淺析結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)

1、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)邁克爾T安東尼產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的。因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬(wàn)項(xiàng)工作，而這些工作大部分是與人工作緊密相關(guān)的，協(xié)調(diào)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能治理好這些龐大而復(fù)雜的工作，產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清晰的過(guò)程。所謂結(jié)構(gòu)化，是指相互關(guān)聯(lián)的工作要有一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來(lái)支持它，比如，在一個(gè)自上而下的層次構(gòu)架中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越繁雜越具體。所謂定義，是指每項(xiàng)工作都應(yīng)清清晰楚地明確規(guī)定出來(lái)。所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清晰他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。盡管看起來(lái)簡(jiǎn)單，但令人驚奇的是許多公司并不能真正做到以上這些。在某些公司中，這種產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程仍

2、然是無(wú)結(jié)構(gòu)的，大部分工作也未清晰地定義出來(lái)。在術(shù)語(yǔ)上沒(méi)有一致性，即每個(gè)項(xiàng)目小組單獨(dú)地確定自己的工作定義，盡管他們的許多定義與其它項(xiàng)目小組相類似。結(jié)果，各小組的項(xiàng)目進(jìn)度表不能互相比較，因?yàn)橛械男〗M定義了20項(xiàng)任務(wù)，有的小組卻定義了1000項(xiàng)任務(wù)。如此就無(wú)法一致地衡量其進(jìn)度，也不能用標(biāo)準(zhǔn)的周期時(shí)刻估算方法來(lái)制定進(jìn)度表。這對(duì)那些支持多個(gè)項(xiàng)目的人來(lái)講就更困難。沒(méi)有一個(gè)共用的構(gòu)架，產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程便專門難得到改進(jìn)。有些公司的作法完全相反，它們?cè)敿?xì)地定義了產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，定義得過(guò)于詳細(xì)了。為了操縱每一細(xì)節(jié)，他們把每項(xiàng)工作應(yīng)如何完成以及工作完成后應(yīng)該是什么模樣都設(shè)定好。這種方法最典型的特點(diǎn)是以文檔資料為基礎(chǔ)，對(duì)每

3、項(xiàng)任務(wù)都需要預(yù)備一套詳細(xì)編制的文檔資料，并申請(qǐng)批準(zhǔn)。每項(xiàng)任務(wù)的完成情況都受該文檔的預(yù)備情況和批準(zhǔn)情況的操縱。這種官僚的治理方法經(jīng)常是公布厚厚一本的規(guī)章制度，并帶有詳細(xì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定這些項(xiàng)目應(yīng)如何完成。幸運(yùn)的是，多數(shù)情況下，人們并沒(méi)有確實(shí)這么做。按照他們這種做法，開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品就要多花一倍的時(shí)刻。許多公司由于匆匆定義產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程而忽略了對(duì)結(jié)構(gòu)的需要。對(duì)有些公司來(lái)講，構(gòu)架本身并不合適。不是層次定得不對(duì)，確實(shí)是任務(wù)放錯(cuò)了位置；通常體現(xiàn)為在太短的時(shí)刻內(nèi)需要太多的信息。在PACE中，結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)在原則和制造力之間達(dá)成一種平衡。一個(gè)深思熟慮的過(guò)程并可不能阻礙制造力，它同意開發(fā)小組把精力集中到開發(fā)產(chǎn)品那個(gè)實(shí)

4、際問(wèn)題上，并不需要每次重新建立開發(fā)過(guò)程。在PACE中，開發(fā)活動(dòng)是以一個(gè)層次結(jié)構(gòu)來(lái)構(gòu)架的：從時(shí)期（從最高和最廣的一級(jí)）到步驟，到任務(wù)，最后再到各項(xiàng)活動(dòng)（最具體的一級(jí)）。時(shí)期對(duì)所有的項(xiàng)目來(lái)講差不多上一樣的。正如第三章中所述，這是第一個(gè)決策層次。步驟對(duì)所有的項(xiàng)目也是一樣的（盡管某些項(xiàng)目可能省略一些步驟），這是第一個(gè)制定打算和進(jìn)度表的層次。任務(wù)就某個(gè)步驟如何完成提供指南。假如核心小組覺(jué)得這些指南合適的話，便能夠照此執(zhí)行。各項(xiàng)活動(dòng)則完全由核心小組確定。這幾點(diǎn)綜合起來(lái)形成了一個(gè)決策、項(xiàng)目進(jìn)度制定、資源規(guī)劃、過(guò)程衡量以及持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)和定義在開發(fā)過(guò)程中的必要性由于多數(shù)公司沒(méi)有把新產(chǎn)品開發(fā)視為一個(gè)過(guò)程，

5、他們從不按照開發(fā)新產(chǎn)品的需要給要做工的工作下定義，甚至連差不多術(shù)語(yǔ)也沒(méi)定義。例如，每個(gè)項(xiàng)目包括一份職責(zé)講明書。講明書的定義對(duì)參與項(xiàng)目的每一個(gè)人來(lái)講都應(yīng)該專門清晰，而不應(yīng)該被某個(gè)工程師認(rèn)為是一份10頁(yè)紙的小結(jié)，被另一個(gè)工程師看作一份60頁(yè)的文件，更不應(yīng)該被第三個(gè)工程師看作一份400頁(yè)的文件。缺乏統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)導(dǎo)致大量的時(shí)刻和精力被白費(fèi)掉了，因?yàn)槭褂眠@些晦澀難明白過(guò)程的人極力想把它搞明白。比較常見(jiàn)的是，會(huì)議可能開了許多，但沒(méi)有什么效果，開會(huì)的目的只是了解目前進(jìn)行的工作。諸如此類的時(shí)刻白費(fèi)，完全是由于缺乏結(jié)構(gòu)所致。例如，一家數(shù)據(jù)通信公司，由于缺乏結(jié)構(gòu)化過(guò)程，不得不為進(jìn)行中的開發(fā)工作多花一倍的資源。依照調(diào)

6、查，我們發(fā)覺(jué)人們有30的時(shí)刻實(shí)際花在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，而另外70的時(shí)刻全白費(fèi)在澄清關(guān)于正在做什么和由誰(shuí)做的情況上。另外，由于術(shù)語(yǔ)不一致，使產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)范有四個(gè)不同的名稱和兩套定義。我們?cè)诳缧袠I(yè)的許多公司中調(diào)查了好幾百個(gè)從事產(chǎn)品開發(fā)的人，詢問(wèn)他們是如何從結(jié)構(gòu)化開發(fā)過(guò)程中有所獲益，得到的結(jié)果特不有味：1. 小組間的交接常常出現(xiàn)誤解和混亂：* 在所有的交接任務(wù)中有39引起了混淆和困惑，即白費(fèi)勁氣，又誤導(dǎo)工作，不一而足。換句話講，假如一個(gè)項(xiàng)目有三件這種交接任務(wù)的話，至少有一件確信會(huì)是一團(tuán)糟。* 有味的是，22的工作是在明知混淆和困惑的情況下放行的。緣故專門多，比如打算不周、執(zhí)行倉(cāng)促和紀(jì)律松弛等。這差不多夠

7、煩了，但還沒(méi)完，接到手的工作中還有39是混亂的。在交接過(guò)程中，混亂的工作如何會(huì)從22增加到39（相差17，幾乎是原來(lái)22的兩倍）呢？這是因?yàn)殚_發(fā)過(guò)程中不同小組之間關(guān)系從全然上講被相互誤解了。換句話講，下游部門的需求未能被上游部門理解或觀賞。例如，CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）部或許不了解生產(chǎn)部的物料清單上需要什么具體的信息和規(guī)格，因此就在把任務(wù)交接給搞了。2. 由于上游部門出現(xiàn)變化，例如反饋顧客要求太晚、技術(shù)規(guī)格有錯(cuò)或上些問(wèn)題被忽略等，造成42的工作得重做。因此，每五個(gè)工作日中有兩個(gè)被白費(fèi)了！假如消滅了重復(fù)性的工作，開發(fā)機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)率將會(huì)增加72（有效工作從58增加到100）而不必增加任何人手。3.

8、至少有48的開發(fā)工作是“救火”，即解決那些出其不意地冒出的必須趕忙加以解決的、無(wú)打算的工作。“救火”式的解決方法往往是“貼藥膏”因?yàn)闀r(shí)刻壓力大，資源有限，備選方案有限，而且許多設(shè)計(jì)差不多不能更改了。“救火”式的工作方式是倉(cāng)促完成的。常常有專門多差錯(cuò)。4. 在開發(fā)人員個(gè)人制定的打算當(dāng)中，有48受到經(jīng)理們或同級(jí)部門的質(zhì)詢、懷疑、忽視或被經(jīng)理們或同級(jí)部門否定掉。由于產(chǎn)品開發(fā)本身是一個(gè)復(fù)雜的、涉及多個(gè)部門的過(guò)程，整個(gè)項(xiàng)目的總體進(jìn)度表是需大量低級(jí)進(jìn)度表的綜合而成的。然而，每?jī)蓚€(gè)進(jìn)度表中就有一個(gè)被否決。什么緣故會(huì)如此呢？專門可能是因?yàn)樵缙诘倪M(jìn)度表只有45是準(zhǔn)確的！既然早期的進(jìn)度表常常不準(zhǔn)確，因此全然沒(méi)有人

9、相信他們。還有，治理人員常提出不合理的要求，開發(fā)小組就只好擴(kuò)充進(jìn)度表。5. 令人驚奇的是，只有28的開發(fā)工作是全新的，也確實(shí)是講，72的工作是熟悉的。假如是如此，什么緣故上述的問(wèn)題還出現(xiàn)呢？因?yàn)闆](méi)有結(jié)構(gòu)化過(guò)程，沒(méi)有能汲取教訓(xùn)，把開發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化是指把之前所做的72的工作結(jié)構(gòu)化，因?yàn)楣ぷ髁鞒滩粫?，阻礙重重，使項(xiàng)目難以進(jìn)行下去。一旦把這些工作條理化，開發(fā)小組就能把精力集中到28真正新的有制造性的工作上，這才是最具增值的部分。這些調(diào)查結(jié)果表明，把開發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化將會(huì)帶來(lái)巨大的機(jī)會(huì)。開發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)的要素革新與制造是無(wú)法精確地打算和操縱的，然而，把日常工作安排得井井有條可使注意力集中到更有制造性的產(chǎn)品開發(fā)方面

10、。通常，在純技術(shù)機(jī)構(gòu)中，人們還專門關(guān)懷開發(fā)過(guò)程的構(gòu)架。許多人把產(chǎn)品開發(fā)看作成一個(gè)制造性的過(guò)程。不錯(cuò)，產(chǎn)品開發(fā)的部分工作需要有所創(chuàng)新。重要的是，一旦搞開發(fā)制造的人理解了開發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)實(shí)際上是把他們從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放了出來(lái)，使他們能將更多的時(shí)刻花在制造性的增值工作上。例如，假如不讓工程師們把時(shí)刻花在確定某項(xiàng)功能規(guī)范的綱要及格式上，他們就會(huì)專門有效地把時(shí)刻用在運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)格式和定義產(chǎn)品上。許多人覺(jué)得結(jié)構(gòu)把人限制住了，抱怨講它太死板，缺乏靈活性。對(duì)此我們表示同意。錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)層次會(huì)造成大量的書面工作和官僚主義。重要的是，應(yīng)該針對(duì)某種特定產(chǎn)品找到合適它的結(jié)構(gòu)層次。在與客戶的初期交往中，常常聽到如此的講法，

11、“結(jié)構(gòu)化開發(fā)過(guò)程在我們這兒可不能有用的，因?yàn)槲覀儚膩?lái)不重復(fù)同樣的項(xiàng)目”。這話絕對(duì)站不住腳，因?yàn)榧词雇耆煌漠a(chǎn)品也一定有許多共同之處。而且，假如每次產(chǎn)品開發(fā)采納的方式都不同，則會(huì)出現(xiàn)兩種情況。第一，沒(méi)有積存的經(jīng)驗(yàn)可參考，沒(méi)有應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，因此當(dāng)項(xiàng)目越做越大時(shí)，開發(fā)周期時(shí)刻也變得越來(lái)越長(zhǎng)。第二，當(dāng)某個(gè)人拿出改進(jìn)方法或竅門時(shí)，沒(méi)有把它標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中。假如每次開發(fā)過(guò)程的步驟不是以同樣方式進(jìn)行，便專門難衡量它的過(guò)程并加以改進(jìn)。許多技術(shù)人員對(duì)結(jié)構(gòu)感到專門不舒服，擔(dān)心受到約束后，會(huì)失去靈活性和制造性。然而，假如真正理解了產(chǎn)品開發(fā)工作，就專門容易明白其中大部分工作并不是新的。正如前面調(diào)查中所述的，

12、大部分產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)并不真正是新的。假如將重復(fù)性的任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，技術(shù)專家就能把更多的精力集中在真正新的，往常沒(méi)有做過(guò)的工作上。例如，一家做先進(jìn)系統(tǒng)的公司，有一個(gè)高級(jí)技術(shù)員不相信產(chǎn)品開發(fā)能夠結(jié)構(gòu)化，當(dāng)問(wèn)及她正在進(jìn)行的新設(shè)計(jì)時(shí)，她最初的回答是，“這差不多上全新的”。進(jìn)一步調(diào)查之后，我們發(fā)覺(jué)，從硬件意義上講，在五十六個(gè)電路板中，只有兩個(gè)是新的。然后，在對(duì)這兩塊電路板逐個(gè)進(jìn)行認(rèn)真觀看后，她確認(rèn)只有于四個(gè)ASIC集成電路和一些支持邏輯是新的。還有另一家公司，是專為大的防備設(shè)施承包商設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)的，錯(cuò)誤地把產(chǎn)品種類多和小批量生產(chǎn)作為成本超支與趕不上進(jìn)度的借口。這家公司認(rèn)為，每個(gè)項(xiàng)目是不同的，這種循環(huán)不可能

13、調(diào)整過(guò)來(lái)。一旦該公司明白，盡管項(xiàng)目可能是不同的，但也有共同的過(guò)程因素，那么，它就能夠?qū)⑦^(guò)程結(jié)構(gòu)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力。需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆公司需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的跡象有專門多。術(shù)語(yǔ)和定義不一致每個(gè)公司都有它自己的產(chǎn)品開發(fā)語(yǔ)言。不幸的是，這種語(yǔ)言太類似于巴爾塔的情形，即各人有各人的講法，但都以為不人和他的理解是一樣的。工作的背景和范圍由于一個(gè)項(xiàng)目間的術(shù)語(yǔ)不一致，人們就不能了解工作的背景和范圍，在一家公司里，同一個(gè)市場(chǎng)評(píng)估文件有十個(gè)不同的名稱。每個(gè)版本都稍有不同，然而時(shí)刻一長(zhǎng)這些差異就變得比較模糊不清了。最后，沒(méi)有人能確切地明白那個(gè)文件該有些什么內(nèi)容。這種混亂導(dǎo)致了大量沒(méi)有附加價(jià)值的活動(dòng)，因?yàn)檫@些活動(dòng)是用

14、來(lái)理解當(dāng)人們使用一個(gè)術(shù)語(yǔ)或講要完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)它們真正指的是什么。進(jìn)度表不準(zhǔn)確產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表應(yīng)該和構(gòu)成它的步驟一樣準(zhǔn)確，假如對(duì)步驟的理解不清晰，那么就專門難可能它化要用多長(zhǎng)時(shí)刻。假如它的定義不一致，那么，就不可能用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)作為參考。沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的過(guò)程常常導(dǎo)致進(jìn)度不準(zhǔn)確，因?yàn)槿藗冎贫ㄟM(jìn)度表時(shí)依據(jù)的假設(shè)并不為該機(jī)構(gòu)中的其他人所分享或了解。沒(méi)有進(jìn)度表是進(jìn)度表不準(zhǔn)確的極端現(xiàn)象。無(wú)法可能出資源要求對(duì)資源需求的可能必須和對(duì)完成每個(gè)步驟所需進(jìn)時(shí)刻的可能一樣準(zhǔn)確。對(duì)每個(gè)步驟沒(méi)有一個(gè)好的統(tǒng)一定義，就不可能作出合理的可能。假如可能不準(zhǔn)確，公司新產(chǎn)品的開發(fā)就會(huì)連續(xù)不斷地誤期，其項(xiàng)目資源不是不夠確實(shí)是過(guò)量。結(jié)構(gòu)化有助于

15、首先確定必須做什么和花多長(zhǎng)時(shí)刻，一旦理解了這一點(diǎn)，就會(huì)大大提高對(duì)資源需求的準(zhǔn)確可能能力。小組與小組之間的打算不銜接假如沒(méi)有結(jié)構(gòu)，就沒(méi)有做出重要決策的基礎(chǔ)。一個(gè)職能部門作的打算并不一定和其它部門的工作銜接在一起，結(jié)果重要的工作給忽略不。有一家缺乏結(jié)構(gòu)的電子系統(tǒng)公司因沒(méi)有統(tǒng)一的構(gòu)架，統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)，和統(tǒng)一的定義而飽受其苦。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)人員常常被具體細(xì)節(jié)搞得暈頭轉(zhuǎn)向。每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都提出不同的格式、過(guò)程和具體標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行經(jīng)理們一般見(jiàn)樹不見(jiàn)林。他們抓住不太重要的幾點(diǎn)就作出決策，沒(méi)有從全局上搞清晰它們是如何聯(lián)系在一起的。假如沒(méi)有結(jié)構(gòu)，小組之間的打算協(xié)調(diào)事實(shí)上是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)必定出現(xiàn)什么樣的情況都有不同的

16、理解。過(guò)量的任務(wù)間的相互依靠現(xiàn)象。沒(méi)有結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)差的過(guò)程就會(huì)導(dǎo)致這種大量白費(fèi)時(shí)刻的現(xiàn)象。明確過(guò)程任務(wù)并對(duì)每個(gè)過(guò)程的要求作出定義能夠大大地降低任務(wù)的相互依靠性，如此，低成本工作就可不能拖高成本工作的后腿。對(duì)職責(zé)理解不夠結(jié)構(gòu)差使人們不明白誰(shuí)或哪個(gè)小組負(fù)責(zé)完成哪些具體工作。對(duì)那些人們并不能專門好地了解重要任務(wù)的機(jī)構(gòu)，PRTM常給它們提供咨詢。我們發(fā)覺(jué)在一些人員飽和的部門中，沒(méi)有人確切明白那個(gè)部門在干什么。這確實(shí)是開發(fā)過(guò)程混亂和工作職責(zé)不明晰的重要標(biāo)志。注意力集中在“救火”上過(guò)量的“救火”工作是公司產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)欠佳的征兆。有一家電腦公司向我們咨詢，因?yàn)樵摴鞠萑肓恕熬然稹钡膶擂尉车兀瑘?zhí)行經(jīng)理熱衷于

17、跳將進(jìn)來(lái)，卷起袖子，關(guān)心解決問(wèn)題。他們覺(jué)得，在危機(jī)間跳來(lái)蹦去，比為每個(gè)人制定策略和目標(biāo)舒服得多。當(dāng)執(zhí)行經(jīng)理要一個(gè)項(xiàng)目小組在每天上午八點(diǎn)下午五點(diǎn)各做一次一小時(shí)的最新進(jìn)展匯報(bào)時(shí)，這種情況就達(dá)到了高潮。每次狀態(tài)跟蹤匯報(bào)，小組都得花去一個(gè)小時(shí)做預(yù)備，如此每天就白費(fèi)了四個(gè)小時(shí)的有效工作時(shí)刻。開發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)“統(tǒng)一方法”有一家電子影像業(yè)公司，它的每個(gè)項(xiàng)目者缺乏統(tǒng)一性。對(duì)每個(gè)項(xiàng)目來(lái)講，開發(fā)新產(chǎn)品所遵循的步驟是在不同的地點(diǎn)和時(shí)刻發(fā)生的。許多工作都有不同的命名方法，如此，即使是在該部門工作多年的人也難以理解正在干什么事。結(jié)果，沒(méi)法利用差不多開發(fā)出來(lái)的好方法。過(guò)多的澄清會(huì)議不良的結(jié)構(gòu)過(guò)程導(dǎo)致了為澄清工作而召開大量

18、會(huì)議。因?yàn)橄乱粋€(gè)步驟模糊不清，因此就要求這些會(huì)議要搞清晰差不多完成了什么，下一步必須完成什么，以及由誰(shuí)來(lái)做。過(guò)多的會(huì)議是不良結(jié)構(gòu)的一種跡象。中層治理人員太多假如領(lǐng)導(dǎo)層必須做每一個(gè)決策時(shí)，就證明需要對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)化過(guò)程使人容易了解每個(gè)項(xiàng)目與整體產(chǎn)品系列打算的配合、和研究開發(fā)或技術(shù)策略的結(jié)合，以及它在財(cái)務(wù)上的合理性。假如沒(méi)有結(jié)構(gòu)，就需要更多的中層治理人員來(lái)處理這種混狀況。在具有合適結(jié)構(gòu)層次的一些公司里，中層人員就比較少，因?yàn)椴恍枰麄儊?lái)操縱過(guò)程。白費(fèi)在沒(méi)有附加值的工作上的時(shí)刻。為了解釋術(shù)語(yǔ)和意圖，不得不做大量的沒(méi)有附加值的工作。這種工作量是特不巨大的。假如沒(méi)有結(jié)構(gòu)，溝通上的誤解就會(huì)使人

19、們把更多的時(shí)刻花在協(xié)調(diào)工作和重做差不多完成的任務(wù)上。一個(gè)將開發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化了的系統(tǒng)公司就消除了過(guò)程的一些空白（空白是指所花費(fèi)的沒(méi)有給項(xiàng)目帶來(lái)附加值的時(shí)刻）。結(jié)果那個(gè)公司就把新產(chǎn)品的周期時(shí)刻削減了百分之二十三。一位負(fù)責(zé)工程的副總裁講，“這件情況的真正價(jià)值是我們現(xiàn)在能夠把省下來(lái)的時(shí)刻和資源用在不的地點(diǎn)，使我們能夠騰出時(shí)刻和精力開發(fā)更多的新產(chǎn)品?！钡绞裁闯潭炔艍颍吭趯?duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化和定義的時(shí)候，通常情況下公司會(huì)處于某個(gè)極端。假如沒(méi)有結(jié)構(gòu)化的和定義了的過(guò)程，開發(fā)工作就會(huì)失控。每個(gè)人都忙碌地在周圍跑來(lái)跑去，但沒(méi)人有時(shí)刻考慮，而且人們的確不明白他們負(fù)責(zé)的項(xiàng)目那一小部份如何樣與項(xiàng)目整體相銜接。通常，文字

20、記載的東西專門少，高層治理人員必須把他的大部分時(shí)刻用在與項(xiàng)目有關(guān)的“救火”工作上。在另一極端，一些有著過(guò)度結(jié)構(gòu)化過(guò)程的公司通常有兩系統(tǒng)。第一個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)是：每個(gè)人的書架上都擺著五磅重的開發(fā)筆記，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為如此的筆記用得著；第二個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)是：人們遵循的真正的過(guò)程，因?yàn)槲灏踔氐倪^(guò)程文件而變得過(guò)一官僚化了，太慢了。這些公司在定義許多產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程細(xì)節(jié)方面做了一些漂亮的工作，然而由于過(guò)分結(jié)構(gòu)化和定義太細(xì)，結(jié)果，什么都忽略了。一方面需要具備可重復(fù)和可衡量的過(guò)程，另一方面需要對(duì)新思想和新方法采取靈活和開放的態(tài)度，正確的結(jié)構(gòu)層劃分能夠平衡以上兩個(gè)方面。PACE通過(guò)提供適當(dāng)層次的結(jié)構(gòu)和在開發(fā)過(guò)程的適當(dāng)時(shí)機(jī)定義步

21、驟。PACE實(shí)現(xiàn)了上述平衡，如此，開發(fā)過(guò)程得到了應(yīng)用，同時(shí)能夠適當(dāng)?shù)睾饬亢筒粩嗟馗倪M(jìn)。結(jié)構(gòu)化開發(fā)層次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的一種層次性藍(lán)圖，統(tǒng)一適用于所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。在PACE內(nèi)有四個(gè)層次的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，每一層差不多上前面一層的總結(jié)。層次結(jié)構(gòu)PACE下面的結(jié)構(gòu)開發(fā)包含四個(gè)層次：時(shí)期，步驟，任務(wù)和活動(dòng)。一般有三至六個(gè)時(shí)期，每個(gè)時(shí)期里有多個(gè)步驟，每個(gè)步驟里有多重任務(wù)，每個(gè)任務(wù)里又有多重活動(dòng)。結(jié)構(gòu)的最高層是時(shí)期。正如上一章所述，通常有三至六個(gè)時(shí)期。時(shí)期的終點(diǎn)是開發(fā)過(guò)程的里程碑，這時(shí)，要就下一時(shí)期的資金撥付作出決策。每個(gè)時(shí)期都由一些具體的步驟組成。在結(jié)構(gòu)化開發(fā)中，步驟是最重要的。人們用它為開發(fā)活

22、動(dòng)制定進(jìn)度表并操縱開發(fā)活動(dòng)的進(jìn)展情況。大部分公司的開發(fā)過(guò)程中有十五到二十個(gè)步驟。盡管某些項(xiàng)目或許不包括所有的步驟，然而，步驟一直應(yīng)用于所有項(xiàng)目。例如，軟件開發(fā)步驟盡管在所有的項(xiàng)目中是一樣的，然而，沒(méi)有軟件開發(fā)部分的項(xiàng)目就會(huì)省去那個(gè)步驟。步驟由多個(gè)任務(wù)組成。一般講來(lái)，每個(gè)步驟有十二至三十五個(gè)任務(wù)。一般講來(lái)，假如沒(méi)有特不合理的理由要作出改變，任務(wù)在各種項(xiàng)目中是一致的。人們用任務(wù)來(lái)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)刻及定義要做的工作。完成任務(wù)是負(fù)責(zé)具體步驟的核心小組成員的職責(zé)。任務(wù)又可分成一定數(shù)量的活動(dòng)。每項(xiàng)任務(wù)的活動(dòng)的數(shù)額從幾個(gè)到上百個(gè)不等。它們是每個(gè)項(xiàng)目小組成員每天都在做的事。與任務(wù)不同，活動(dòng)常常因項(xiàng)目的不同而有所

23、變化，因?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目的實(shí)際工作劃分可能是不同的。項(xiàng)目概述在高層次將開發(fā)過(guò)程結(jié)構(gòu)化，首先得用一頁(yè)紙概述一下從概念到批量生產(chǎn)的整個(gè)開發(fā)過(guò)程。這種高層次的概述勾勒出了開發(fā)過(guò)程的各個(gè)時(shí)期，定義了開發(fā)過(guò)程中的要緊步驟，講明了不同步驟的并列情況、優(yōu)先順序，以及重疊情況。依照PACE，產(chǎn)品開發(fā)的步驟被定義為通用結(jié)構(gòu)化開發(fā)過(guò)程的一部分。針對(duì)一個(gè)特定公司，通用開發(fā)過(guò)程會(huì)有所改變，這取決于正在開發(fā)產(chǎn)品的類型、產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品的復(fù)雜性、組織結(jié)構(gòu)、文化以及從技術(shù)和銷售角度來(lái)看，產(chǎn)品具有哪些特征。通用結(jié)構(gòu)是用來(lái)為每個(gè)項(xiàng)目定義出一個(gè)具體的項(xiàng)目概述。項(xiàng)目概述清晰地劃分出產(chǎn)品開發(fā)的要緊步驟和每個(gè)時(shí)期結(jié)束時(shí)的時(shí)期評(píng)估要點(diǎn)。這

24、時(shí)，對(duì)步驟進(jìn)行具體的可能，在概述上加上進(jìn)度日期。整個(gè)公司應(yīng)該閱讀和理解那個(gè)高層次的、一頁(yè)紙的概述，它是項(xiàng)目的前景圖。假如那個(gè)項(xiàng)目不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地濃縮在一頁(yè)紙上，那么，項(xiàng)目的工作人員或治理人員就不可能清晰地理解項(xiàng)目。從行政治理人員到出道不久的設(shè)計(jì)人員，每個(gè)人都應(yīng)該明白過(guò)程中的各個(gè)步驟以及這些步驟如何完全協(xié)調(diào)相配。步驟在結(jié)構(gòu)化過(guò)程中，步驟是最重要的一級(jí)。這些步驟是進(jìn)度安排的基礎(chǔ)，是聯(lián)系時(shí)期、具體任務(wù)和活動(dòng)的紐帶。重要的是應(yīng)對(duì)這些步驟恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行定義。假如步驟定義不恰當(dāng)，那么公司就不能大大縮短產(chǎn)品的上市時(shí)刻。對(duì)過(guò)程本身的定義有可能制約產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)，因?yàn)槎x不當(dāng)，可能導(dǎo)致過(guò)量的沒(méi)有附加值的工作，窒息并行工

25、程和團(tuán)隊(duì)合作，或低效率地安排活動(dòng)順序。例如，一個(gè)公司請(qǐng)一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師定義產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的步驟。定義完成后，公司的CEO（首席執(zhí)行官）下達(dá)指示，要求公司每個(gè)人都按定義好的步驟辦事。他的初衷是縮短上市時(shí)刻，但由于步驟定義不當(dāng)，上市時(shí)刻實(shí)際上延長(zhǎng)了。結(jié)構(gòu)化開發(fā)過(guò)程的步驟應(yīng)定義明確，應(yīng)用不懈。以職能部門的技術(shù)規(guī)范步驟為例，每個(gè)人都應(yīng)該明白部門技術(shù)規(guī)范包括什么，全面到什么程度，開發(fā)要花多長(zhǎng)時(shí)刻，以及何時(shí)把它列入設(shè)計(jì)過(guò)程。這已成為共用的術(shù)語(yǔ)，而重點(diǎn)可能在于執(zhí)行。步驟界定了事實(shí)上施過(guò)程中或結(jié)束時(shí)的預(yù)期結(jié)果，還有作為步驟一部分的評(píng)估點(diǎn)，如設(shè)計(jì)評(píng)估等。步驟應(yīng)經(jīng)常應(yīng)用于所有的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。例如產(chǎn)品規(guī)格應(yīng)該在進(jìn)

26、度表上的特定時(shí)刻作出，各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)格范圍和詳盡程度都應(yīng)相同。如此，高層治理人員才能夠以作好的規(guī)格為依據(jù)，理解它的內(nèi)容。任務(wù)和活動(dòng)每個(gè)步驟由一定數(shù)目的任務(wù)組成，這些任務(wù)更具體地講明如何完成這上步驟。任務(wù)流不僅定義需要作什么，而且列出了先衙的次序。圖5-4所示的是一個(gè)典型軟件設(shè)計(jì)步驟中的一個(gè)任務(wù)流的范例。開始時(shí)的任務(wù)是評(píng)估前一步驟對(duì)軟件的要求，接下來(lái)的任務(wù)是完成和評(píng)估軟件設(shè)計(jì)。結(jié)構(gòu)化軟件開發(fā)中的任務(wù)層次也定義了開發(fā)的操作步驟。那個(gè)軟件設(shè)計(jì)范例實(shí)施的是結(jié)構(gòu)化的軟件開發(fā)方法，實(shí)施的方法是，在模塊設(shè)計(jì)之前，進(jìn)行概要設(shè)計(jì)并對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)審。那個(gè)例子表明，愉當(dāng)?shù)臋z測(cè)打算應(yīng)與編碼同時(shí)完成，而不是在編碼完成之后進(jìn)

27、行。如此，公司就能實(shí)施更規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)方法，該方法要求在編碼之前設(shè)計(jì)差不多完成和前已評(píng)審?fù)戤?。評(píng)細(xì)的開發(fā)指南為了有效地利用產(chǎn)品開發(fā)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)“如何樣做”專門重要。例如，一個(gè)離散半導(dǎo)體器件制造商有詳細(xì)的作業(yè)指南，但只有最有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)經(jīng)理明白如何去執(zhí)行。這家公司缺乏足夠的高級(jí)治理人員關(guān)心職員學(xué)習(xí)這一過(guò)程，導(dǎo)致進(jìn)展受到限制。結(jié)果是高級(jí)經(jīng)理們把他們的所有時(shí)刻花費(fèi)在了開發(fā)上，而不是治理上。一切過(guò)程的指南給公司帶來(lái)許多益處，包括：* 從多個(gè)項(xiàng)目中獵取經(jīng)驗(yàn)* 增強(qiáng)主動(dòng)性和前瞻性思維，反對(duì)出了事再“救火”的做法* 建立過(guò)程檢測(cè)和改進(jìn)的動(dòng)身點(diǎn)* 依照過(guò)程的生產(chǎn)能力而不是依照對(duì)過(guò)程能力的推想來(lái)制定進(jìn)度表過(guò)程指

28、南的意圖是獲得人們頭腦中或文件柜中現(xiàn)有知識(shí)。假如利用指南實(shí)施每個(gè)項(xiàng)目，那么人們專門快就會(huì)找到進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的更好方法。這些改進(jìn)又能夠不斷更新指南，以便使每個(gè)項(xiàng)目都能利用這些新方法。這些指南有助于不斷地獲得學(xué)識(shí)。從開發(fā)伊始，核心小組就應(yīng)該運(yùn)用最新版本的指南作為打算項(xiàng)目的工具。每個(gè)小組成員應(yīng)評(píng)估自己的指南，找出所有的潛在的問(wèn)題或危險(xiǎn)區(qū)域，然后把這些反映在小組的一開發(fā)打算中。公司必須認(rèn)真考慮指南的類型，以及指南形成前所要求的詳細(xì)程度。開發(fā)指南從簡(jiǎn)單的一頁(yè)流程圖和檢測(cè)項(xiàng)到重要工作的詳細(xì)講明，其類型和深度將取決于公司的文化、產(chǎn)品的復(fù)雜性以及市場(chǎng)。檢驗(yàn)所有指南的方法專門簡(jiǎn)單：是否可被開發(fā)小組立即采納？是否易

29、于使用？假如不是每個(gè)項(xiàng)目都運(yùn)用這些指南，那么指南必須改變，因?yàn)槿藗冏罱K會(huì)拋棄它們。而當(dāng)所有的項(xiàng)目都使用這些指南時(shí)，現(xiàn)有方法的問(wèn)題和瓶頸會(huì)專門快被發(fā)覺(jué)。如能一個(gè)一個(gè)地解決這些問(wèn)題，將有助于公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面邁向世界級(jí)水平。結(jié)構(gòu)化開發(fā)的進(jìn)度表專門少有人懷疑制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表和依照此進(jìn)度表治理開發(fā)活動(dòng)的重要性，但大部分人并不喜愛(ài)時(shí)度表，也不明白如何成功地編制一個(gè)有用的進(jìn)度表。一個(gè)好的進(jìn)度表關(guān)于抓住市場(chǎng)機(jī)遇特不重要。它成為操縱的焦點(diǎn)，也是與整個(gè)項(xiàng)目小組進(jìn)行溝通的手段。制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表這因此困難有幾方面的緣故。第一，有關(guān)開發(fā)的許多細(xì)節(jié)未確定。盡管如此，許多公司不等開發(fā)小組完成設(shè)計(jì)規(guī)范就催著各開發(fā)小組

30、拿出完工的日期。一旦小組作出保證，即使它差不多作出了種種假設(shè)，但領(lǐng)導(dǎo)班子往往牢牢定住那個(gè)可能的日期，不理解什么緣故到后來(lái)，當(dāng)項(xiàng)目范圍進(jìn)一步明確時(shí)，可能的完工日期不能保證。我們經(jīng)常聽到治理人員如此對(duì)項(xiàng)目小組講：“你們?nèi)绾芜€沒(méi)開始，差不多晚了八個(gè)星期了?！敝贫ㄟM(jìn)度表困難的另一個(gè)緣故是，當(dāng)小組確實(shí)需要資源時(shí)，資源常常不能到位。時(shí)刻確實(shí)是如此在等待合適的人或工具時(shí)給白費(fèi)掉了。最后，在問(wèn)道：你能夠在某月某日前完成這項(xiàng)工作嗎？多數(shù)人的回答都特不樂(lè)觀。并不是這些人先天不老實(shí)，僅僅是因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人在確定日期時(shí)，并沒(méi)有考慮自己的實(shí)際能力。例如，假如開發(fā)人員的一個(gè)正常工作周有50個(gè)小時(shí)，那么以每周50個(gè)工作小時(shí)為基礎(chǔ)編制進(jìn)度表是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫€要考慮假期、病假、培訓(xùn)、治理任務(wù)、以及協(xié)助其它項(xiàng)目等所占用的時(shí)刻。編制進(jìn)度表時(shí)應(yīng)該考慮這些因素，剩下的時(shí)刻才是能用于新項(xiàng)目的時(shí)刻。三級(jí)進(jìn)度表產(chǎn)品開發(fā)差不多變得特不復(fù)雜，差不多不可能再由一個(gè)人來(lái)單獨(dú)制定、治理和操縱開發(fā)項(xiàng)目的打罷了。關(guān)鍵路徑法（CPM）和項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)（PERT）等技術(shù)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)來(lái)講是不夠的。開發(fā)從本質(zhì)上來(lái)看是一種信息流，常常直到制造樣機(jī)時(shí)期才認(rèn)識(shí)到事實(shí)上體。由于PERT和CPM等技術(shù)要緊是為建立物理流而設(shè)的，它們對(duì)成功地操縱產(chǎn)品一切來(lái)