段組織結(jié)構(gòu)分析 美的集團(tuán)第一階段組織結(jié)構(gòu)分析 沒有明顯的組織結(jié)構(gòu)在這個創(chuàng)業(yè)的初級階段，何享健以及他的創(chuàng)業(yè)隊伍從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋到?jīng)Q定自創(chuàng)品牌，是逐漸由小做大的。這一階段，我國還處于計劃經(jīng)濟時期，市場競爭還不激烈，企業(yè)也談不上戰(zhàn)略，加上企業(yè)規(guī)模小，人員不多，在組織結(jié)構(gòu)方面沒有完善和標(biāo)準(zhǔn)的形式，因此，企業(yè)在這時一年內(nèi)沒有很大的飛躍。雖然是這樣一種情況，但是還是有優(yōu)勢的：這一時期的初步發(fā)展形成了集團(tuán)的雛形

7、（其中最重要的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)），為之后的發(fā)展與規(guī)模的壯大奠定了人力資源與資本的基礎(chǔ)。同時，這也是企業(yè)精神與文化形成的初始階段。美的集團(tuán)第二階段組織結(jié)構(gòu)分析直線職能制美的建立的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，是由當(dāng)時美的的單一業(yè)務(wù)的發(fā)展方式?jīng)Q定的。直線職能制是以直線制為基礎(chǔ)，在保持直線制組織統(tǒng) 一指揮下，增加了為各級行政主管理領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。組織中設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一是命令統(tǒng)一原則的組織指揮系統(tǒng)，直線部門的管理人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其下屬的工作實行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任；按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)，各職能機構(gòu)只作為直線主管的參謀發(fā)揮作用，并起業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。

8、只有當(dāng)直線主管授予他們直接向下級發(fā)布指示的權(quán)力時，才擁有一定程度的指揮命令權(quán)，即職能職權(quán)。這個階段美的的發(fā)展概況主要是集中于家電，產(chǎn)品比較單一，這種單一的生產(chǎn)銷售模式就決定了它仍然只適合于直線型的組織結(jié)構(gòu)，在直線型結(jié)構(gòu)的帶動下，才能發(fā)揮一個集體的整體效益，體現(xiàn)出組織的效能，大大降低管理成本，進(jìn)而提升產(chǎn)品的核心競爭力。美的集團(tuán)第三階段組織結(jié)構(gòu)分析 事業(yè)部制 美的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的1994年，1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當(dāng)時，中

9、國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。1997年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴張，產(chǎn)品類型急劇增多，在短短的幾年間進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機、飲水機等領(lǐng)域。由于各個產(chǎn)品具有不同的特點，銷售人員同時在區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)多項產(chǎn)品，總部各職能部門 也同時負(fù)責(zé)對應(yīng)多項產(chǎn)品，這樣就很容易造成專業(yè)性不強，工作重點不明確等缺陷，而當(dāng)時銷售公司只負(fù)責(zé)銷售，廣告公司負(fù)責(zé)市

10、場推廣，服務(wù)公司只負(fù)責(zé)售后服務(wù)，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)產(chǎn)銷計劃，這樣很大程度上造成了產(chǎn)研銷脫節(jié)，經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。最終，經(jīng)過美的高層反復(fù)調(diào)研與論證，建立了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 美的集團(tuán)第四階段組織結(jié)構(gòu)分析事業(yè)部制的再度改造 2001 年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個投資公司（美的技術(shù)投資公司） ，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn) 70%。對于這六大事業(yè)部進(jìn)行了進(jìn)一步的改變。美的將大的事業(yè)不進(jìn)行了更為細(xì)致的拆分。2002 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品分為風(fēng)扇

11、、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲四個事業(yè)部。 在 2002 年 ，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。對于美的集團(tuán)總部，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。他不直接參與具體的生產(chǎn)銷售工作，只是對企業(yè)的整體經(jīng)營進(jìn)行規(guī)劃與控制。組織結(jié)構(gòu)圖 特點優(yōu)勢存在的問題 本質(zhì)精神 美的集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析事業(yè)部制 組織結(jié)構(gòu)圖 特點按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。 在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”

12、的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系，實行事業(yè)部制之間的關(guān)系。 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。 企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計。 優(yōu)勢每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng) 。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為強有力的決策機構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事

13、業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。 存在的問題當(dāng)然，任何一種組織結(jié)構(gòu)都不可能盡善盡美， 美的的事業(yè)部制也存在著一些缺點：需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失

14、控本質(zhì)精神將市場競爭機制引入集團(tuán)公司內(nèi)部 （獨立）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，大機構(gòu)官僚病蔓延，對市場變化反映遲鈍。通過劃小核算單位，按照產(chǎn)品、地區(qū)或客戶群等對象的不同，使其產(chǎn)供銷獨立運作，直接面對市場，這是事業(yè)部制的本質(zhì)所在。 事業(yè)部之間如何相互競爭各事業(yè)部要在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，但集團(tuán)公司出于種種戰(zhàn)略考慮，往往不會在某事業(yè)部一旦經(jīng)營虧損或效益不理想后就馬上關(guān)掉，多采取內(nèi)部關(guān)停并轉(zhuǎn)的辦法進(jìn)行資源優(yōu)化配置。也就是說，各事業(yè)部之間也是要相互競爭的，競爭是用資金、設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)要素的投入產(chǎn)出水平來對比衡量的。 如何消減事業(yè)部制所帶來的機構(gòu)重復(fù)設(shè)置問題 由于各事業(yè)部獨立面對市場，在產(chǎn)品開發(fā)、原料配件采

15、購、生產(chǎn)安排、財務(wù)管理等方面都要獨立運作，這就必然帶來（管理）機構(gòu)重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象，資源浪費問題突出出來。組織結(jié)構(gòu)的闡述影響美的集團(tuán)選擇組織結(jié)構(gòu)的因素美的集團(tuán)選擇組織結(jié)構(gòu)的基本理論組織結(jié)構(gòu)的闡述組織結(jié)構(gòu)不像生物系統(tǒng)和動物生理學(xué)那樣明確區(qū)分活動過程和活動機體的功能, 在組織中很難分清過程和活動機制的功能。組織結(jié)構(gòu)可簡單概括為一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素及各要素間確立關(guān)系的形式 1 ( P282 - 298) , 即組織內(nèi)部的構(gòu)成要素及要素間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)存在著“基本結(jié)構(gòu)”和“運行機制”, 一個企業(yè)基本結(jié)構(gòu)必須考慮: 組織內(nèi)部如何分工, 如何實現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證總目標(biāo)的實現(xiàn)等。僅考慮基本結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,

16、必須通過運行機制來強化基本結(jié)構(gòu), 來保證基本結(jié)構(gòu)意圖的實現(xiàn)。洛希(J ay W. Lorse ) 認(rèn)為, 運行機制指的是控制程序、報酬體系以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運行機制的建立和強化有助于更清楚地向職工表明企業(yè)對他們的要求和期望是什么。好的運行機制激勵職工同心協(xié)力, 為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。 從美的集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r來看，影響美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的原因，可以歸結(jié)為以下幾點：外部的競爭這是每個企業(yè)都必須要面對的外部條件。只有能在競爭中脫穎而出才能占領(lǐng)更多的市場份額，才能活下去，獲得利潤。美的集團(tuán)不論是在還只是生產(chǎn)零配件時期還是成長為多領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代企業(yè)，都必須面對市場競爭的壓力。這是他們必

17、須面對的困難，也是他們不斷進(jìn)步的原因。企業(yè)內(nèi)部的變化美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式 國情 我國尚處于社會主義社會的初級階段，發(fā)展速度之快令人震驚。也正因如此也給企業(yè)發(fā)展提出更多要求。不論是改革開放還是發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟都對企業(yè)發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗。要求企業(yè)必須制定出與國情相適應(yīng)的發(fā)展策略。伴隨祖國發(fā)展的腳步，美的只有以改變自身的方式來適應(yīng)國家的發(fā)展，來適應(yīng)不斷變化的市場。企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設(shè)計的重要因素。企業(yè)的規(guī)

18、模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)活動的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加。這些都會直接導(dǎo)致組織架構(gòu)復(fù)雜性的增加。企業(yè)規(guī)模的擴大將會使組織的層級結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)都會發(fā)生相應(yīng)的變化。 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。因此，環(huán)境是決定管理者采取何種類型組織架構(gòu)的一個關(guān)鍵因素。外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織架構(gòu)的設(shè)計，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。外部環(huán)境對組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)以及職權(quán)結(jié)構(gòu)都

19、會產(chǎn)生影響。 技術(shù)水平 組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置等方面。當(dāng)技術(shù)能夠帶來高額利潤時，技術(shù)管理和利用就顯得相當(dāng)重要，技術(shù)管理成為企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的核心問題，成為組織機構(gòu)設(shè)置的主線。生產(chǎn)技術(shù)越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)垂直分工越復(fù)雜，這將導(dǎo)致組織的部門結(jié)構(gòu)增加。 關(guān)于美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新設(shè)想 從美的的這四次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，我們看到了一個現(xiàn)象，美的的每一次轉(zhuǎn)型都是他戰(zhàn)略調(diào)整的一個轉(zhuǎn)折點，第一次轉(zhuǎn)型是規(guī)模的擴大，第二次是產(chǎn)品多元，第三次是衍生產(chǎn)品和規(guī)模的擴大導(dǎo)致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以，每一次

20、組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換就是一次戰(zhàn)略的調(diào)整。20世紀(jì)著名的管理學(xué)家錢德勒教授細(xì)致的研究了企業(yè)戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，從而得出了環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。基于這個原理出發(fā)，我們做了更深入的探討，力證戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)總是處在一個復(fù)雜多變的生態(tài)環(huán)境中。所謂企業(yè)生態(tài)環(huán)境指企業(yè)生存與發(fā)展所處的自然與社會環(huán)境，它包括：市場環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境、地域環(huán)境、地緣政治環(huán)境等等。企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時都發(fā)生著變化。當(dāng)環(huán)境變化只是細(xì)微的，不影響全局的時候，企業(yè)可以通過對戰(zhàn)略行為的微調(diào)，使企業(yè)在運行中達(dá)到平衡；一旦這種變化是對企業(yè)有重大影響的，那么制定新戰(zhàn)略在所難免，此時創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實施的重

21、要保障。 戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過來，組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。一個可靠的戰(zhàn)略也會因為競爭觀念的誤導(dǎo)或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化?；谇懊鎽?zhàn)略決定組織，那么，隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓力的環(huán)境決定戰(zhàn)略，逐漸加大，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，美的的多元化事業(yè)部也需要解決一個問題了，那就是管理機構(gòu)龐大的弊端，所以，這

22、里面就要強調(diào)一個縮小管理團(tuán)隊的概念。 首先，我們列出來現(xiàn)在目前存在的一些組織結(jié)構(gòu)圖，并且將它們的適用范圍和實用性以量化的形式展現(xiàn)。直線制 職能制 直線職能制 M型 矩陣制 網(wǎng)絡(luò)制 混合制 小型、需要緊密配合的組織 專業(yè)要求高的臨時性組織 中型、專門化組織 大型、多元化組織科研和項目型組織純粹化和虛擬化組織跨國、大型多元化組織各個組織結(jié)構(gòu)的適用范圍直線制 管理集中，權(quán)責(zé)分明，人員精干職能制能夠?qū)嵐芾韺觾?nèi)的分工；便于發(fā)揮職能專長直線職能制 保持管理活動的一致性；能夠?qū)崿F(xiàn)管理層內(nèi)的分工協(xié)作；便于發(fā)揮職能專長 M型 組織高層可以擺脫日常事務(wù)；中層管理者有較大發(fā)揮空間；資源配置優(yōu)化的余地較大 矩陣制 有

23、利于專業(yè)活動的充分展開；有利于工作的迅速轉(zhuǎn)換；有利于工作的機動組合 網(wǎng)絡(luò)制 具有高度靈活性和機動性；有利于品牌化的發(fā)展和提高；能夠充分利用品牌的價值 混合制 管理適應(yīng)性廣，協(xié)調(diào)余地大；有利于綜合型人才的培養(yǎng)；有利于管理多樣性的發(fā)展 從這些適用的范圍來看，我們對其進(jìn)行篩選，首先把目標(biāo)定格在職能型和M型，然后還可以把網(wǎng)絡(luò)型討論進(jìn)來，但是，針對美的，我們只能取這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，最后，我們得出了每個組織結(jié)構(gòu)的可行性和優(yōu)點的情況表：直線制 職能制 直線職能制 M型 矩陣制 網(wǎng)絡(luò)制 混合制 適應(yīng)性 0011000優(yōu)點0110000綜合適應(yīng)性和優(yōu)點，表面看上去是一個直線職能制度，但是，我們依然沒有考慮全面

24、，M型的適應(yīng)性可能會蓋過直線職能型的優(yōu)點，那么這樣怎么來權(quán)衡呢，于是，我們自己給美的的新模式進(jìn)行了改造，改造成一個多維的事業(yè)職能部制結(jié)構(gòu)，這樣呢既涵蓋了事業(yè)部的適應(yīng)性和優(yōu)點，還把M型的適應(yīng)性包括進(jìn)來了。同時組織結(jié)構(gòu)變革也應(yīng)該解決好以下四個結(jié)構(gòu)的變化： 職能結(jié)構(gòu)，一項業(yè)務(wù)的成功運作需要多項職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設(shè)計時首先應(yīng)該確定企業(yè)經(jīng)營到底需要哪幾個職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關(guān)系。 層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也就是組織在縱向上需要設(shè)置幾個管理層級。 部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，也就是組織在橫向需要設(shè)置多少部門。 職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互

25、關(guān)系。 因此我們小組覺得，美的要建立一個三維的組織結(jié)構(gòu)圖，其橫向X軸以管理者為導(dǎo)向，成立一個龐大的管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)又橫向的移動，縱向Y軸是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，這也是一個局部的事業(yè)部制，Z軸是公司整個內(nèi)部系統(tǒng)和其衍生品市場。因為我們了解到，一個企業(yè)當(dāng)其規(guī)模達(dá)到了一定的效應(yīng)后，會有大部分的閑置資金，因為就會不自覺的設(shè)計到證券、金融行業(yè)，然而企業(yè)也可以作為一個投資主體去進(jìn)行投資，所以就衍生出來了圖中的房地產(chǎn)、水電、物流行業(yè)。這個也是公司規(guī)模和產(chǎn)品多元化的一個見證，但是這些都只能算是美的的衍生產(chǎn)品，畢竟其真正的核心還是在于Y軸上的產(chǎn)品。為了節(jié)約資源，提升效率，我們把管理者聚集到一起了，Z軸上分布HR管理總

26、部、財務(wù)總部、戰(zhàn)略總部（CEO層），扮演一個三面角色，一方面，他們要照顧到公司的日常產(chǎn)品的開發(fā)，結(jié)算，也要關(guān)注產(chǎn)品的流通，以及產(chǎn)品的附屬產(chǎn)品效益等等。這樣就大大減少了傳統(tǒng)的事業(yè)部制時候管理機構(gòu)冗雜，沉重的管理費用，管理效率低下的弊端。 同時在這種新型的組織結(jié)構(gòu)中，我們還要注意以下幾方面的問題：企業(yè)員工的巨大變化在新型組織中，員工的態(tài)度和價值觀也發(fā)生了重大的變化，由以前注重于上司、活動、任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅仡櫩汀⒔Y(jié)果、流程。 職能部門的職責(zé)發(fā)生了重大的變化在項目團(tuán)隊這樣的工作方式下，項目組的成員都有可能接受多重領(lǐng)導(dǎo)，一方面是本職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。 企業(yè)工作的重點發(fā)生了徹底的變

27、化企業(yè)的工作大部分都是由一個個跨職能部門的項目組成，此時企業(yè)所關(guān)注的重點是如何對流程項目進(jìn)行有效的管理。企業(yè)更加重視知識管理可以利用一些先進(jìn)的IT工具進(jìn)行更為有效的知識管理，在公司內(nèi)形成一種信息共享、知識共享的企業(yè)文化。IT工具的巨大推動作用 對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)也正是因為應(yīng)用了一些先進(jìn)的IT技術(shù)，使得信息可以在全企業(yè)實現(xiàn)共享 。企業(yè)更加注重科技信息關(guān)于美的集團(tuán)的結(jié)論與展望結(jié)論展望組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)說明了任務(wù)如何分組、資源如何配置以及部門之間如何協(xié)調(diào)等問題?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)能夠合理的分化企業(yè)內(nèi)部的科層權(quán)利層級，建立起正式的權(quán)威配置制度。從美的的組織結(jié)構(gòu)的完善過程中我們可以了解到影響組織結(jié)構(gòu)變化的主要因素是企業(yè)本身的生產(chǎn)模式、規(guī)模大小以及市場、競爭等等的變化。我們小組認(rèn)為，世界上沒有絕對正確的組織結(jié)構(gòu)，適合自己的才是最好的。任何組織結(jié)構(gòu)模式只能在一定的時間內(nèi)發(fā)揮作用 ，當(dāng)企業(yè)本身的規(guī)模、發(fā)展方式以及市場外部競爭的改變，都會促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化完善。在現(xiàn)代這個競爭激烈的社會，任何組織、企業(yè)要想取得發(fā)展，必須結(jié)合自身的特點，與時俱進(jìn)，改變完善自己的組織結(jié)構(gòu)