企業(yè)（公司）績效管理總結(jié)

1、高端植（介）入產(chǎn)品公司績效管理總結(jié)名目一、公司基本狀況3二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析4三、進(jìn)展環(huán)境4四、必要性分析6五、工程基本狀況7六、目標(biāo)管理的過程13七、目標(biāo)管理的特征14八、標(biāo)桿管理的作用16九、標(biāo)桿管理的含義18十、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法20十一、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原那么21十二、法定福利23十三、非法定福利29十四、員工福利管理30十五、員工福利設(shè)計的流程33十六、員工福利的定義38十七、員工福利的特點39十八、績效評價主體的培訓(xùn)40十九、績效評價主體的選擇依據(jù)42本期工程建設(shè)投資23812. 77萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他 費(fèi) 用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用20407. 87萬元，工程建設(shè)

2、其他費(fèi)用2743. 91 萬元，預(yù)備費(fèi)660. 99萬元。資金籌措方案本期工程總投資29588. 98萬元，其中申請銀行長期貸款12422. 61萬 元，其余局部由企業(yè)自籌。工程預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入(SP) : 49100. 00萬元。2、綜合總本錢費(fèi)用(TC) : 40473. 62萬元。3、凈利潤(NP) : 6286. 83萬元。4、全部投資回收期(Pt) : 6.68年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：14.83%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：3180. 67萬元。(九)工程建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期工程依據(jù)國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行 建 設(shè)，本期工程建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(十)工程綜合評

3、價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號工程單位指標(biāo)備注1占地面積nf44000. 00約66. 00畝1.1總建筑面積m*76579.21容積率1.741.2基底面枳nf26840. 00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝350. 432總投資萬元29588. 982. 1建設(shè)投資萬元23812. 772. 1. 1工程費(fèi)用萬元20407. 872. 1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2743. 912. 1. 3預(yù)備費(fèi)萬元660. 992.2建設(shè)期利息萬元608. 712. 3流淌資金萬元5167. 503資金籌措萬元29588. 983. 1自籌資金萬元17166. 373.2銀行貸款萬元12422.

4、611營業(yè)收入萬元49100. 00正常運(yùn)營年份5總本錢費(fèi)用萬元40473. 626利潤總額萬元8382. 44* *7凈利潤萬元6286. 838所得稅萬元2095. 61* *9增值稅萬元2032. 79n n10稅金及附加萬元243. 9411納稅總額萬元4372. 34N N12工業(yè)增加值*3 一15488. 3513盈虧平衡點萬元23052. 63產(chǎn)值14回收期年6. 68含建設(shè)期24個月1 )財務(wù)內(nèi)部收益率14. 83%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3180. 67所得稅后六、目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；其次階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為

5、目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系 和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的動身點，只有總目標(biāo) 確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就 是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和公平協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo) 層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié) 果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向全都的目標(biāo)體系。在此過程中，不 管是采取自上而下還是自下而上的分解方 法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和公平協(xié) 商都是必需堅持的原那么。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo) 執(zhí) 行者所取得的工作成就與

6、原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比擬，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績 效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募为労蛻娃k的過程。在這個 階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反響總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價 通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成全都的內(nèi)容那么需要由評價仲裁 人員來幫助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直 接主管的 評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我 管理、自我激 勵的理念。反響總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中 的閱歷和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn) 方案，并在公平的基礎(chǔ) 上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就卜一個目標(biāo)管

7、 理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指 導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成全都。這樣做一方面 可以掛念員工了解自己的優(yōu)點和 缺乏，為下一步的改進(jìn)提高奠定基 礎(chǔ)；另一方面可以掛念管理者改善目標(biāo) 管理技能，提高管理水平。獎懲主要是依據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行，包括對 員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào) 整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)進(jìn)展等方面的需求。 是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。七、目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相 比 具有很多鮮亮的特征，概括起來主要有以下幾點，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo) 體系。 目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所 有活動都是 圍繞“目標(biāo)”開放的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建

8、。目標(biāo) 管理將組織的整 體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向 全都，環(huán)環(huán)相扣，相互協(xié)作，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個人盡 自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo) 也就得以實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、 利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐 級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門 和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦 予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果 制定有針對性的獎懲方法，使 權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避開了企業(yè)傳 統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效把握的前提下，使 組織內(nèi)部更加具有活 力。重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思想 它對于人們工作提出的要

9、求不在于工作本身,而在于工作成 果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成狀況的考核為終結(jié)。工 作成果是 評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作 績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而把握目標(biāo)實現(xiàn)的力 量卻很強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)“自我把握o目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來把握，而是用它 們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是情愿負(fù)責(zé)的，是情愿在工作中發(fā)揮自 己的聰明才智和制造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方 法，它把個 人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我把握，用自我控 制管理代替壓制 性的管理。強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味

10、著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后 對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級開放，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工 的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁 壘，使員工 感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與 組織進(jìn)展親密相 關(guān)而產(chǎn)生猛烈的責(zé)任感和成就感。八、標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法表達(dá)了現(xiàn)代學(xué)問管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于 組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織持續(xù)成 長與進(jìn)展 具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡潔的抄襲其他組織

11、的做法，而是一個甄別最 佳實踐，對其進(jìn)行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更 能從系統(tǒng)的角度動身，對組織整體績效的改進(jìn)加以評判，避開出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的狀況。通過實施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個組織能 夠?qū)ψ陨淼倪M(jìn)展?fàn)顩r有個糊涂地生疏，知道自身的進(jìn)展 程度、優(yōu)勢與劣勢 以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的進(jìn)展規(guī) 劃，避開在進(jìn)展的道路上走錯方向。另一方面，可以掛念組織辨識行業(yè)內(nèi) 外最正確組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最正確實踐之間存在的差距大 小和造成差距的緣由，并據(jù)此引進(jìn)最正確實踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的 績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并對其績效進(jìn)行評價，以此改進(jìn)

12、和提高組織績效，縮小與 最正確實踐者之間的差距。標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實踐證明的正確做法和措施.從而有效地節(jié)省了資源。當(dāng)今社會，每個組織本身或多或少都會存在一 些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時，可以 通過引進(jìn)其他組織所接受的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和 措施，快 速高效地解決問題。而假如閉門造車，對外部形勢知之甚 少，即使最終取 得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或消滅過的成果，既 鋪張了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此 可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué) 習(xí)，接受他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最 佳做法和措施，不僅提高了實 現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)

13、度，又節(jié)省了大量組織資源。標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨 識最正確組織實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今學(xué)問經(jīng)濟(jì)時代，組織的學(xué)習(xí)力 量對于組織的成長與進(jìn)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織 是每一 個現(xiàn)代組織必需面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個能嫻熟地制造、獵取和傳遞學(xué)問的組織，同時也要擅長修正自身的行為，以適應(yīng)新的學(xué)問和 見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物， 并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這 與標(biāo)桿管理的觀念不謀而 合，所以標(biāo)桿管理對推動組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時， 標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀 點，可以促使組織不斷

14、地學(xué)習(xí)外界 先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位塑造組織核心競爭力，促進(jìn)組織長遠(yuǎn)進(jìn)展。組織的戰(zhàn)略定位需要依據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析， 弄清競爭情勢，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不管本文由隨風(fēng)飄落提供可收藏學(xué)習(xí)研究禁止販賣用于商業(yè)用途是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部 分。透 過標(biāo)桿管理，組織可以更明白自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的 戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組 織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客制造怎樣的卓越價值，而且可以明確這 些價值是如何被供應(yīng)的。優(yōu)秀組織將這些最正確實踐經(jīng)過消

15、化、吸取，成功 地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓 越的做法與技術(shù)，從而使自己 的核心競爭力得以提升，促進(jìn)組織的長 遠(yuǎn)進(jìn)展。九、標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理(benchmarking),又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年 代末80 年月初。首先開拓標(biāo)桿管理先河的是施樂(Xerox)公司，后 經(jīng)美國生產(chǎn)力 與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，始終保持著世界復(fù)印機(jī)市場 實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特殊是日本競爭者的全方位 挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的本錢價出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn) 品開發(fā)周期比施樂短50%, 一時間施樂公司的市場 份額從82%下降至 35%o施樂公司面對競爭者

16、的威逼，開頭向日本企業(yè) 學(xué)習(xí)，開展了廣泛而 深化的標(biāo)桿管理。施樂公司通過比照分析、查找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變策 略、重組流程，取得了格外好的成效，把失 去的市場份額重新奪了回來。 成功之后，施樂公司開頭大規(guī)模地推廣 標(biāo)桿管理，并選擇了 14個經(jīng)營同 類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題 的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅 拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效 仿，實施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)查 找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進(jìn)行 標(biāo)桿比擬和超越，成功地獵取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強(qiáng)大的競 爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相 比擬的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心那么把 標(biāo)桿管理定義為一

17、個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程 與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比擬，獲得掛念企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。 事實上，標(biāo)桿管理不僅是一個獵取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組 織實施 過程。綜合上述觀點，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷查找和爭辯 同行一流公司的最正確實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比擬、分析、判 斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，制造優(yōu)秀業(yè)績 的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實際上是一個仿照創(chuàng)新的過程，其核 心是向業(yè) 內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡， 可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組 織為“鏡，那么可以

18、覺察自己的缺乏，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目 標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實踐。十、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法(一)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方 面 獵?。?1)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先依據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門 的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個崗位，與之相對應(yīng)的KPI也 是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進(jìn)一步分 解為 各個崗位的KPI.(2)工作說明書。依據(jù)工作說明書可以比擬簡潔找到各個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可 為提取KPI供應(yīng)依據(jù)。（3） 平衡計分卡。平衡計分卡作為一

19、種戰(zhàn)略性績效管理工具， 主 要以四個維度來提取“KP1”指標(biāo)，這四個維度分別是財務(wù)類指標(biāo)、客 戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)進(jìn)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計分卡下文將會 作具體介紹。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)表達(dá)“少而精”，在選擇過程中要盡可 能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)當(dāng)盡可能量 化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進(jìn)行把握考 核；不能量化、也不能過程化的指標(biāo)，應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化 為止。在實踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo) 準(zhǔn)，可以通過對以下問題的 回答做出一個衡量.假如回答的是“否，那么就不應(yīng)當(dāng)將其列為KPI指 標(biāo)。十一

20、、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原那么確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅持以下原那么。1、目標(biāo)導(dǎo)向原那么二十、工作業(yè)績評價44二H一、工作態(tài)度評價45二十二、描述法46二十三、量表法54二十四、法人治理結(jié)構(gòu)61二十五、人力資源配置分析75勞動定員一覽表75二十六、工程風(fēng)險分析77二十七、工程風(fēng)險對策79本文由隨風(fēng)飄落提供可收藏學(xué)習(xí)研究禁止販賣用于商業(yè)用途所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指依據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個 人目 標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作 的各種量 化指標(biāo)。KPI是對組織及其運(yùn)作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和 歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)進(jìn)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體 系，

21、因此，設(shè)置KPI應(yīng)當(dāng)將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個人運(yùn)作相連接與內(nèi) 外客戶的價值相連接，以表達(dá)KP1對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原那么所謂二八原那么(即20/80原那么)，是指一個組織在價值制造過程 中，每 個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成 的，抓 住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。績效評價指標(biāo)并不是越多越好，由于績 效管理是有本錢的，指標(biāo)越多，組織投入績效管理的本錢相應(yīng) 也越高。因 此KPI必需要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八 原那么這種集中 測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流 程，緩解了績效管理的簡單性與績效管理資源的稀缺性

22、之間的沖突，以有 限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART 原那么SMART原那么是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的(specific)、可衡量 的 (measurable) 可到達(dá)的(attainable)、現(xiàn)實的(realistic) 有時限的(time-bound)五項標(biāo)準(zhǔn)。所謂具體 的，是指KPI 要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)當(dāng)適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和 外延 都應(yīng)界定清楚，避開產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者 是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲 得的：所謂“可到達(dá)的”，是指績效指標(biāo)

23、在付出努力的狀況下可以實現(xiàn)， 避開設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標(biāo)是實實在 在的，可以證明和觀看得到的，而并非假設(shè) 的；所謂“有時限的，是指 在績效指標(biāo)中要使用肯定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限， 這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原那么再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KP1指標(biāo) 體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功 關(guān)鍵在 于執(zhí)行。組織應(yīng)當(dāng)形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消退在實施KP1評價過程 中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和 提升組織整體 績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原那么客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是

24、以客戶為中心，把滿足客戶需 求作 為一切工作開放的目標(biāo)和方向。客戶利益至上是市場經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以 生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶制造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶導(dǎo)向 是組織對外界變化的一種反響，組織應(yīng)把這種反響和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵 績效指標(biāo)，以表達(dá)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。十二、法定福利大多數(shù)市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必需提供的福利工程。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必需供應(yīng)的福利包括法定的社會保險、 住房公積金、法定假期和其他假期等。1、法定的社會保險法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保 險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞 動領(lǐng)域或

25、 無勞動力量的老年人實行的社會保護(hù)和社會救助措施。在我國大局部地區(qū) 實施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險制度，3941企業(yè)繳納基本養(yǎng)老 保險費(fèi)的比例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的20%, 2005年新公布的國務(wù) 院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的打算規(guī)定：從2006年1月1日 起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納 工資的11%調(diào)整為8%,全部由個人繳 納形成，單位繳費(fèi)不再劃入個人 賬戶醫(yī)療保險是指由國家立法，通過強(qiáng)制 性社會保險原那么和方法籌集醫(yī)療資金，保證人們公平地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服 務(wù)的一種制度。醫(yī)療保 險制度通常由國家立法強(qiáng)制實施，建立基金制度， 費(fèi)用由用人單位和員工共同繳納，醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)支付

26、，以解決勞動者因患 病或受到損害帶來的醫(yī)療風(fēng)險。我國的基本醫(yī)療保險費(fèi)由用人單位和員工 共同繳 納，用人單位繳費(fèi)費(fèi)率應(yīng)把握在員工總額的6%左右，其中30%進(jìn) 入個人賬戶。員工繳費(fèi)費(fèi)率一般為本人工資收入的2%。失業(yè)保險是指國家 通過立法強(qiáng)制實行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而臨時中斷生 活來 源的勞動者供應(yīng)物質(zhì)掛念的制度，它為患病失業(yè)風(fēng)險、收入臨時中斷的失 業(yè)者設(shè)置了 一道平安網(wǎng)。我國于1999年1月20日公布的失 業(yè)保險條 例規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費(fèi)，員工按本 人工資的1%繳納失業(yè)保險費(fèi)，政府供應(yīng)財政補(bǔ)貼、失業(yè)保險基金的利息和 依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。工傷保

27、險又稱職業(yè)損害保險，是指勞 動者在工作中或在規(guī)定的特殊狀況下，患病意外損害或患職業(yè)病導(dǎo)致臨時 或永久喪失勞動力量以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家和社會獲得物質(zhì) 掛念的一種社會保險制度。工傷保險費(fèi)由用人單位按時繳納，員工個人不 繳納工保險費(fèi)。工傷保險主要是通過社會統(tǒng)籌的方法，集中用人單位繳納 的工傷保險費(fèi)、工傷保險基金的利息和依法納入工傷保險基金的其他資金 建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、勞動力量鑒定、工傷預(yù)防宣揚(yáng)、 培訓(xùn)等費(fèi)用。關(guān)于 企業(yè)繳納工傷保險費(fèi)的費(fèi)率，2010年12月8日國務(wù)院 新修訂的工傷 保險條例規(guī)定，國家依據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險程度確定 行業(yè)的差異費(fèi)率，并依據(jù)工傷保險費(fèi)使用、工

28、傷發(fā)生率等狀況在每個行業(yè) 內(nèi)確定假設(shè)干費(fèi)率檔次。行業(yè)差異費(fèi)率及行業(yè)內(nèi)費(fèi)率檔次由國務(wù)院社會保險 行政部門制定，報國務(wù)院批準(zhǔn)后公布施行。生育保險是國家通過立法，在 懷孕和分娩的婦女勞動者臨時中斷勞動時，由國家和社會供應(yīng)醫(yī)療服務(wù)、 生育津貼和產(chǎn)假的一種社會保險制度。生育保險的宗旨在于通過向職業(yè)婦 女供應(yīng)生育津貼、醫(yī)療服務(wù)和產(chǎn)假，掛念她們恢復(fù)勞動能力，重返工作崗 位。我國的生育保險待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費(fèi)用。目前，我國 的生育保險的現(xiàn)狀是實行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位負(fù)擔(dān) 生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費(fèi)。依據(jù)國務(wù)院女職工勞動保護(hù)規(guī)定 以及勞動部關(guān)于女職工生育待遇假設(shè) 干問題的通知

29、，女職工懷孕期間的檢查費(fèi)、接生費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、住院費(fèi)和藥費(fèi)由所在單位負(fù)擔(dān)，產(chǎn)假期間工資 照發(fā)。其次種是生育社會保 險。參與生育保險社會統(tǒng)籌的用人單位，應(yīng)依 據(jù)本單位職工工資總額 的肯定比例向當(dāng)?shù)厣鐣ｋU經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納生育保險 費(fèi)，職工個人不繳 費(fèi)。具體繳費(fèi)比例由各統(tǒng)籌地區(qū)依據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H狀況測算 后提出。2、住房公積金住房公積金是單位及其在職職工繳存的長期住房儲金，是住房分配貨 幣化、社會化和法治化的主要形式。住房公積金包括個人繳存的住房公積 金和員工所在單位為員工繳存的住房公積金，它屬于員工個人全部。員工 住房公積金的月繳存額，為員工本人上一年度月平均395）績效與薪酬管 理工資乘以員工住房公積金繳存

30、比例。單位為員工繳存的住房公積金的月 繳存額，為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例。 我國的住房公積金設(shè)有特地機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，實行專款專用。住房公積金制 度是國家法律規(guī)定的重要的住房社會保障制度，具有強(qiáng)制性、互助性、保 障性。單位和職工個人必需依法履行繳存住房公積金的義務(wù)。國務(wù)院于 1999年4月公布了住房公 積金管理條例，并于2002年3月對該條例 進(jìn)行了相應(yīng)修改。住房 公積金管理條例規(guī)定，地級市應(yīng)當(dāng)依據(jù)精簡、 效能的原那么設(shè)立住房公積金管理中心，負(fù)責(zé)住房公積金的管理運(yùn)作。單位 和職工住房公積金的繳存比例均不得低于職工上一年度月平均工資的5%,有條件的城市可 適當(dāng)提高繳存比例

31、。3、法定假期法定假期是指依據(jù)各國、各民族的風(fēng)俗習(xí)慣或紀(jì)念要求，由國家 法律 統(tǒng)一規(guī)定的用以進(jìn)行慶祝及度假的休息時間。法定假期的休假安 排，為居 民出行、購物和休閑供應(yīng)了時間上的便利，為拉動內(nèi)需、促 進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長作 出了樂觀貢獻(xiàn)。我國的法定假期主要包括公休假日、法 定休假日、帶薪年 休假和其他假期。公休假日是勞動者工作滿一個工作周之后的休息時間。 國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過44 小時的工時制度法定休假日，也稱法定節(jié) 假日。依據(jù)2007年12月14 H國務(wù)院關(guān)于修改（全國年節(jié)及紀(jì)念日放假方 法）的打算，我國全體公民放假的節(jié)日包括：元旦放假1天（1月1日）； 春節(jié)

32、放假3天（農(nóng)歷除夕，正月初初二）；清明節(jié)放假1天；勞動節(jié)放假1 天（5月1日）；端午節(jié)放假1天；中秋節(jié)放假1天；國慶節(jié)放假3天（10 月1日、2日、3日）。勞動法規(guī)定，法定休假日支配勞動者工作的， 用人單位需支付不低于其工資300%的勞動酬勞。帶薪年休假是指勞動者 連續(xù)工作一年以上，就可以享受肯定 址間的帶薪年假。實行職工帶薪年休 假制度，是世界各國勞動制度的普遍做法。但帶薪年休假的天數(shù)在不同國 家相差卻很大，比方西歐國家的員工通?？上硎苊磕?0天的帶薪休假時 間，美國員工通?？上硎苊磕?4天的帶薪休假時間。我國2007年12月7 日公布的職工帶薪休年假條例規(guī)定，機(jī)關(guān)、團(tuán)體、企業(yè)、事業(yè)單位、

33、民辦非企業(yè)單位有雇工的個體工商戶等單位的職工連續(xù)工作1年以上的 享受帶薪年休假。單位應(yīng)當(dāng)保證職工享受年休假，職工在年休假期間享受與正常工作期間相同的工資收入。職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假5天； 已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。國家 法定休假日、休息日不計入年休假的假期。年休假在1個年度內(nèi)可以集中 支配，也可以分段支配，一般不跨年度支配。單位確因工作需要不能支配 職工休年休假的，經(jīng)職工本人同意，可以擔(dān)憂排職工休年休假。但對職工 應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，單位應(yīng)當(dāng)依據(jù)該職工日工資收入的300%支付年 休假工資酬勞。4、其他假期除上述法定假期外，還有一些其他

34、假期如病假、探親假、婚喪假、產(chǎn) 假、配偶生育假等也屬于法定福利的范疇。病假是指因病無法上班時，組 織仍舊連續(xù)給他們支付薪酬的一種福利方案。在我國，1995年原勞動部 關(guān)于貫徹執(zhí)行中華人民共和國勞動法）假設(shè)干問題的意見第59條規(guī) 定：“職工患病或非因工負(fù)傷治療期間，在規(guī)定 的醫(yī)療期間內(nèi)由企業(yè)按有 關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救濟(jì)費(fèi)，病假工資或疾病救濟(jì)費(fèi)可以低于當(dāng) 地最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付，但不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%。”在我國，探親 假是指職工享有保存工作崗位和工資而同分居兩地，又不能在公休日團(tuán)聚 的配偶或父母團(tuán)聚的假期。十三、非法定福利企業(yè)補(bǔ)充保險與強(qiáng)制性的法定社會保險不同，它是由企業(yè)自主設(shè)立的、

35、具有針對性的員工福利方案。企業(yè)補(bǔ)充保險方案包括補(bǔ)充養(yǎng)老保險方案、補(bǔ)充醫(yī)療保險方案、補(bǔ)充性住房方案等。補(bǔ)充養(yǎng)老保險，也稱為企業(yè)年金， 是指在政府強(qiáng)制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之 外，企業(yè)在國家政策的 指導(dǎo)下，依據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實力和經(jīng)濟(jì)狀況建立 的，為本企業(yè)職工供應(yīng)肯定程 度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最大程 度上保障參與人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段將企業(yè)繳 費(fèi)和自己的一局部收入存入企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險賬戶里，通過相關(guān)機(jī)構(gòu)投資 運(yùn)營獲得收益，當(dāng)他們退休時再把錢從賬戶中取出。在 投資工具上具有更 大的機(jī)敏性，可以最大幅度地調(diào)動社會資

36、本，并實 現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。 補(bǔ)充醫(yī)療保險，是指在用人單位和職工參與統(tǒng)一的基本醫(yī)療保險后，由單 位或個人依據(jù)需求和企業(yè)實際，適當(dāng)增加醫(yī)療保險工程，來提高保險保障 水平的一種補(bǔ)充性保險。補(bǔ)充醫(yī)療保險包括企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險、商業(yè)醫(yī)療保險、社會互助 和社 區(qū)醫(yī)療保險等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險的有力補(bǔ)充。企業(yè)補(bǔ)充醫(yī) 療保險是企業(yè)在參與國家基本醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，國家賜予政策鼓舞，由 企業(yè)自主舉辦或參與的一種補(bǔ)充性醫(yī)療保險形式。商業(yè) 醫(yī)療保險是指由保 險公司經(jīng)營的營利性的醫(yī)療保障。消費(fèi)者依據(jù)肯定 數(shù)額繳納保險金，遇到 重大疾病時，可以從保險公司獲得肯定數(shù)額的醫(yī)療費(fèi)用。社會互助那么是指 在政府鼓舞和支

37、持下，社會團(tuán)體和社會成員自愿組織和參與的扶弱濟(jì)困活 動。十四、員工福利管理員工福利管理是指對選擇福利工程、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福 利發(fā) 放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲得社會聲 望，增加員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低 員工實際薪酬 水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。(一)員工福利管理的原那么公平性。員工福利管理的公平性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是 強(qiáng)調(diào)全部員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是全部員工享受的福利水 平都應(yīng)當(dāng)保持在肯定的范圍內(nèi)。激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設(shè)置符合員工需要的福利工程、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效 果，可以增加員工對企業(yè)

38、員工福利的滿足度，進(jìn)而到達(dá)激勵員工的效 果。經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中本錢節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，追求 利潤最大化是其根本目標(biāo)。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競爭力和激勵性的同 時，也要重視經(jīng)濟(jì)性，從而盡量降低員工福利的管理本錢，提高福利 管理 效率。透亮性。透亮性是指對員工福利的設(shè)計和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又 可以更大范圍地聽 取員工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利工程內(nèi)容，改 進(jìn)員工福利管 理工作。(5)動態(tài)性。員工福利管理的動態(tài)性主要表達(dá)在三個方面:一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變 化；二是員工

39、福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高 員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計和實施應(yīng)與國家的相關(guān)法 律緊密結(jié)合，并隨之進(jìn)行調(diào)整。(二)員工福利管理的內(nèi)容員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以及福 利評估與反響。(1)福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計和規(guī)劃的前提，要使福利真 正 滿足員工的需求，就必需進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查，了解 企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計的必要性和人員規(guī)模，確定大局部員工的福利愿望，明 確員工福利的目標(biāo)，并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保 持全都4081在福 利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制 定福利工程前的調(diào) 查，即福利需求調(diào)查，

40、主要了解員工對某一福利工程的態(tài)度、看法與需 求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些 福利工程，各占比例多少，滿足程度如何；三是福利反響調(diào)查，主要調(diào)查 員工對某一福利工程實施的效果反響如何，是否需要進(jìn)一步改進(jìn)，是否需 要取消等。(2) 福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個問題，一是供應(yīng)什么樣 的福利；二是為誰供應(yīng)福利。企業(yè)往往有很多福利工程可以選擇，而 不同 的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃，首先要依據(jù)福 利調(diào)查的 結(jié)果和企業(yè)自身的狀況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計的外部和內(nèi)部因素的基一、公司基本狀況公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合

41、作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任樂觀響應(yīng)政府城市進(jìn)展號召，融入 各級城市的建設(shè)與進(jìn)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服 務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與 社會進(jìn)展做出了突出貢獻(xiàn)。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo) 向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一 流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。核心人員介紹1、史XX,中國國籍，1978年誕生，本科學(xué)歷，中國注冊會計 師。 2015年9月至今任xxx董事、2015年9月至今任xxx有 限公司 董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。2、于xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年誕生，本科學(xué)歷， 中級會計師職稱。

42、2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司 董事。 2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng) 理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。3、萬xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年誕生，碩士研 究生 學(xué)歷。2012年4月至今任xxx監(jiān)事。2018年8月至今任 公司獨(dú) 立董事。4、覃xx,中國國籍，1976年誕生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年礎(chǔ)上，確定需要供應(yīng)的福利工程。然后，對福利本錢做 出預(yù)算，包括確定 總的福利費(fèi)用、各個福利工程的本錢、每個員工的福利本錢等。最終，制 訂出具體可行的福利實施方案和方案 福利計劃包括福利產(chǎn)品的購買時間、 發(fā)放

43、時間、購買流程、保管制度等。福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指依據(jù)事前制訂好的福利實施方案 和方案，向員工供應(yīng)具體福利的過程，也是對員工福利方案實施的定期檢 查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原那么性和機(jī)敏性，假如沒有特殊 狀況，肯定要嚴(yán)格依據(jù)制訂的方案來執(zhí)行，以把握好福利本錢的開支。假 如遇到特殊狀況，也要機(jī)敏處理，對方案作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證福利供 應(yīng)的效果。福利評估與反響。在福利方案執(zhí)行結(jié)束后還要對各個福利工程及其組合的實施效果進(jìn)行系統(tǒng)的評估，并通過反響調(diào)查覺察規(guī)戈h執(zhí) 行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利方案，優(yōu)化福利工程組合， 提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。十五、員工福利設(shè)計的流程員工福

44、利設(shè)計是一個比擬簡單的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)進(jìn)展目標(biāo) 相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的 參與、員 工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計流程可分 為確立員工福 利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利本錢分析、制訂員工福利方 案、福利方案的實施以及員工福利效果評估與反 饋等環(huán)節(jié)（如6）確立員 工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福 利本錢分析制訂員工福利方案的實施員工福利效果評估與反響滿足員工福利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人 員工福利設(shè)計的流程。1確定員工福利家旨與目標(biāo)員工福利的設(shè)計首先要明確設(shè)計宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計員 工福 利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是

45、相像的，主要包括：必需 符合企業(yè) 的長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要 考慮員工的眼 前需要，又要考慮員工的長遠(yuǎn)需要；能夠激勵大局部員工；企業(yè)能負(fù)擔(dān)得 起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必 需要有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè) 的戰(zhàn)略酬勞方案全都。除此 之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位 置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè) 經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈 利力量等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利方案設(shè)計的必要性及其規(guī)模，確定 員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利工程的過程。員工福利需求分析 既包括企

46、業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分 析。企業(yè)應(yīng)從組 織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作 行為等不同方面，發(fā) 覺企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利 方案符合企業(yè)的整體目標(biāo) 與戰(zhàn)略要求。比方將員工目前的實際工作狀 態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行比擬，找出存在差距的地方，確 定對員工實行相應(yīng)的激勵措施。從員工個人角度進(jìn)行福利需求分析，要留意做到三點：一是學(xué)會換位思考， 站在員工的角度來體驗和考慮 他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的 真實感受；二是把員工當(dāng)作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機(jī)、心情、 信仰、價值觀等；三 是要加強(qiáng)與員工的溝通與溝通，建立內(nèi)部正式和

47、非正 式的、互動式的溝通和反響渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也 了解不同時期的需求重點。3、員工福利本錢分析一般狀況下，企業(yè)員工福利費(fèi)用的擔(dān)當(dāng)有3種選 擇：一是完全由企業(yè)擔(dān)當(dāng)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全由員工擔(dān)當(dāng)。 假如員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人 收入而減小了員 工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享 受減免稅優(yōu)待，并且 管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏 本錢意識，不能充分生疏 到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利本錢上 升的問題。假如福利費(fèi)用由企 業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地生疏 到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)， 也更加謹(jǐn)慎、節(jié)省用地使用福利。但

48、員工也可能出于節(jié)省開支的動機(jī)，購 買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人 比擬 少，費(fèi)用比擬昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全擔(dān)當(dāng) 費(fèi)用，企 業(yè)掛念購買，給購買員工供應(yīng)以批量折扣價購買享受這些福利的可能性。 比方由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組 織職工在其開發(fā)的 某工程購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)待。4、制訂員工福利方案企業(yè)在設(shè)計員工福利時，要生疏到每一種選擇方案的利弊，慎重地在 多種方案中進(jìn)行比擬擇優(yōu)。福利方案的制訂應(yīng)從多個方面來考慮：需要了 解企業(yè)期望吸引何種類型的員工，假如企業(yè)期望多吸引流 動性比擬小的職 工，就可以增加

49、退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解本企業(yè)的競爭對 手供應(yīng)了哪些福利，市場上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做 法”是什么，在了解市場“行 情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統(tǒng)的 企業(yè)福利方案，是對全部員工供應(yīng) 幾乎相同的福利待遇，沒有從員工共性 化、多樣化需求的角度動身。而員工對企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有， 也是先拿了再說，因此不 能充分發(fā)揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調(diào) 發(fā)動工的工作樂觀性。企業(yè)制訂福利方案時應(yīng)采用機(jī)敏的方案，不必向全 部員工都供應(yīng)一樣的福利，而是依據(jù)具體狀況，考慮區(qū)分對待的標(biāo)準(zhǔn)。5、福利方案的實施為了讓員工精確地理解企業(yè)的福利方案 企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳達(dá)福利信息

50、的方法，具體而又準(zhǔn)時地宣揚(yáng)企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只 有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能 到達(dá) 吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手 冊，向 員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)用的擔(dān)當(dāng)。企 業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊之外，為每個員 工預(yù)備一本個人的 福利手冊提示員工在福利上所做的選擇、享受的權(quán)利和安排費(fèi)用的責(zé)缶 以便于員工查詢。6、員工福利效果評估與反響福利效果是指在福利方案實施過程中，福利享受者提高工作效 率、增 加工作滿足度、實現(xiàn)福利設(shè)計目標(biāo)的程度。員工福利效果評估主要包括對 福利工程設(shè)計、福利方案實施方式和實施結(jié)果的評估，以

51、及對福利享受者 的定期跟蹤反響。員工福利效果評價應(yīng)重視以下兩 點：一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進(jìn)行定期的跟蹤反響，以便 為以后制訂培訓(xùn)方案供應(yīng)現(xiàn)實依據(jù)；二是要留意福利方案的準(zhǔn)時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積極的, 也可能是消極的，一般來說，福利方案內(nèi)容與員工期望的相像 成分越多， 就越簡潔獲得樂觀的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評估福利方案對 員工士氣、生產(chǎn) 效率等的作用，計算每個員工的福利本錢，與同一領(lǐng) 域其他主要企業(yè)的員 工福利方案進(jìn)行比擬。并不是全部的福利工程都 能表達(dá)設(shè)計者的初衷，即 使是一些曾為員工猛烈要求的福利工程，一旦實施也可能會遭到有些員工 的反對，這就要求福利管理者準(zhǔn)時留意本文

52、由隨風(fēng)飄落提供可收藏學(xué)習(xí)研究禁止販賣用于商業(yè)用途調(diào)整與修改?？傊髽I(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工供應(yīng)優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)； 服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計好壞的基本依據(jù)，也是評價福利效 率的重要方面。十六、員工福利的定義福利是指用來滿足社會成員或肯定組織成員共同需要的一局部物 質(zhì)文 化待遇，這局部物質(zhì)文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部 分成員共 同享受。由社會全體或局部成員享受的福利稱為社會福利，而只有組織全 體或局部成員享受的福利那么稱為組織福利。社會福利主 要包括國家、社會 興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，以及各種社會救濟(jì)、扶貧、生活補(bǔ)貼、福 利設(shè)施等內(nèi)容。員工福利也叫職工福利，是 指企業(yè)基于雇

53、傭關(guān)系，依據(jù)國 家的強(qiáng)制法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付力量為依托 向員工供應(yīng)的、 用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種非貨幣工資和延期支付形式為主的 補(bǔ)充性酬勞與服務(wù)。員工福 利是以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的 勞動狀況為依據(jù)支付給員工的間接薪酬。員工福利是員工總酬勞的重要組 成 大多數(shù)狀況下表現(xiàn)為員工的非現(xiàn)金收入 多采取間接支付的發(fā)放形式。 企業(yè)或組織發(fā)放員工福利旨在提高員工的滿足度和對企業(yè)的歸屬感。十七、員工福利的特點(1)補(bǔ)償性。員工福利是企業(yè)對員工勞動供應(yīng)的一種物質(zhì)補(bǔ)償，也 是員工資收入的補(bǔ)充安排形式，是對按勞安排的補(bǔ)充。一些不宜用貨幣形 式或個體形式支付的勞動酬勞，可以用非貨幣

54、和集體形式的福利來支付。 享受員工福利須以履行勞動義務(wù)為前提。均等性。員工福利在員工之間的安排和享受 具有肯定程度 的機(jī)會均等和利益均沾的特點，每個職工都有享受本單位員工福利的公平 權(quán)利，不會由于職位層次的凹凸而有所差異。不過，均等性是針對一般福 利而言的，對于一些特殊的或高層次的福利，很多企業(yè)還是接受差異對待 的方式。集體性。員工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè) 員工主 要是通過集體消費(fèi)或共同使用公共設(shè)施的方式共享員工福利。集體消 費(fèi)或 共同使用企業(yè)的公共物品在滿足員工某些物質(zhì)需求的同時，還可 以強(qiáng)化員 工的團(tuán)隊意識和對企業(yè)的歸屬感。十八、績效評價主體的培訓(xùn)評價主體在績效管理過程中扮演著重要

55、的角色，而評價主體的培 訓(xùn)對 于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標(biāo)都是格外重要的一個 環(huán)節(jié)。通 過對評價主體的培訓(xùn)，主要要到達(dá)以下幾個方面的目的；使評價主體生疏到績效評價在人力資源管理中的地位和作 用， 生疏到自身在績效評價過程中的作用；統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的理解；使評價主體理解具體的評價方法，生疏績效評價中使用的各 種表格，并了解具體的評價程序；避開評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消退誤差與偏見；掛念管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反響和績效指導(dǎo)。員工的直 接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人 員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培

56、訓(xùn)，其內(nèi)容 主要包括以下六個方面：評價主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu價是一個對客觀績效進(jìn) 行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀推斷精確 與否格外重要，這就要求評價者必需盡可能地避開績效評價的各種主觀誤 區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價者對各類評價誤區(qū)有 更加深刻的生疏和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，削 減由此造成的評價誤差。2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反響供應(yīng)充分的 信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信 息。員工的 職位和工作性質(zhì)不同，能夠獵取有關(guān)工作績效信息的渠道 就會有所不同， 因此依據(jù)評價對象的不同狀況有針對

57、性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn), 對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反響信息至關(guān)重要。效評價指標(biāo)的培訓(xùn)。績效評價指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使 評價者生疏在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。 只有評價者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價體系 所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價主體就有關(guān)的績效評價指標(biāo)進(jìn) 行培訓(xùn)是必要的。關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價者供應(yīng)評價時的比擬標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價主 體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結(jié)果, 因此，對評價主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實現(xiàn)績效管理中的程序

58、公正的前 提?？冃гu價方法的培訓(xùn)?？冃гu價過程中可供選擇的評價方 法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與 客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應(yīng)當(dāng) 通過培 訓(xùn)使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一 個比擬全面地生疏和充分的把握，對所選的評價方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感 以便在實際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu) 勢?？冃Х错懪嘤?xùn)。績效反響是評價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反響給評價對象，可掛念評價對象生疏到自己的 績效狀況和存在的問題，訂正自己的績效缺乏。通過開展績效反響 方面的 培訓(xùn)I,可使評

59、價者把握績效反響的方法和技巧，更好地掛念員工提高力量， 改進(jìn)績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價主體的培訓(xùn)內(nèi)容要依據(jù)組 織不同的狀況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次 培訓(xùn)可針對不同的問題 來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價主體進(jìn)行 培訓(xùn)時，也可參考對上級管 理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展 培訓(xùn)。十九、績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程 中， 能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與 評價內(nèi)容相匹配是一個格外重要的選擇依據(jù)。一般情 況下，選擇績效評價 主體要把

60、握好以下原那么：績效評價主體所評價的內(nèi)容必需基于他可以把握的狀況。評價主體必需要生疏和把握他所要評價的內(nèi)容，假如要求評價者對于他 不能觀看到或感知到的狀況作出評價，那么這種評價肯定是不精確 的，必將對整個績效評價的精確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比方對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu) 劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比 其主管或其他人員更合理、更有效。績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有肯定的了解?？?效評價主體不僅應(yīng)當(dāng)了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其 工作內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)有肯定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn) 肯定 職責(zé)任務(wù)為