體驗式培訓(xùn)師系統(tǒng)教程[實戰(zhàn)版]

1、. .58/58體驗式培訓(xùn)師系統(tǒng)教程(實戰(zhàn)版)明陽天下拓展公司寫在前面能完成這浩瀚之作，完全是群體的智慧。本教材許許多多容，都來源于各位新老培訓(xùn)師的帶班報告、反饋意見、心得分享等等資料。本人一直留心收集并學(xué)習(xí)這些寶貴資料，正所謂“熟讀唐詩三百首，不會作來也會偷”。把它們略作整理，就成就了這本實戰(zhàn)教案。在此，非常感大家一貫以來的無私的資源共享。所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)本教案中有似曾相識的部分，請不用懷疑。對，它就是來源于你的某一個報告或者分享。但請你放心，本教案絕無侵權(quán)行為，因為它僅供拓展部使用，不會用于任何商業(yè)用途。鑒于本人才疏學(xué)淺，整理文案功夫一般，所以本教案不免有些拙劣和未盡完善之處，請各位讀者海涵

2、。同時，任何意見與建議，非常歡迎與時反饋給我。你可以用任何方式與我聯(lián)絡(luò)。最后，再次各位培訓(xùn)師！一、背摔項目名稱：背摔項目性質(zhì)：個人挑戰(zhàn)與團隊合作項目項目任務(wù)：全隊每位隊員都上背摔臺，背對大家，身體筆直倒下，由下面隊員安全將其接住。項目流程：4.1介紹項目名稱和性質(zhì)4.2布置下面保護隊員的姿勢和行為(一邊示，一邊講解) ，要點包括：弓箭步、膝相抵、手水平、肩靠攏頭后仰，看著倒下隊員的背部，若有偏差，與時調(diào)整接人的第1組離背摔臺20公分，3、4組必須是男生，2、5組可以是男生，也可以是男女搭配落單的隊員站在隊伍的最后，由外向背摔臺，雙手抵住最后一組的肩膀，防止隊伍向外接住隊員后，先抱住其上身，然后

3、放腳，再扶正上身，讓其站穩(wěn)4.3 讓隊員兩兩組合，站在背摔臺下，作好姿勢，逐一檢查、試壓4.4 布置上面隊員的姿勢和要領(lǐng)，要點包括：上臺前應(yīng)得到大家的鼓勵(充電的方式)，上臺后面向我(培訓(xùn)師)手：胸前平舉、交叉緊握、反扣、兩肘夾緊，下顎抵住拳頭(示)腳：腳尖與腳跟并攏、伸出背摔臺23cm(示)在培訓(xùn)師帶領(lǐng)下站好位，大聲問“準(zhǔn)備好了嗎？”。聽到下面整齊有力的回答“準(zhǔn)備好了”后，大聲數(shù)“1，2，3”，數(shù)到“3”，直體倒下倒下時盡量保持身體正直，以肩部的運動作為身體運動的導(dǎo)向不允許向后跳、向后躍、扭頭向下看倒下后，控制雙腳不要抬起4.5 詢問有沒有以下病史，若有，進一步了解以決定能不能參加：頭、頸、

4、肩、背、腰、骶受傷史嚴(yán)重的心臟病、心腦血管疾病、低血糖、高血壓4.6 讓隊員把身上所有硬物取出，宣布項目開始。4.7 培訓(xùn)師臺上動作要領(lǐng)：學(xué)員上來后，讓其靠護欄站立綁好綁手帶后，用自己的腳定位，再把學(xué)員領(lǐng)過來。其過程，左手 緊握綁手帶根部，右手扶學(xué)員的腰學(xué)員在倒下前，數(shù)“3”時，右手去抓身后護欄學(xué)員倒下時，松開左手，然后在其倒下后，迅速蹲下，用手按學(xué)員雙腳4.8 第一位學(xué)員倒下后，在其安全站穩(wěn)后，號召大家對他予以鼓勵，再詢問接人隊員的感受、感覺4.9 全體隊員都倒完后，在現(xiàn)場對全隊表現(xiàn)給予肯定、鼓勵，召集大家喊隊訓(xùn)、唱對歌5 回顧流程5.1可用方法和問題、理論點：調(diào)動現(xiàn)場氣氛：對全隊順利完成任

5、務(wù)予以肯定，鼓掌。讓大家自由發(fā)表體會(可先讓倒的不好發(fā)表，然后是讓第一個倒的發(fā)表，或依次發(fā)言)在白板記錄每位學(xué)員的發(fā)言要點和他們的名字，著重記錄：信任(團隊建設(shè))責(zé)任(團隊工作)自信(自控、認(rèn)識自我)換位思考突破本能信任的緯度(正直、能力、一貫、忠實、開放)信任的C理論(能力、一貫、承諾、溝通、同理心)當(dāng)有人談到相信自己，相信別人，進一步追問“為什么相信”“相信什么”當(dāng)有人談到害怕，問“既然你說到你信任下面的伙伴，為什么還害怕？”“那么，在工作中如何獲得信任？如何建立團隊信任？”當(dāng)有人提到溝通，問“怎么樣的溝通？”友善平等的、明確的信息傳遞、承諾、激勵總結(jié)學(xué)員發(fā)言“我們來看一下，臺上怎么樣？臺

6、下又怎么樣？臺下：手疼不疼？好，我們先為那些手疼但不松手的鼓掌！為什么受疼也不松手呢？ 責(zé)任 德克魯在1973年將自己的幾十年的管理經(jīng)驗和思考寫成一本書，共836頁，但對管理的詮釋卻可以濃縮為“任務(wù)、責(zé)任、實踐”。書中多處提到責(zé)任，管理者的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”、企業(yè)的“責(zé)任”，卻無一處提到“權(quán)力”。德克魯說：“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力 (power)，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán) (authority) 來完成其責(zé)任但除此之外，絕不能在多一點?！迸_上：突破本能、戰(zhàn)勝自我 （在其他項目中可套用）。比如培養(yǎng)心理素質(zhì)，這個項目需要什么？ 心理素質(zhì)還是膽子大？ 問學(xué)員膽子大是否等

7、于心理素質(zhì)好？ 舉例自殺者，有膽量，心理素質(zhì)好么？ 自信 自信是信任的基礎(chǔ)，不相信自己怎么信任別人，又怎么得到別人的信任？ 自信的人膽大，自信的人英勇，自信的人坦誠，自信的人開朗，自信的人樂觀，自信的人豁達，自信的人謙虛，自信的人熱情，自信的人熱愛生活，自信的人無所畏懼，自信的人快樂，自信的人容易接受自己的缺點，自信的人較客觀，自信的人對自己較負(fù)責(zé)，自信的人較易控制自己的情緒，自信的人較易接受現(xiàn)實，自信的人更富同情心，自信的人更具愛的能力，自信的人人際關(guān)系更深刻，自信的人更。自信是人格的核心力量。 信任 怎么得到信任？ 信任憑空而來嗎？如果是一群馬路邊上拉來的陌生人，你敢摔嗎？如果是一群中學(xué)生

8、，或全部用嬌弱的女士來接體重超過100KG的人呢？信任的形成：能力、意愿意愿能力IIIIIIIV信任是什么？惠普人力資源部經(jīng)理汪寧紅：信任是一種能量吉利集團董事長書福：信任是一種尊重信任是認(rèn)識之后的彼此忠誠辭海解釋，信任是相信而敢于托付的意思。結(jié)合背摔講解能力意愿坐標(biāo)圖，然后轉(zhuǎn)換到工作講解上司對下屬，同事之間的信任為什么我們每個人在背摔臺上都要問“準(zhǔn)備好了嗎”？當(dāng)我們下面的隊員回答“準(zhǔn)備好了”，事實上是一種什么行為？我們一上一下、一問一答其實是個什么過程？信任的五個緯度與信任的C理論能力 Competence一貫 Consistency 開放 Commitment, communication

9、忠誠 Care 正直 Integrity 成效正直 關(guān)注信任信任的形成：“如果團隊里缺乏信任，會出現(xiàn)什么問題？”兼顧學(xué)員發(fā)言，總結(jié)團隊的五種機能障礙： 無視結(jié)果 逃避責(zé)任 欠缺投入 懼怕沖突 缺乏信任5.2 小故事責(zé)任：三個和尚沒水喝、老太太過壽，同村每個人各獻一杯美酒本能：魔鬼訓(xùn)練營在一個完全黑暗的環(huán)境中，聽不到任何聲音，一個正常人能呆多久承諾：南門立木公時期，商鞅任左庶長，推行變法?？职傩詹恍湃纹湫路?，從而不安新法去做。于是，于南門立一三丈長木，宣把木搬至北門者，賞金10兩。百姓聞之，議論紛紛，但無一人相信，無一人去搬。商鞅又宣，把木搬至北門者，賞金50兩。有一人抱這試試看的態(tài)度把木搬至北

10、門，結(jié)果獲黃金50兩。于是，百姓均說“商鞅說話算話”。商鞅隨即頒布新法，百姓無不信任，無人違反。自信：尼克松敗于自信的故事。 尼克松是我們極為熟悉的美國總統(tǒng)，但就是這樣一個大人物，卻因為一個缺乏自信的錯誤而毀掉了自己的政治前程。 1972年，尼克松競選連任。由于他在第一任期政績斐然，所以大多數(shù)政治評論家都預(yù)測尼克松將以絕對優(yōu)勢獲得勝利。 然而，尼克松本人卻很不自信，他走不出過去幾次失敗的心理陰影，極度擔(dān)心再次出現(xiàn)失敗。在這種潛意識的驅(qū)使下，他鬼使神差地干出了后悔終生的蠢事。他指派手下的人潛入競選對手總部的水門飯店，在對手的辦公室里安裝了竊聽器。事發(fā)之后，他又連連阻止調(diào)查，推卸責(zé)任，在選舉勝利后

11、不久便被迫辭職。本來穩(wěn)操勝券的尼克松，因缺乏自信而導(dǎo)致慘敗。二、斷橋項目名稱：斷橋項目性質(zhì)：個人挑戰(zhàn)項目任務(wù)：每位隊員利用上升器爬到距地面8米高的斷橋，走到橋板一端，跨步跳躍，單腿起跳、單腿落地，跳到橋板另一端，再跳回來。最后利用上升器安全回到地面。項目流程介紹項目名稱和性質(zhì)介紹安全裝備的穿戴和注意事項(邊示邊講解)安全帶：腰帶在胯骨以上，反扣(如有)；頭盔：頭圈調(diào)好，帶子寄緊，長發(fā)盤入講解在斷橋上的動作要領(lǐng)，要點包括：眼睛往前看，不要往下看，深呼吸調(diào)整單手虛握繩起跳腿伸出板面23公分，略成弓步，擺動腿蹬直，默數(shù)“1，2，3”，大膽向前跳把上升器放在繩子上，講解上升器的使用，要點包括： 絲扣鎖

12、上回半圈，平行繩子方向向上推以與向下放，隨時高于腰部，下來時只需按銀色凹槽，黑色開關(guān)不可動讓每位學(xué)員都試一下使用上升器指派除隊長外的一名安全員，強調(diào)他和隊長的職責(zé)，再讓他們重述安全要點問病(若背摔時強調(diào)問過，可不必重復(fù))交代每位隊員上來前應(yīng)得到大家鼓勵，充電。培訓(xùn)師上斷橋，指導(dǎo)學(xué)員一個個完成任務(wù)，細(xì)節(jié)包括；關(guān)注學(xué)員上升，全過程不斷提醒上升器高于腰部，腳下踩穩(wěn)，一步步來學(xué)員快到斷橋時，幫學(xué)員推上升器，讓學(xué)員能騰出雙手上斷橋?qū)W員上來后，靠柱子站，先檢查其安全裝備，再幫他換保護(先上好保護繩，再解上升器)對學(xué)員進行調(diào)整、技術(shù)指導(dǎo)，以與心理指導(dǎo)(膽小激勵，猶豫引導(dǎo)，恐慌安慰)學(xué)員下來過程同樣給予關(guān)注，

13、提醒當(dāng)其安全到達地面，號召大家給予掌聲若時間允許，完成項目時，在場地喊隊訓(xùn)，唱隊歌回顧流程5.1 可以方法和問題、理論點：對全體隊員的表現(xiàn)予以肯定，鼓勵讓學(xué)員發(fā)表感受，記錄他們的發(fā)言，著重于認(rèn)識自我，挑戰(zhàn)自我，不斷進取團隊意識自我激勵與激勵他人的重要性問：“同樣的距離，在地面上跳，非常容易，為什么到了8米高空就難了，是能力降低了嗎？”當(dāng)有學(xué)員談到，最大的敵人是自己，或者突破自我一類的話題，可延伸：突破個人心理障礙，不要輕易否定自己，不要總給自己不良的暗示，不要輕易說“我不行?！?。每個人都蘊藏著極大的能力和豐富的資源，不試永遠(yuǎn)不知道自己的能力，勇敢地躍出第一步，成功就離你不遠(yuǎn)了最大敵人是自己：要

14、有超越極限、挑戰(zhàn)自我的勇氣，要有勇于挑戰(zhàn)的習(xí)慣，成功的機會就多的多。 心理舒適區(qū)理論 1) 壓力-績效模型 壓力績效績效一般隨壓力的增大而上升，沒有壓力就沒有績效，當(dāng)壓力上升的一定的區(qū)域后，進而壓力舒適區(qū)，在此區(qū)間，績效隨著壓力的增加明顯上升。但是當(dāng)突破人能承受的壓力極限后，績效直線下降。在壓力極限附近有一個小區(qū)域，在此區(qū)域，績效幾乎是直線上升，這個就叫潛能。巨大的壓力能激發(fā)一個人的潛能，但掌握不好，也可能擊垮一個人的身體、精神甚至生命。 2) 心理舒適區(qū)壓力績效良好的心理素質(zhì)，就是在任何情況下都能把握住自己，都能發(fā)揮出自己應(yīng)有的能力。心理素質(zhì)是可以鍛煉的，不斷的嘗試你認(rèn)為不行的事，當(dāng)然不是莽

15、撞的，而是有準(zhǔn)備的，有助于成功，有助于發(fā)現(xiàn)潛能，有助于承受壓力，經(jīng)受挫折和風(fēng)浪。（）變impossible為 Im possible勇于挖掘自己潛能，大膽嘗試一個人有多少潛能，沒有人知道，這固然可惜，更可惜的是，人的潛能不到千鈞一發(fā)之際，不不太容易被暴露。羅斯福說：人類最該恐懼的事情就是恐懼本身。希臘哲學(xué)家伊皮克特德說：使人不安的不是事物本身，而是人通過這事物作出的結(jié)論。認(rèn)識自我馬斯洛的需求層次： 自我實現(xiàn) 能夠作什么，就要作什么：潛在本質(zhì)現(xiàn)實化 自尊和地位 自尊和得到別人的尊重 歸屬和社會交往 歸屬于集體、親情、愛情、友誼、 安全保障 安全、工作、意外(失業(yè)、喪失財產(chǎn)等)保障 生理需要 衣食

16、住行、睡眠、性問：“當(dāng)我們站在斷橋上時，很多人都會思考很多問題，比如跳不過怎么辦等等，大家能不能分享一下你在斷橋上，都在想些什么？”在斷橋上，人在思考、猶豫、決定、行動的整個過程，相信是個比較復(fù)雜的心理活動過程，也就是一個自我對話的過程。心理學(xué)家把心的心理緊的起因稱為“消極的自我交流”。我們可以把人的心生活看作是一種不間斷的自我對話。這些自我交流，人采取的語氣影響著人的情感生活和處世態(tài)度。消極的自我對話總是離不開：對事物的前景預(yù)料得很糟被過去的失敗和失意的陰影所籠罩自我懷疑、膽怯、自卑的情緒泛濫把不愉快擴大化那么怎么來避免這些消極的自我對話，消除心理障礙呢？保持一種積極的心態(tài)樂觀系數(shù)：研究表明

17、，一個人常保持樂觀的心，處理問題時，他就比一般人多出20%的機會得到滿意的結(jié)果。思想，行動，習(xí)慣，性格，命運馬斯洛說：心若改變，你的態(tài)度跟這改變， 態(tài)度改變，你的習(xí)慣跟著改變， 習(xí)慣改變，你的性格跟著改變， 性格改變，你的人生跟著改變?；蛘哂茫核枷霙Q定行為，行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣造就性格，性格決定命運。當(dāng)有學(xué)員強調(diào)培訓(xùn)師的作用時，可延伸：“在一個團隊里，一個管理者很多時候需要扮演一個教練的角色，幫助你的隊員克服困難，達成目標(biāo)。那么，怎么作一個好的coach？”明確的目標(biāo)正確的方法適時的鼓勵對前面績效的肯定適當(dāng)?shù)膲毫Q位思考：為什么上面人在跳的時候，覺得太遠(yuǎn)，而下面的隊員覺得很簡單，可以更遠(yuǎn)？ 領(lǐng)導(dǎo)

18、層和中層、基層所處的位置，看到的不同。這導(dǎo)致上面的人難以做決定，一件在基層看來簡單的事情卻遲遲定不下來。變革前的觀望有點害怕輪到自己頭上面臨變革開始有點感覺需要進行鼓勵感覺不斷加重的過程真的輪到自己、慌亂果斷的跨越到達新的境界團隊的力量：如果前面幾個隊員都失敗了對后面人的心理會有怎樣的影響？團隊激勵和個人激勵激勵別人是提高團隊?wèi)?zhàn)斗力、高效開展工作的有效手段。準(zhǔn)確而適度的激勵，會大大增加團隊成員的工作熱情，激發(fā)其創(chuàng)造性與主動性。激勵的方式是多種多樣的，恰當(dāng)?shù)倪\用可以使激勵的作用得到充分的發(fā)揮。1目標(biāo)激勵 設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標(biāo)激勵。目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為

19、誘因，即能夠滿足人的需要的外在物。由期望理論和目標(biāo)激勵理論可知，個體對目標(biāo)看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。因此，設(shè)置的目標(biāo)要合理、可行，與個體的切身利益密切相關(guān)。要設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)?？偰繕?biāo)可使人感到工作有方向，但達到總目標(biāo)是個復(fù)雜過程，有時使人感遙遠(yuǎn)或渺茫，影響人的積極性。因此要采取大目標(biāo)，小步子的方法，把總目標(biāo)分成若干個階段性目標(biāo)，通過實現(xiàn)幾個階段性目標(biāo)來實現(xiàn)總目標(biāo)。階段性目標(biāo)可以使人感到工作的階段性、可行性和合理性。目標(biāo)既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是精神的對象（如學(xué)術(shù)水平）。為發(fā)揮目標(biāo)激勵作用，應(yīng)注意的以下幾點：（1） 個人目標(biāo)與集體目標(biāo)一致，組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)可能是平

20、衡一致，也可能是發(fā)生偏向，如果出現(xiàn)偏向，就不利于調(diào)動個人的積極性，不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。只有使這種偏向趨于平衡，即組織目標(biāo)向量與個人的目標(biāo)向量間的夾角最小，這樣將使個人的行為朝向組織的目標(biāo)，在個人間產(chǎn)生較強的心理聚力，共同為完成組織目標(biāo)而奮斗。（2） 設(shè)置的目標(biāo)方向應(yīng)具有明顯的社會性，目標(biāo)的社會效益越主，目標(biāo)的吸引力就越大，也就越能激發(fā)人們的積極性性。（3） 目標(biāo)的難度擬定上要適當(dāng)，要做到樹上的果子懸到跳一跳夠得著的程度，宜于激發(fā)進取性。過高了力所不與，過低了不需努力，輕易得到，都不能收到良好的激勵效果。（4） 目標(biāo)的容要具體明確，能夠有定量要求的目標(biāo)當(dāng)更好，切忌籠統(tǒng)抽象。（5） 目標(biāo)的時間上

21、，既有近期目標(biāo)，又要有無期目標(biāo)。只有無期目標(biāo)，易使人產(chǎn)生渺茫感，只有近期目標(biāo)，則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。2獎懲激勵獎懲激勵是獎勵激勵和懲罰的合稱，獎勵是對人的某種行為給予肯定或表揚，使人保持這種行為，獎勵得當(dāng)，能進一步調(diào)動人的積極性。懲罰是對人的某種各為予以否定或批評，使人消除這種行為。懲罰得當(dāng)，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，可直接激勵。而懲罰是對人的行為的否定，是負(fù)強經(jīng)，屬間接激勵。獎勵的心理機制是人的榮譽感、進取心理，有物質(zhì)和精神需要。懲罰的心理機制是人的羞怯、過失心理，不愿受到名譽或經(jīng)濟上

22、的損失。獎勵激勵的心理過程是通過反饋實現(xiàn)的。獎勵或懲罰與實際情況相符合，即獎勵分明，是正反饋，獎勵和懲罰不符合實際情況，或不公平，則逆反饋，因而獎勵不一定都能產(chǎn)生激勵作用。獎勵的形式多種多樣，可分為物質(zhì)獎勵、精神獎勵，以與這兩種獎勵的結(jié)合。懲罰的形式也有多種多樣，如批評、檢討、處分、經(jīng)濟制裁、法律懲辦等。為發(fā)揮懲罰的作用，應(yīng)注意以下幾點：（1） 懲罰要合理，使受懲罰者心服，化消極因素為積極因素，否則易產(chǎn)生對立情緒。（2） 懲罰要與教育結(jié)合起來，達到懲前毖后、治病救人的目的。（3） 要掌握懲罰的時機，與時處理。（4） 懲罰時要考慮原因與動機。（5） 對一般性錯誤，懲罰宜輕不宜重。3考評激勵考評，

23、是指各級組織對所屬成員的工作與各方面的表現(xiàn)進行和評定。通過考核和評比，與時指出職工的成績、不足與下階段努力的方向，從而激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。隨著現(xiàn)代人事制度的因素，考評激勵越來越成為人科普遍采用的一種激勵方式。從考評激勵的心理過程分析、考評具有以下幾方面的作用：（1） 導(dǎo)向作用?？荚u具有目標(biāo)導(dǎo)向功能。由于考評標(biāo)準(zhǔn)的約束力，迫使或誘導(dǎo)人們的行為向某一方向發(fā)展。如高考作為一種高中升學(xué)的統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，就很容易誘導(dǎo)中學(xué)教育出現(xiàn)征求追求升學(xué)率，放棄思想政治教育工作、忽視學(xué)生的身心健康和全面發(fā)展的現(xiàn)象。（2） 反饋調(diào)節(jié)作用。考評激勵的一個重要手段，就是促使反饋調(diào)節(jié)，讓人們知道自己的行為是否偏離

24、要求，是否符合規(guī)，要作什么修正，以與如何修正等。（3） 強化作用。強化有正強化和負(fù)強化兩種。通過考評，工作成績得到肯定，人們會看到自己的社會價值，增強工作熱情和責(zé)任感，從而激發(fā)進一步向上努力的動機，這就是正強化。反之，如果得到較差的評價，通過正確引導(dǎo)，也會激起改正缺點錯誤和重新做好工作的動機。這稱之為負(fù)強化。為了讓考評激勵，發(fā)揮最大的作用，在考評過程中必須注意制定科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)置正確的考評方法；提高主考者的個體素質(zhì)等。4競賽與評比的激勵競賽在組織是一種客觀存在，在正確思想指導(dǎo)下，競賽以與競賽中的評比對調(diào)動人的積極性有重大意義。競賽與評比的心理學(xué)意義是：（1） 競賽與評比對動機有激發(fā)作用，使

25、動機處于活躍狀態(tài)。（2） 競賽與評比能增強組織成員心理聚力，明確組織與個人的目標(biāo)，激發(fā)人的積極性，提高工作效率。（3） 競賽與評比能增強人的智力效應(yīng)，促使人的感知敏銳準(zhǔn)確、注意力集中，記憶狀態(tài)良好、想像豐富、思維敏捷、操作能力提高。（4） 競賽能調(diào)動人的非智力因素，并能促進集體成員勞動積極性的提高。（5） 團體間的競賽評比，能緩和團體的矛盾，增強集體榮譽感。5領(lǐng)導(dǎo)行為激勵領(lǐng)導(dǎo)者行為通過榜樣作用、暗示作用、模仿作用等心理機制激發(fā)下屬的動機，以調(diào)動工作、學(xué)習(xí)積極性，稱為領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。 領(lǐng)導(dǎo)的良好行為、模作用、以身作則就是一種無聲的命令，有力地激發(fā)下屬的積極性。權(quán)威是暗示成功的重要心理條件，領(lǐng)導(dǎo)者良

26、好的行為具有權(quán)威性，使下屬很快受到良好影響。領(lǐng)導(dǎo)者的行為通過模仿可能是無意識的，也可能是有意識的，更多的是無意識與有意識的綜合模仿，下屬對領(lǐng)導(dǎo)的模仿造成了良好的激勵氛圍。6榜樣的激勵榜樣的力量是無窮的。榜樣激勵對榜樣者自己，以與對先進人員、一般人員、后進人員都有激勵的心效慶。對自己是一個壓力，對先進者是一個挑戰(zhàn)；對一般人有激勵作用，對后進者能產(chǎn)生心理上的壓力。榜樣應(yīng)是公認(rèn)的，具有權(quán)威性，能使大家產(chǎn)生敬仰的心情。但應(yīng)注意的是：（1） 實事地宣揚榜樣的先進事跡，激發(fā)群眾產(chǎn)生學(xué)習(xí)榜樣的動機。（2） 引導(dǎo)群眾正確對待榜樣，要一分為二地看待榜樣，學(xué)其所長5.2 小故事潛能：讀者曾刊登一篇文章，寫這樣一個

27、故事一個母親下班回家時，在家樓下的小徑的口上就看到自家幼女正爬出窗戶玩。她還沒來得與制止，女兒就失手掉來下來。于是，這位母親就盡了她全力跑去接她女兒。非常幸運，她接到了，女兒毫發(fā)未損。而根據(jù)目擊者證實，和通過她女兒掉到地面的時間和她需跑過的路程計算，這位母親當(dāng)時的速度超過這年的百米短跑的世界記錄。心魔：有一個人習(xí)慣睡覺時一定要開這窗戶，否則睡不著。有一次，他住到一個酒店，但那個房間的窗子怎么也打不開。他嘗試很久，都沒有打開窗戶，他又很困了，無奈中只好關(guān)燈睡覺。但他在床上又無法睡著，總覺得別扭、難受，越想越氣，于是摸黑拿了一只鞋子朝窗子方向丟過去，只到“哐鐺”的一聲玻璃碎的聲音。這個人就很坦然的

28、睡了，一覺睡到大天亮。但當(dāng)他醒來，發(fā)現(xiàn)，窗子毫無損傷，倒是一幅畫的畫框玻璃碎了。蜘蛛心魔的故事三、孤島項目名稱：孤島項目性質(zhì)：團隊合作項目任務(wù)：在40分鐘，完成所有島的任務(wù)書上的任務(wù)項目流程：把學(xué)員帶到離島有一定距離的地方(最好不能直接看到島)，隨機分組，(或有意識挑選分組)把其中一組(可安排平時是作領(lǐng)導(dǎo)工作的學(xué)員)帶到盲人島前，交代模擬場景海難，40后淹沒等，讓他們帶上眼罩后，手牽手上盲人島，安排其在島邊坐下，任務(wù)書偷偷放下把一組人(應(yīng)有3名男士或以上)帶到啞人島前，交代模擬場景海難、40后淹沒、完成任務(wù)等，讓他們從現(xiàn)在開始不要發(fā)出任何聲音，上島，給任務(wù)書。把最后一組人帶上珍珠島，小聲交代，

29、項目時間40，現(xiàn)在開始，給任務(wù)書。宣布項目開始。過程監(jiān)控要點：啞人搬板子時提醒“小心手”，盲人過板時先讓足夠人踩住板，全程保護回顧流程5.1 可用辦法、問題與理論點：讓大家分島坐好，按“盲人啞人珍珠”的順序談?wù)劯惺?，記錄他們的話讓各島念任務(wù)書，并作記錄盲人島啞人島珍珠島感受茫然難受忙任務(wù)丟球集中幫助盲人集中包雞蛋計算集中到珍珠島野外訓(xùn)練題目資源聰明才智聰明才智眼睛木板聰明才智眼睛嘴巴筷子、白紙問盲人島：“現(xiàn)在清楚我們要作什么了嗎？”問：“你們覺得自己利用資源完成任務(wù)，完成得怎么？”如果項目做得十分成功，可以說向盲人島的隊友介紹一下項目進行的情況，將做項目時記錄下來的一些有趣的過程講述一遍，激發(fā)

30、每個人的興趣，然后再根據(jù)項目過程中出現(xiàn)的問題引導(dǎo)學(xué)員探討如果項目不成功，則可以直接讓學(xué)員們總結(jié)問題出在哪里，并全部記錄下來問：“你們覺得其他島做得怎么？”問：“你們覺得完成任務(wù)的最大障礙時什么？”當(dāng)有學(xué)員提到溝通，可延伸：溝通信息憑借一定的符號載體，在個人或群體間從發(fā)送者到接受者進行傳遞，并獲得了解的過程。兩層含義：信息的傳遞與被理解 杰.亨利 溝通窗： 你知 你不知 我知 開放區(qū) 隱藏區(qū) 我不知 盲區(qū) 未知區(qū) 主動溝通的重要性，使開放區(qū)越來越大，保持一種開放的心態(tài)。當(dāng)珍珠島上的學(xué)員談到他們?nèi)蝿?wù)很多，很忙時，可接這學(xué)員話題延伸：在現(xiàn)實生活和工作中，有些人非常忙，忙來忙去，卻不知道自己在忙些什么

31、？ 時間管理窗： (事務(wù)分類表)珍珠島在多項任務(wù)下的選擇，可能掉進了包雞蛋的時間管理陷阱.緊迫不緊迫重要1 st急2 nd重不重要3 rd輕4 th緩緊急不緊急重要Necessary偏重結(jié)果：壓力 精疲力盡 危機處理 忙于收拾殘局、救火Leadership著重結(jié)果：有遠(yuǎn)見、理想 平衡 紀(jì)律、自制 少有危機不重要Deception 偏重結(jié)果：短視功利 輕視目標(biāo)和計劃 危機處理 缺乏自制，怪罪他人 人際關(guān)系差Default偏重結(jié)果：毫無責(zé)任感 工作不保 依賴他人 緊急不等于優(yōu)先級高；緊急可能會擾亂優(yōu)先順序例子：緊迫不緊迫重要設(shè)備故障,生產(chǎn)停擺重傷害急救員工產(chǎn)生肢體沖突顧客抱怨停電計劃之研擬技能之提

32、升公關(guān)之促進問題之調(diào)查健康檢查不重要有些有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂的請托有些臨時的邀約有些交際應(yīng)酬有些文件之處理處理屬下之工作自我干擾個人嗜好的迷時間管理上的幾個陷阱：陷阱一；時間的配置不對 不合理的時間配置I.45%處理危機II5%IV15%II.35%陷阱二: 拖延除了第四項以外, 其它的做起來都不太愉快不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情緊迫的事不緊迫的事重要的事1 st2 nd不重要的事3 rd4 th陷阱三: 事必親躬韓非子.八經(jīng)下君,盡已之能中君,盡人之力上君,盡人之智諸亮凡事必親躬, 後來過勞而死. 為何事必親躬?因為怕部屬取代不放心部屬, 不信任部屬要求標(biāo)準(zhǔn)過高

33、陷阱四: 有求必應(yīng)會花太多時間, 時間不夠會犧牲第二項受人尊敬重要, 還是受人歡迎重要不好意思拒絕請托的原因接納請托比拒絕請托容易擔(dān)心觸怒請托者想要做廣受愛戴之好人不知如何拒絕他人之請托每個人都有一個好朋友, 叫 “施小惠”, 可以適當(dāng)?shù)鼐芙^.Conclusions: 時間管理架構(gòu)重要的事不重要的事1.捨得2.勇於拒絕3.交待1.怡情養(yǎng)性2.輕鬆一下1.兵貴速戰(zhàn)速決2.快刀斬亂麻1.決勝於廟堂 之上2.灌能均 衡緊迫的事不緊迫的事 A/B/C 原則 Avitalmust be done；生死攸關(guān)，必須做Bimportantshould be done；重要，應(yīng)該做Ctrivialmay be

34、done；瑣碎的，可做可不做 思維定勢 所有物體不得觸與激流-人呢？ 第一個主動下水的重要性。經(jīng)驗的積累形成思維的定勢，有時反而會阻礙事情的進展。高層、中層與基層如果學(xué)員不能聯(lián)系實際工作，可提問：“跳出項目本身，我們來看一下，每個島都能做什么？與現(xiàn)實聯(lián)系，它們分別代表一個組織/公司的哪些層次？”高層中層 溝通障礙基層 現(xiàn)實中的組織溝通渠道：上行溝通：信息從較低層次流向較高層次 (管理者了解員工、基層的渠道)下行溝通：信息從較高層次流向較低層次(傳統(tǒng)組織中最重要溝通流向)平行溝通/斜行溝通：同層次中不同部門，不同層次不同部門間信息流向如大家在項目進行過程中體會到的一樣，在我們實際工作中，層級間、

35、部門間會有很多的溝通障礙，有辦法打破這些障礙，提高組織的績效嗎？越過溝通的障礙：系統(tǒng)思考，充分準(zhǔn)備溝通因人而異充分運用反饋積極傾聽 傾聽者障礙：用心不專 急于發(fā)言： 排斥異議 心理定勢 厭倦 消極的肢體語言繁體“聽”字的分析：一心一意，十分關(guān)注，用耳去聽，成為溝通之王?？陕?lián)系工作談?wù)?，為什么?guī)則要求木板只能啞人搬、球只能盲人投?！笆谌艘贼~，不如授之以漁?！?.2 小故事傾聽：一個哲人說，他要教會一人作30分鐘的演講，需要收30美金，但要他教會一個人閉嘴聽別人講3分鐘，需要收300美金。溝通：某人人甲在山間開車兜風(fēng)。正當(dāng)他欣賞車窗外的美景時，迎面開來一輛貨車，而且滿口黑牙的貨車司機還搖下車窗對他

36、大叫一聲“豬！”甲非常納悶，也覺得很氣，憑白無故被人罵，于是他也搖下窗戶回頭大罵“你才是豬！”話音未落，便撞上一群過馬路的豬。思維定勢：習(xí)慣于偶然一根小小的柱子，一截細(xì)細(xì)的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象，這不謊謬嗎？ 可這荒謬的場景在印度或泰國隨處可見。那些馴象人在大象還是小象的時候，就有一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎么掙扎都無法掙脫。小象漸漸地習(xí)慣了不掙扎。直到它長成大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時，也不掙扎。馴虎人本來也象馴象人那樣成功，他讓小虎自幼食素，直到它長大，老虎不知肉味，自然不會傷人。馴虎人的致命錯誤在于他摔了跤后讓老虎舔凈他流出的血，老虎一舔不可收，終于將馴虎人吃了。

37、小象是被鏈子綁住的，大象則是被習(xí)慣綁住的。 老虎曾經(jīng)被習(xí)慣綁住，馴虎人則死于習(xí)慣-他已習(xí)慣于他的老虎不吃人。習(xí)慣幾乎可以綁住一切，只是不能綁住偶然。輔助游戲：該圖為一個正方形，分為四個小的正方形，其中灰色的正方形邊長為小正方形邊長的一半。要求學(xué)員將右上角的空白區(qū)域分為兩個大小形狀完全一樣的圖形；將左上角的空白區(qū)域分為三個大小形狀完全一樣的圖形；將左下角的空白區(qū)域分為四個大小形狀完全一樣的圖形（這個比較困難，學(xué)員可能要用一點時間討論）；最后要求學(xué)員在一分鐘將右下角的圖形分成七個大小形狀完全一樣的圖形。四、電網(wǎng)項目名稱：電網(wǎng)項目性質(zhì)：團隊合作項目任務(wù)：在40分鐘，全體隊員從網(wǎng)洞通過到達網(wǎng)洞的另一邊

38、。項目流程：4.1 準(zhǔn)備：在項目開始前，用掛件封閉部分網(wǎng)洞，留下網(wǎng)洞為“學(xué)員人數(shù)+1”4.2 把學(xué)員帶到場地，介紹項目名稱、項目性質(zhì)4.3 布置項目，要點包括：活動圍：電網(wǎng)的正方形圍每網(wǎng)洞只能通過一人次，用過就封任何人、物觸網(wǎng)，網(wǎng)洞即被封，學(xué)員退回原位唯一可通過通道是未被封的網(wǎng)洞不允許躥躍過網(wǎng)搬運隊員過程不允許拋接，通過后，先放腳，再放頭搬運女隊員，必須臉朝上培訓(xùn)師口令不容質(zhì)疑4.4 項目開始前，硬物取出4.5 項目進行，培訓(xùn)師監(jiān)控細(xì)節(jié)包括：先嚴(yán)后松、態(tài)度嚴(yán)肅、適時鼓勵在人少一邊保護當(dāng)學(xué)員開始搬運女學(xué)員時，強調(diào)出于安全考慮，女學(xué)員必須臉朝上自己不觸網(wǎng)，掛掛件時動作輕盈假若學(xué)員已觸網(wǎng)2次，不可能

39、完成任務(wù)情況下， 學(xué)員仍能認(rèn)真進行，可開放一網(wǎng)洞作為獎勵回顧流程5.1 可用方法、問題，以與理論點：調(diào)動氣氛：鼓掌讓學(xué)員按照通過的順序發(fā)言 (必要時指出當(dāng)時學(xué)員的表現(xiàn)，如誰過時觸網(wǎng)了等) ，同時記錄項目進展流程和以下理論點：流程：制定計劃- 領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn) -定出方案-查看資源-人員分配-行動-調(diào)整-完成項目理論點：合理計劃、有效組織、統(tǒng)一行動資源的配置合理分工的重要性團隊的科學(xué)決策方法嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)就學(xué)員談到話題進行展開：分工與團隊角色 ：大家都談到了分工，那我們來回想一下，剛才做項目時具體是怎么分工的？ 我們都有哪些團隊角色？團隊角色理論的基本涵義英國劍橋大學(xué)貝平博士認(rèn)為，每個集體里的成員都

40、會擔(dān)任兩種角色職務(wù)角色和集體角色。職務(wù)角色是顯而易見的，而集體角色卻是潛在的、不易被認(rèn)識的。要建立一個成功的領(lǐng)導(dǎo)集體，應(yīng)注重集體角色的研究和搭配。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)集體必須是必然是8種不同角色的有機組合，它們是協(xié)調(diào)員智多星塑造家監(jiān)督員信息員實干家凝聚者善后者角色的8個類型，不一定是相對應(yīng)的8個人。實踐表明，一個相對成功的團隊，必然是8個角色相對齊備，只不過，因領(lǐng)導(dǎo)集體人數(shù)多少不一，可能是多人承擔(dān)一個角色，或一人擔(dān)任多個角色。流程：PDCA PlanAction DoCheck利用PDCA循環(huán)做事，必定是一螺旋式上升的過程。問：為何第一個網(wǎng)洞雖然是最好過的，但卻最容易觸網(wǎng)？問：為何觸網(wǎng)的往往是作保護

41、的隊員，而不是通過的隊員？對細(xì)節(jié)的忽視；工作質(zhì)量是與執(zhí)行者的關(guān)注程度成正比；嚴(yán)謹(jǐn)、注重細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)處最能體現(xiàn)本質(zhì)，思想，行動，習(xí)慣，性格，命運馬斯洛說：心若改變，你的態(tài)度跟這改變， 態(tài)度改變，你的習(xí)慣跟著改變， 習(xí)慣改變，你的性格跟著改變， 性格改變，你的人生跟著改變?；蛘哂茫核枷霙Q定行為，行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣造就性格，性格決定命運。是否成功？項目進行前預(yù)期成功的可能性多少？科學(xué)決策，實踐的重要性；一般人每個網(wǎng)洞都是可以通過的，在現(xiàn)實生活中，困難往往沒有我們想象的那么大。過低的估計自己的能力，過高的估計困難。是否明確項目的任務(wù)？團隊項目，一個都不能少；怎么看待團隊績效，個人的不負(fù)責(zé)任，對團隊的影響；

42、 團隊的魅力，任何一個人都無法獨立完成項目。是否對項目的資源有通盤的考慮？在選擇項目組成員時, 不僅要考慮到成員的技能, 還應(yīng)考慮成員的性格類型是否能夠相互配合來完成。資源管理：網(wǎng)洞的大小，人員的體形、特長；每個網(wǎng)洞，每個隊員都是我們的資源，要學(xué)會合理利用資源，要對所掌握的資源有一個清醒的認(rèn)識，分工要合理，明確，不能浪費資源。朋友是資源，關(guān)系是生產(chǎn)力。為何第一個網(wǎng)洞雖然是最好過的，但卻最容易觸網(wǎng)？在工作中不能忽視各種隱患，哪怕是很微不足道的細(xì)節(jié)。對細(xì)節(jié)的忽視；工作質(zhì)量是與執(zhí)行者的關(guān)注程度成正比；團隊在項目中的作用；對機會的把握：機會往往只降臨一次，容易丟失，不容錯過，要珍惜每一次機會。為何觸網(wǎng)

43、的往往是作保護的隊員，而不是通過的隊員？分工，監(jiān)督，全程質(zhì)量控制，注重細(xì)節(jié)；在工作中不能忽視各種隱患，哪怕是很微不足道的細(xì)節(jié)；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和工作作風(fēng)，思想行動習(xí)慣性格命運。隊長在項目中的體會和作用？領(lǐng)導(dǎo)力在團隊中的作用：傾聽，觀察，思考，指揮，分配，協(xié)調(diào)；同時堅定自己，確立領(lǐng)導(dǎo)地位。對于自己沒有能力控制的項目，應(yīng)善于聽取他人的意見，努力把和自己有關(guān)的環(huán)節(jié)考慮周密，并配合其他部門。要把握全局，不要事必躬親，不能只盯一點，一處，要協(xié)調(diào)組織，整和團隊的所有成員，發(fā)揮出集體的力量，變耗為互補互助，使團隊獲得長期發(fā)展的原動力。大家一直爭論不休，多少分鐘用于討論方案？ 善于傾聽，說是播種，聽是收獲；缺席

44、理論，應(yīng)該學(xué)會沉默, 但不是放棄，對于自己認(rèn)為很好的意見，尋找合適的時機或相關(guān)人員提出。如果不能對決策產(chǎn)生積極作用，應(yīng)該不參與決策，等待合適的實際，執(zhí)行決策結(jié)果。不要對項目的成敗耿耿于壞！拓展訓(xùn)練的效果，并不是以項目的成功和失敗來衡量，而是看大家是否投入，認(rèn)真的去思考，是否從項目中得到感悟，刺激，把這些感悟帶回日常工作生活中。 （狐貍偷葡萄的故事，溫水煮青蛙的故事？）大家一直在爭論不休，計劃周密但動手能力弱. 行動時應(yīng)該注意對人員的分工調(diào)配與公司人力資源狀況，光靠悟性，拍腦袋不行，要有完整的科學(xué)的設(shè)計和策劃不到最后的時刻, 不要高興得太早而放松警惕。嘻嘻哈哈,不堅持到底. 贏者通吃!一般人每個

45、網(wǎng)洞都是可以通過的，在現(xiàn)實生活中，困難往往沒有我們想象的那么大。過低的估計自己的能力，過高的估計困難5.2 小故事：細(xì)節(jié)：1、現(xiàn)在，麥當(dāng)勞的熱飲杯都印有一行字“熱飲，小心燙口！”麥當(dāng)勞曾為這一細(xì)節(jié)付出很大代價。當(dāng)時，麥當(dāng)勞并沒有印這行字，一美國消費者在飲用時不小心燙到了口。于是這位消費者把麥當(dāng)勞告上法庭，認(rèn)為它沒有履行告知的義務(wù)。麥當(dāng)勞輸?shù)袅斯偎荆r償消費者幾百萬美金。2、一只小小的蝴蝶在巴西上空煽動翅膀，可能在一個月后的美國得克薩斯州會引起一場風(fēng)暴。這就是混沌學(xué)中著名的“蝴蝶效應(yīng)”。 1960年，美國麻省理工學(xué)院教授洛倫茲研究“長期天氣預(yù)報”問題時，在計算機上用一組簡化模型模擬天氣的演變。他

46、原本的意圖是利用計算機的高速運算來提高技期天氣預(yù)報的準(zhǔn)確性。但是，事與愿違，多次計算表明，初始條件的極微小差異，均會導(dǎo)致計算結(jié)果的很大不同。 由于氣候變化是十分復(fù)雜的，所以在預(yù)測天氣時，輸入的初始條件不可能包含所有的影響因素（通常的簡化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素卻可能對預(yù)報結(jié)果產(chǎn)生重大影響，導(dǎo)致錯誤的結(jié)論。由此，洛倫茲認(rèn)定，盡管擁有高速計算機和精確的測量數(shù)據(jù)（溫度、風(fēng)速、氣壓等），也難以獲得準(zhǔn)確的長期天氣預(yù)報。 對于一個企業(yè)來說研究“蝴蝶效應(yīng)”具有重要意義，它可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)許多細(xì)微的但卻對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響的問題木桶法則：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，

47、不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木同多盛水提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。 “木桶”法則告訴領(lǐng)導(dǎo)者：在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)，否則，單位的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。 此外，人能否做成事取決于最短的能力或資源。五、天梯項目名稱：天梯項目性質(zhì)：雙人合作項目任務(wù)：兩人結(jié)成一組，向上攀爬，兩人站在第五根橫木，雙手抱住第六根橫木8。項目流程：4.1 介紹項目名稱、性質(zhì)、任務(wù)4.2 講解保護隊員的裝備、5步保護法，強調(diào)：任

48、何時候必須右只手緊握繩子，收繩子時左右手交替握繩攀爬隊員上升時，注意收繩不允許踩繩子帶手套(主保護：一雙；副保護：一只)不允許利用拉保護繩八攀爬隊員拉上去4.3 講解攀爬隊員的安全裝備，項目規(guī)則，強調(diào)：二不允許：不允許拉胸前保護繩，不允許拉橫木兩邊的鋼纜二允許：允許拉橫木上的繩套，允許抓安全帶的腰帶部分拉手必須用手腕連接方法只許踩大腿根部和肩窩沒有培訓(xùn)師指令，不允許開始攀爬攀爬前要充電4.4 詢問有無不宜參加項目的病4.5 隨機分組，確定攀爬順序，安排第1組爬時，第2組準(zhǔn)備，第4組作主保護，第2組爬時，第3組準(zhǔn)備，保護不換，第3組爬時，第4組準(zhǔn)備，第6組作主保護，依次類推4.6 項目開始，培訓(xùn)

49、師監(jiān)控細(xì)節(jié)：攀爬前，必須保護到位學(xué)員上第一根橫木時的保護關(guān)注保護隊員的收繩動作，提醒收繩，不要踩繩子等觀察學(xué)員表現(xiàn)，如相互學(xué)習(xí)、鼓勵、吸取經(jīng)驗、協(xié)作每次換保護隊員，讓新上手保護隊員練習(xí)5步收繩法學(xué)員一個一個下，在地面接應(yīng)他們適時給予攀爬技術(shù)指導(dǎo)和時間提示適時召集大家給攀爬隊員鼓勵5. 回顧流程5.1 可用方法、問題與理論點：調(diào)動氣氛：鼓掌予以肯定分組坐好，按攀爬順序談?wù)劯惺?，記錄他們的講話，著重于：協(xié)助意識團隊學(xué)習(xí)、相互學(xué)習(xí)團隊對提高工作效率的重要性階段性目標(biāo)的實現(xiàn)對實現(xiàn)最終目標(biāo)的重要性態(tài)度決定一切堅持在學(xué)員談的過程中，可進行延伸提問：問：假如只是一個人，能否完成任務(wù)？協(xié)作在合作伙伴不確定的情

50、況下，我們首先要養(yǎng)成一種與人協(xié)作的意識。因為：市場環(huán)境的變幻；目標(biāo)任務(wù)的特性；職業(yè)精神：與人協(xié)作的重要原則：各獻所長問：你們覺得，天梯中六根橫木之間的關(guān)系是什么？目標(biāo)任務(wù)的階段論最終目標(biāo)的達成往往不是直接性和一步性的，而需要通過跨越階段性目標(biāo)來實現(xiàn)。堅持 漫畫：如此挖井！5.1 小故事合作-地獄與天堂的區(qū)別：一個人去到地獄，看到這樣一個場景，有一掌長長的桌子，桌子兩邊坐了很多人，個個面黃肌瘦，餓得奄奄一息，原來，在地獄里，每人有個帶長柄的勺子，吃飯時他們得握住勺子長柄尾部去舀食物，可他們舀到食物后怎么也夠不著自己的嘴巴。那個人又去到天堂，發(fā)現(xiàn)那里也是一長桌子，也是每人一個長柄勺?？赡抢锏娜藚s肥

51、肥白白，紅光滿面。后來，他發(fā)現(xiàn)，天堂里的人拿長柄舀了食物后都去喂桌子對面的人。堅持：六、盲陣項目名稱：盲陣項目性質(zhì)：團隊合作項目任務(wù)：在40將我提供的一些繩子圍成一個最大的正方形，所有學(xué)員均勻得分布在正方形的邊上。項目流程4.1 把學(xué)員帶到場地，先讓學(xué)員看看周圍的環(huán)境。然后，讓他們戴上眼罩。4.2 布置項目4.3 宣布項目開始，把部分繩子遞給個別較沉默學(xué)員，部分繩子放在地上。4.4 觀察學(xué)員表現(xiàn) (參考盲陣記錄)4.5 項目結(jié)束時，提醒學(xué)員先閉上眼睛，再摘眼罩，然后慢慢掙開眼睛。5. 回顧流程5.1 可用方法、問題，與理論點：項目結(jié)束后，對團隊順利完成任務(wù)表示鼓勵.問：大家覺得我們項目完成的怎

52、樣？假如團隊成員沒戴眼罩，團隊完成該項目將會花費多少時間？如果項目完成的成功，可問：“大家覺得成功完成任務(wù)，最主要的原因是什么？有辦法作得更好嗎？”如果項目完成失敗，問：“大家覺得項目失敗，最主要原因在哪里？如果一會兒，我們再作一次，我們會怎么作？”就學(xué)員回答進行展開：溝通溝通對于團隊而言，就象神經(jīng)系統(tǒng)對于人體一樣，是不可缺少的。溝通對于團隊而言，有控制、激勵、情緒表達和信息傳遞的功能溝通的定義：為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想，情感在個人或群體之間傳遞，并達成協(xié)議的過程。定義要素：目標(biāo)、信息、思想、情感、協(xié)議。溝通語言非語言口頭 書面距離方向肢體語言身體接觸溝通的類型：通過研究證明，在溝通中有6

53、5%的信息是通過肢體語言傳遞的。溝通的要素編碼和譯碼通道背景 編碼 通道 譯碼 我 code code 你背景： 心理背景 物理背景社會背景文化背景溝通中的障礙：信息表達的障礙：表達能力不佳；語義差異；傳遞形式不協(xié)調(diào)；社會環(huán)境與知識經(jīng)驗的局限。信息傳遞的障礙：時機不當(dāng)；漏傳和錯傳；干擾。信息接受和理解方面的障礙。德魯克提出的四個“簡單”問題一個人必須知道說什么一個人必須知道什么時候說一個人必須知道對誰說一個人必須知道怎么說團隊角色于分工 (見電網(wǎng))問：你們覺得，你們的team leader 對團隊完成任務(wù)有哪些方面的影響?領(lǐng)導(dǎo)類型勒溫在1939年經(jīng)典型地將領(lǐng)導(dǎo)分為三種類型：專制型、型和放任型。

54、不同類型的領(lǐng)導(dǎo)，其所在團隊的工作效率有很大差異。領(lǐng)導(dǎo)的功能強調(diào)目標(biāo)；協(xié)助工作；支持成員；改善團隊關(guān)系。什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 1938年把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)歸結(jié)為：“出主意，用干部”“領(lǐng)導(dǎo)是一種人際關(guān)系”“領(lǐng)導(dǎo)不是一個位置，而是一個過程”“領(lǐng)導(dǎo)師一種活動一種影響的過程從中你得到他人對你的信任和投入，而且你無須依賴正式的地位或職權(quán)就能鼓勵大家完成一個又一個的目標(biāo)”“領(lǐng)導(dǎo)并不是指出或告訴人們要去哪里與要做什么，而是親自帶領(lǐng)人們到那里干事實” 有效的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣做的？建立議程表。分享對未來的展望?？紤]多方利益。建立理性化戰(zhàn)略建立關(guān)系網(wǎng)。溝通有關(guān)決定。培養(yǎng)合作精神。影響團隊建設(shè)。博采眾長管理實施。鼓勵。鼓舞影響成果。引

55、領(lǐng)變革有效的領(lǐng)導(dǎo)人是怎樣的？堅持學(xué)習(xí)提高自己以服務(wù)他人為重心表現(xiàn)出積極的熱情用人不疑生活平衡易與他人協(xié)作創(chuàng)造更高成效不斷自我更新問：你們在確定最終方案前經(jīng)歷了哪些步驟？ PDCA流程計劃（PLAN）：界定問題，確定決策標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計備選方案；啟動（DO）：選擇滿意方案；評價（CHECK）：檢查和評價方案；行動（ACTION）：實施方案。團隊決策優(yōu)點：a) 提供更完整的信息 缺點：a) 浪費時間b) 制定更多可供選擇的方案 b) 成員地位不等 c) 增強最終解決方案的接受程度 c) 抑制不同觀點 d) 提高合理性、性 d) 責(zé)任不明 團隊建成信任 建設(shè)性意見投入責(zé)任結(jié)果團隊沖突解決團隊沖突的五種方式

56、：處理方式一：竟?fàn)幪幚矸绞蕉夯乇芴幚矸绞饺哼w就處理方式四：妥協(xié)處理方式五：合作5.2 小故事：“南風(fēng)”法則也稱為“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。 這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。七、筑塔項目名稱：筑塔項目性質(zhì)：團隊合作項目任

57、務(wù)：在規(guī)定時間里按規(guī)定筑成一座符號要求的塔項目流程：4.1 將學(xué)員隨機分成2組，要求他們從這一刻起，不允許發(fā)出聲音，讀筑塔項目規(guī)則2遍4.2 分發(fā)要求書，注意記住誰是隊長，誰可以動手4.3 項目開始，記錄學(xué)員表現(xiàn) (參考附表)回顧流程可用方法：分組討論，然后各組派代表發(fā)言，談?wù)劯惺芎退?。就學(xué)員發(fā)言展開。著重于：信息分享、分工；信息分享的重要性；如何解決交流不暢帶來的問題；個人職責(zé)。結(jié)合盲陣一起，和大家探討“溝通”的話題。(如有)理論點見前面的溝通。有效的溝通，必須避免以自己職務(wù)、地位、身份等作為基礎(chǔ)去進行溝通。溝通 communication 與“共同 common”、“共有 communi

58、ty”、“共享 communion”等詞匯非常接近，與他人有多少的“共同、共享、共有”，將決定你與他人溝通的程度。小故事：最開始，上帝創(chuàng)造的人類只有一種語言，人們生活和諧、美滿。有一天，人類決定建一座高塔到天上去。很快，塔就建起來了，眼看就要到天上。上帝急了，怕人類真要到天上來。于是，上帝賦予了人類多種語言。從此，那個塔再也沒有再高一點。八、求生項目名稱：求生項目性質(zhì)：團隊合作項目任務(wù)：在40分鐘，全體隊員在不借助任何延長肢體的工具的情況下，爬過這堵4米高墻項目流程：把學(xué)員帶到場地，介紹項目名稱和項目性質(zhì)，強調(diào)大團隊概念(一般是幾個隊一起作)介紹規(guī)則：墻的正面為唯一通道。未上去的人不可以先上去

59、幫忙，已上去的人不再回到下面幫忙。要幫忙，原路返回。講解人梯：不允許搭兩組與以上人梯同時上；人梯隊員必須有人在其后面扶住他的腰來保護講解攀爬：不允許助跑、不允許蹬墻、只允許踩大腿側(cè)和肩窩、對攀爬進行大圓石保護(尤其是在任梯兩側(cè))講解接人：手腕連接、輕拿輕放、不允許反關(guān)節(jié)動作大聲示警原則培訓(xùn)師口令不容質(zhì)疑原則詢問有無不宜參加病情衣服放入褲子，所有硬物拿出開始項目，過程中注意給予安全和技術(shù)指導(dǎo)項目結(jié)束，讓所有人梯隊員到前面，接受大家感回顧要點：可問問題：1.開始看到有什么想法？做完后怎么想？完成項目有哪些要素？這些要素在團隊中的作用是什么？2.把不可能的事情變?yōu)榭赡?，為什么能做到？團結(jié)協(xié)作，合理分

60、工，互相鼓勵，堅持到底的團隊精神很關(guān)鍵團隊協(xié)作的要素：領(lǐng)導(dǎo)、分析任務(wù)目標(biāo)、部資源和外部資源、實施：分工和流程、時間管理PDCA、回顧、調(diào)整。感受如何？團隊誰第一個上去？誰是最后一個上去？為什么這樣安排誰做最下面的底座？人員如何產(chǎn)生的？-人力資源的利用團隊決策與計劃、組織、協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力危機時與平常的時候是否能一樣的團結(jié)合作？女人在項目中的作用？團隊無弱者。有沒有想過放棄最后一個人？目標(biāo)的一致團隊凝聚力勇于實踐、不斷創(chuàng)新認(rèn)同差異，合理利用資源高效團隊的基本特征：共同的目標(biāo)良好的溝通于協(xié)調(diào)全員的參與注重團隊的學(xué)習(xí)九、雷 陣一項目介紹性質(zhì) 團隊合作項目要求/任務(wù) 所有隊員在40分鐘，從雷區(qū)入口