393-某集團(tuán)人力資源規(guī)劃報(bào)告

1、人力規(guī)劃報(bào)告（集團(tuán)與總部）深圳市東大博彥企業(yè)管理咨詢HYPERLINK :/ szddby 2005年1月目 錄一、前言二、概述1、人力規(guī)劃的目的2、人力規(guī)劃制定的依據(jù)3、人力規(guī)劃制定的原則4、人力規(guī)劃制定的程序三、現(xiàn)狀分析1、戰(zhàn)略目標(biāo)概述2、的管理模式3、的組織與職位體系4、人力資源策略與目標(biāo)5、人力規(guī)劃現(xiàn)狀分析6、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析四、總部員工隊(duì)伍規(guī)劃21、員工數(shù)量與員工發(fā)展預(yù)測(cè)2、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃3、人力供求平衡計(jì)劃4、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃5、人員培訓(xùn)計(jì)劃6、人力成本預(yù)算五、結(jié)語前言人力規(guī)劃是指使企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織的既定目標(biāo)，并使得人員

2、需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。包括四方面的含義：1)從組織的目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和技術(shù)條件發(fā)展的要求；2)得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員，并充分利用現(xiàn)有人力資源；33)預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖?)建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的人才隊(duì)伍，使人力資源與未來組織發(fā)展各階段和未知環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。前言因此，人力規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容:未來的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算是進(jìn)行人力規(guī)劃的前提條件。中國最大資料庫下載

3、業(yè)績目標(biāo)4戰(zhàn)略規(guī)劃公司預(yù)算人力規(guī)劃5前言人力規(guī)劃是：中期的（3年） ；確定人力需求與供給的重點(diǎn)問題；設(shè)定處理問題的模式；提出人力發(fā)展的路徑與計(jì)劃。在管理上，寧可正確的近似，不要錯(cuò)誤的精確。目 錄一、前言二、概述1、人力規(guī)劃的目的2、人力規(guī)劃制定的依據(jù)3、人力規(guī)劃制定的原則4、人力規(guī)劃制定的程序三、現(xiàn)狀分析1、戰(zhàn)略目標(biāo)概述2、的管理模式3、的組織與職位體系4、人力資源策略與目標(biāo)5、人力規(guī)劃現(xiàn)狀分析6、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析四、總部員工隊(duì)伍規(guī)劃61、員工數(shù)量與員工發(fā)展預(yù)測(cè)2、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃3、人力供求平衡計(jì)劃4、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃5、人員培訓(xùn)計(jì)劃6、人力成本預(yù)算五、結(jié)語1、人力規(guī)劃的目的人力規(guī)劃是

4、連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路, 通過人力規(guī)劃，在三方面提高組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施；戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對(duì)各職能的要求提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性。人力規(guī)劃規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析人力資源管理識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才顧客財(cái)務(wù)結(jié)果7關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長1、人力規(guī)劃的目的通過人力資源規(guī)劃，期望達(dá)成以下目的：1、 規(guī)劃人力發(fā)展通過人力規(guī)劃一方面對(duì)人力現(xiàn)狀予以分析，盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源狀況；另一方面，對(duì)未來人力需求做出預(yù)測(cè)，以便對(duì)企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再

5、據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。2、促使人力資源的合理運(yùn)用根據(jù)企業(yè)人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。3、配合組織發(fā)展的需要企業(yè)生存和發(fā)展的主要因素是人力資本的獲得與運(yùn)用，即如何適時(shí)、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。房地產(chǎn)行業(yè)面臨復(fù)雜奪變的市場(chǎng)環(huán)境，日趨激烈的競(jìng)爭，如何針對(duì)這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對(duì)人力恰當(dāng)規(guī)劃變得更為重要。4、提高人力效能通過人力規(guī)劃對(duì)現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作出分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”，讓人力資源效能發(fā)揮最大化。5、調(diào)動(dòng)員工的積極性8通過人力規(guī)劃，讓員工明確

6、看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取，引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展。2、人力規(guī)劃制定的依據(jù)1、 戰(zhàn)略規(guī)劃不同的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)不同的人力資源規(guī)劃。從戰(zhàn)略定位分析，為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因此對(duì)于核心價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，如：營銷、工程技術(shù)、融資等在人力規(guī)劃中必須重點(diǎn)考慮。2、 的管理模式的管理模式?jīng)Q定了總部管理的內(nèi)容、范圍與管理深度，定位了集團(tuán)的功能，從而決定了價(jià)值創(chuàng)造對(duì)人員能力與素質(zhì)的要求。3、 的組織與職位體系戰(zhàn)略決定組織，依據(jù)組織要求構(gòu)建職位體系，人力規(guī)劃必須以組織需求為依據(jù)。4、 的人力資源管理策略與目標(biāo)的人力資源管理策略與目標(biāo)同時(shí)也是人力規(guī)劃必須遵循的。95、員工隊(duì)伍狀況6、行業(yè)特點(diǎn)與人力市場(chǎng)供給7

7、、同行業(yè)標(biāo)桿與競(jìng)爭對(duì)手狀況3、人力規(guī)劃制定的原則1充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，保持適當(dāng)彈性的原則中國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境與政策環(huán)境，人力規(guī)劃要充分地考慮內(nèi)外環(huán)境的變化，建立適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備，并與人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、培訓(xùn)開發(fā)等模塊緊密接口。2以人力供應(yīng)為重點(diǎn)的原則未來處于高速發(fā)展期，人力資源保障問題是人力規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預(yù)測(cè)、差距的分析與彌合等。通過保證對(duì)企業(yè)的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發(fā)奠定基礎(chǔ)。3促使企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則10人力規(guī)劃不僅面向企業(yè)，同時(shí)也面向員工。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的

8、關(guān)系。通過人力規(guī)劃，體現(xiàn)出公司“相互擁有”的人力資本管理理念。4、人力規(guī)劃制定的程序企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力供給預(yù)測(cè)人力需求預(yù)測(cè)人員凈需求量供需平衡目標(biāo)及匹配政策辭退聘任補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)人力預(yù)算職業(yè)發(fā)展11執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行反饋勞動(dòng)力過剩勞動(dòng)力短缺不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間招聘晉升培訓(xùn)加班工作再設(shè)計(jì)借調(diào)目 錄一、前言二、概述1、人力規(guī)劃的目的2、人力規(guī)劃制定的依據(jù)3、人力規(guī)劃制定的原則4、人力規(guī)劃制定的程序三、現(xiàn)狀分析1、戰(zhàn)略目標(biāo)概述2、的管理模式3、的組織與職位體系4、人力資源策略與目標(biāo)5、人力規(guī)劃現(xiàn)狀分析6、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析四、總部員工隊(duì)伍規(guī)劃中國最大資料庫下載121、員工數(shù)量

9、與員工發(fā)展預(yù)測(cè)2、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃3、人力供求平衡計(jì)劃4、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃5、人員培訓(xùn)計(jì)劃6、人力成本預(yù)算五、結(jié)語1、戰(zhàn)略目標(biāo)概述1集團(tuán)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)1）戰(zhàn)略定位以三創(chuàng)精神構(gòu)筑全國性知名品牌的房地產(chǎn)公司用產(chǎn)品創(chuàng)造顧客與社會(huì)價(jià)值從而獲取盈利企業(yè)健康住宅的領(lǐng)跑者2）目標(biāo)5個(gè)1002、三年策略思路與目標(biāo)131）指導(dǎo)思想把握轉(zhuǎn)折點(diǎn)，三創(chuàng)贏洗牌集中精力保重點(diǎn)，咬緊牙關(guān)求發(fā)展對(duì)外整合資源，對(duì)內(nèi)提高效能從重點(diǎn)項(xiàng)目、建設(shè)融資平臺(tái)、品牌統(tǒng)攬入手，促進(jìn)企業(yè)上一個(gè)大臺(tái)階2）目標(biāo)（20052007年度）5個(gè)100知名品牌，行業(yè)典范1、戰(zhàn)略目標(biāo)概述3）策略思路堅(jiān)持三一、二動(dòng)、促延伸穩(wěn)定提升分區(qū)經(jīng)營的有效性，從被動(dòng)

10、走向主動(dòng)：集中優(yōu)勢(shì)兵力于重點(diǎn)項(xiàng)目，少數(shù)地區(qū)可暫時(shí)收縮，地區(qū)總數(shù)量 不再增加，加強(qiáng)地區(qū)公司的可持續(xù)發(fā)展能力（而不僅是項(xiàng)目公司）產(chǎn)品加速度，有水盡快流從速度和規(guī)模上加大已有土地資源的開發(fā)，以產(chǎn)品品質(zhì)和速度為著力點(diǎn)，加速積累資金在融資方面采用多種渠道，確保取得突破性進(jìn)展大力提升集團(tuán)專業(yè)經(jīng)營能力與組織效能以健康住宅為主題的加大品牌宣傳力度六、策略執(zhí)行（部分）141）加強(qiáng)骨干隊(duì)伍的建設(shè)、文化建設(shè)2）強(qiáng)化策略基礎(chǔ)重點(diǎn)，形成人力及結(jié)構(gòu)資本3）隊(duì)伍建設(shè)與文化建設(shè)人力資本四套文件的有效及貫徹到位對(duì)于副地總以上干部逐個(gè)進(jìn)行考評(píng)與前程管理培育接班人的事應(yīng)提到議題日程加強(qiáng)深度會(huì)談，調(diào)動(dòng)骨干員工積極性152、管理模式經(jīng)

11、營策略模式1、間隙理論指導(dǎo)下的分散式區(qū)域化經(jīng)營轉(zhuǎn)向總體分散重點(diǎn)項(xiàng)目2、策略思想指導(dǎo)下的機(jī)會(huì)型、高杠桿比、分期滾動(dòng)式開發(fā)3、投資項(xiàng)目選擇模式：歷史機(jī)緣：廈門、 武漢、鞍山定向區(qū)域：北京、上海、深圳策略思想指導(dǎo)下的機(jī)會(huì)主義：沈陽、江西、成都、天津、西安4、各項(xiàng)目相對(duì)差異化的同時(shí)采用總體成本領(lǐng)先策略5、企圖形成產(chǎn)品的基因工程，促進(jìn)延伸策略的實(shí)現(xiàn)6、變形的矩陣式:項(xiàng)目型公司+片區(qū)+專業(yè)職能管理7、致力于成為典范企業(yè)，著重管理與結(jié)構(gòu)資本建設(shè)2、管理模式集團(tuán)化管理模式從國內(nèi)外成功的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，管理逐步規(guī)范化、不斷強(qiáng)化結(jié)構(gòu)資本建設(shè)是必由之路。因此，作為有效進(jìn)行集團(tuán)化管理的總部，承擔(dān)著構(gòu)建與實(shí)施符

12、合戰(zhàn)略要求的管理模式的職能，集團(tuán)化管理也將在管控功能與服務(wù)模式上進(jìn)一步提升，由此將帶來對(duì)員工隊(duì)伍特別是總部員工隊(duì)伍要求的深刻變化。目前10%實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)資本有效管理行銷管理投資與資金管理未來20%管控功能人力資源管理知識(shí)管理管控功能30%服務(wù)模式提供有效的管理與技術(shù)服務(wù)管理體系建設(shè)推廣技術(shù)支撐業(yè)務(wù)指導(dǎo)資源配置50%服務(wù)模式外部資源協(xié)調(diào)辦理具體事務(wù)1660%具體業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例審核審批計(jì)算、核算行政事務(wù).30%具體業(yè)務(wù)股東價(jià)值3、的組織與職位體系根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定了新的公司組織架構(gòu)，明確了部門職責(zé)。該組織架構(gòu)與各部門組織架構(gòu)是進(jìn)行人員規(guī)劃的重要依據(jù)。總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁總裁辦公會(huì)執(zhí)行

13、副總裁人力資本與管理委員會(huì)執(zhí)行副總裁17江西地區(qū)武漢地區(qū)鞍山地區(qū)沈陽地區(qū)深圳地區(qū)上海地區(qū)福建地區(qū)北京地區(qū)北京高盛天津地區(qū)行銷管理部設(shè)計(jì)管理部工程管理部人力資源管理部知識(shí)辦財(cái)務(wù)管理部投資管理部美佳專業(yè)公司3、的組織與職位體系根據(jù)公司發(fā)展需要，宜在核心領(lǐng)域上設(shè)置職能副總裁對(duì)口管理。建議的總部組織架構(gòu)如下：總裁職能副總裁總裁辦公會(huì)職能副總裁人力資本與管理委員會(huì)職能副總裁職能副總裁行工設(shè)投18銷管理部程管理部人力資源管理部知識(shí)辦財(cái)務(wù)管理部計(jì)管理部資管理部193、的組織與職位體系的職位體系分為兩個(gè)系列：行政系列與專業(yè)系列，是人力規(guī)劃的重要依據(jù)。在進(jìn)行人力規(guī)劃時(shí)，基于以下條件：1、在戰(zhàn)略與組織架構(gòu)不變的前

14、提下，規(guī)劃期內(nèi)，保持職位體系結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定。如果戰(zhàn)略、組織架構(gòu)發(fā)生重大變化，職位體系必然產(chǎn)生變化，人力規(guī)劃要隨之進(jìn)行調(diào)整，以滿足戰(zhàn)略需要。2、在行政系列中，對(duì)于職能總經(jīng)理及以下的職位，副職不作為必設(shè)職位，某種意義上，是晉升正職的過渡職位。即在實(shí)際人員匹配時(shí)，同一職位的正職與副職不能同時(shí)存在。如某職位必須同時(shí)設(shè)置正職與副職，應(yīng)進(jìn)行特殊審批，并相應(yīng)調(diào)整人力規(guī)劃。3、的組織與職位體系在戰(zhàn)略與組織架構(gòu)不變的前提下，規(guī)劃期內(nèi)，保持職位體系結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定。根據(jù)組織架構(gòu)，職位體系結(jié)構(gòu)如下表（行政系列）。序號(hào)12行政系列部門董事會(huì)總部職位名稱董事長總裁序號(hào)2122部門市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部行政系列職位名稱市場(chǎng)高經(jīng)財(cái)務(wù)高

15、級(jí)經(jīng)理34567891011總部總部總部總部地區(qū)總部地區(qū)總部總部執(zhí)行總裁總裁辦公會(huì)成員總裁助理職能部總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理職能部副總經(jīng)理地區(qū)副總經(jīng)理各部門總監(jiān)各部門副總監(jiān)232425262829303127人力資源部客戶部會(huì)所產(chǎn)品技術(shù)部投資發(fā)展部工程部人力資源部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人力資源高經(jīng)客戶關(guān)系高經(jīng)會(huì)所高經(jīng)產(chǎn)品技術(shù)部副總經(jīng)理投資發(fā)展部副總經(jīng)理工程部副高經(jīng)人力資源副高經(jīng)市場(chǎng)副高經(jīng)財(cái)務(wù)副高經(jīng)12地區(qū)地總助理132會(huì)所會(huì)所副高經(jīng)201314151617181920總部總部總部地區(qū)地區(qū)產(chǎn)品技術(shù)部工程部投資發(fā)展部常務(wù)董事部門高級(jí)經(jīng)理部門副高級(jí)經(jīng)理地總助理2地總助理3產(chǎn)品技術(shù)部總經(jīng)理工程部高經(jīng)投資發(fā)展部總經(jīng)理33

16、34353637383940客戶部地區(qū)總部總部/地區(qū)市場(chǎng)部地區(qū)/總部地區(qū)/總部地區(qū)/總部客戶關(guān)系副高經(jīng)各部門業(yè)務(wù)經(jīng)理各部門業(yè)務(wù)經(jīng)理各部門業(yè)務(wù)副經(jīng)理/主管銷售員網(wǎng)管/出納/會(huì)計(jì)助理/秘書/專員司機(jī)/前臺(tái)3、的組織與職位體系續(xù)：職位體系結(jié)構(gòu)如下表（專業(yè)系列）。專業(yè)系列專業(yè)系列序號(hào)1234部門職位名稱備注集團(tuán)總建筑師總部高級(jí)主任專業(yè)師集團(tuán)總工程師高級(jí)主任建筑師地區(qū)高級(jí)主任專業(yè)師高級(jí)主任工程師序號(hào)161718192021部門地區(qū)職位名稱高級(jí)專業(yè)師備注高級(jí)土建工程師高級(jí)電氣工程師高級(jí)水暖工程師高級(jí)園林工程師高級(jí)造價(jià)師高級(jí)建筑師5地區(qū)總建筑師6789地區(qū)高級(jí)專業(yè)師地區(qū)總工程師地區(qū)總造價(jià)師高級(jí)策劃師高級(jí)人力

17、資源師222324252627地區(qū)專業(yè)師土建工程師電氣工程師水暖工程師園林工程師造價(jià)師建筑師101112總部高級(jí)專業(yè)師高級(jí)土建工程師高級(jí)電氣工程師高級(jí)水暖工程師28293031總部專業(yè)師網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師、銷售統(tǒng)計(jì)、總部系統(tǒng)管理員等客戶關(guān)系專員助理土建工程師助理電氣工程師21131415高級(jí)園林工程師高級(jí)造價(jià)師高級(jí)建筑師32333435地區(qū)助理專業(yè)師助理水暖工程師助理園林工程師助理造價(jià)師助理建筑師職類/職種3、的組織與職位體系總部職位匹配現(xiàn)狀知識(shí)辦行銷管理財(cái)務(wù)管理工程管理人力資源管理設(shè)計(jì)管理投資發(fā)展合計(jì)職能總經(jīng)理職能副總專業(yè)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理副高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師高級(jí)專業(yè)師（人）1003000部（人）10

18、23001部（人）1011011部（人）0003005部（人）0100002部（人）1010002部（人）1011000（人）5151100112專業(yè)師4102021122助理專業(yè)師業(yè)務(wù)經(jīng)理職員合計(jì)（人）0251300011500100019000500040005526573、的組織與職位體系人員晉升通道（總部）總裁執(zhí)行總裁職能部總經(jīng)理高級(jí)主任晉23專業(yè)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理職員高級(jí)專業(yè)師專業(yè)師助理專業(yè)師專業(yè)師升方向4、人力資源策略與目標(biāo)總則1、人力資本管理的任務(wù)贏得員工的承諾與投入，建立全力以赴的員工隊(duì)伍。2、人力資本管理的使命平凡的人在做出不平凡的事業(yè)。3、人力資本的指導(dǎo)思想實(shí)現(xiàn)人力資本的增值

19、，促進(jìn)職員職業(yè)生涯的不斷發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、人力資本的管理目標(biāo)近期目標(biāo)：建立人力資本發(fā)展的環(huán)境和培育體系，初步實(shí)現(xiàn)人力資本管理的24基本任務(wù)，基本形成一支高績效的管理團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵人才儲(chǔ)備充足，在市場(chǎng)上贏得一定的口碑，企業(yè)與員工相互擁有的格局初步形成。遠(yuǎn)期目標(biāo)：形成一支在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭中能創(chuàng)出知名品牌和行業(yè)典范的高績效員工團(tuán)隊(duì)員工充滿朝氣并斗志昂揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)“平凡的人在做出不平凡事業(yè)”的使命，實(shí)現(xiàn)人力資本的最佳價(jià)值。4、人力資源策略與目標(biāo)人力資本管理的核心理念1、尊重個(gè)人價(jià)值，體現(xiàn)專業(yè)精神，為員工提供良好的工作環(huán)境和充分的發(fā)展空間是集團(tuán)人力資本管理的核心理念。2、人力資本管理理念人力資本是

20、公司所有資源的核心，是集團(tuán)成長的第一要素，我們倡導(dǎo)人才是企業(yè)最重要的資本，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭力之一。3、相互擁有的理念25企業(yè)與員工相互依存，共同發(fā)展，是利益與命運(yùn)的共同體。相互擁有是指企業(yè)與員工對(duì)企業(yè)的成就、利益、風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值觀相互擁有。4、雙向首選理念使員工能在企業(yè)工作而自豪，員工也通過自身努力使自己成為企業(yè)的首選員工，為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有的價(jià)值。節(jié)選自人力資本管理手冊(cè)人力資本政策類別5、人力規(guī)劃現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀評(píng)價(jià)根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺當(dāng)處于快速發(fā)展期時(shí)，總規(guī)劃參照的歷史數(shù)1.總部人力規(guī)劃乏長期規(guī)劃部人力規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但當(dāng)總部管理職能和對(duì)地區(qū)公司管理控制模式明確之后，人力資源的配置將強(qiáng)烈

21、影響公司戰(zhàn)略。據(jù)、行業(yè)與相關(guān)企業(yè)特點(diǎn)，根據(jù)未來發(fā)展的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃。2.地區(qū)公司人力規(guī)劃由于地區(qū)公司地域分散，業(yè)務(wù)發(fā)展各據(jù)特色，用人方面各行其是，與公司總體戰(zhàn)略不相適應(yīng)對(duì)地區(qū)公司的戰(zhàn)略管控是集團(tuán)公司必不可少，其中包括通過規(guī)劃與管理對(duì)人力資源的優(yōu)化配置；根據(jù)未來三-五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)26缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生大的變化或新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象。，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要6、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：員工數(shù)量、員工結(jié)

22、構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。人才招聘員工數(shù)量員工費(fèi)用員工結(jié)構(gòu)冗員淘汰員工技能27企業(yè)員工人才流失6、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析說明：本分析主要針對(duì)集團(tuán)總體與總部員工，地區(qū)公司的員工隊(duì)伍分析暫類別不列入。A、員工數(shù)量指標(biāo)項(xiàng)總部占全體員工比例所采用數(shù)據(jù)除特別注明外，為2003財(cái)年末數(shù)據(jù)。從業(yè)務(wù)的單一性、資源易獲得性、運(yùn)營模式復(fù)雜程度與獨(dú)立性等方面考慮，為更貼近主業(yè)實(shí)際，在數(shù)與結(jié)構(gòu)專業(yè)人員構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成28據(jù)可能進(jìn)行區(qū)分的情況下，除注明外，物業(yè)管理部分未納入分析。右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對(duì)比歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題

23、，并為未來的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。標(biāo)桿企業(yè)考慮到地域的相似性、業(yè)務(wù)相似性、規(guī)模相似性，選擇了萬科與金地。對(duì)于當(dāng)前數(shù)據(jù)與標(biāo)桿數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對(duì)比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分?jǐn)?shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。B、員工費(fèi)用C、員工技能D、員工流動(dòng)性人工成本占營業(yè)收入的比例人工成本利潤產(chǎn)出倍數(shù)人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報(bào)率員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率6、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析行業(yè)生產(chǎn)函數(shù)分析為了找到人員規(guī)劃中的關(guān)鍵點(diǎn)，尋找行業(yè)特點(diǎn)對(duì)人力規(guī)劃的作用與影響，我們采用行業(yè)特點(diǎn)生產(chǎn)函數(shù)法來測(cè)算技術(shù)進(jìn)步，分析規(guī)模經(jīng)濟(jì)、最佳投入結(jié)構(gòu)等問題。用生產(chǎn)函數(shù)來研究房地產(chǎn)企業(yè)資金、人員和產(chǎn)

24、出之間的關(guān)系。最典型的生產(chǎn)函數(shù)是“柯布-道格拉斯（CobbDouglas）”生產(chǎn)函數(shù)，簡稱C-D函數(shù)，即：P=ALC式中：A是技術(shù)進(jìn)步水平，包括生產(chǎn)技術(shù)、工藝設(shè)備、人員素質(zhì)、管理水平等因素，是一個(gè)非量綱的綜合性指標(biāo)；K是資本要素，即投入的資金；L是勞動(dòng)力要素，即投入的勞動(dòng)量，可以是每年使用的人-小時(shí)量，也可以是勞動(dòng)者的數(shù)目等；a是資本K的產(chǎn)出彈性， b是勞動(dòng)力L的產(chǎn)出彈性；m為隨機(jī)干擾項(xiàng)；Y是產(chǎn)出量，可以是實(shí)物形式的產(chǎn)出量，也可以是價(jià)值形式的產(chǎn)出量。根據(jù)2004年全國29個(gè)省、市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的有關(guān)數(shù)據(jù)，其中Y為房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營總收入，包括土地轉(zhuǎn)讓收入、商品房屋銷售收入、房屋出租收入和其他收入，

25、單位為萬元；K為29房地產(chǎn)企業(yè)本年開發(fā)建設(shè)投資完成額，單位為萬元；L為房地產(chǎn)企業(yè)年平均職工人數(shù)，單位為人。計(jì)算并通過檢驗(yàn)，可得：a=0.9351， b=0.0562， a+ b=0.9913碩士大專。碩士以上本科大專大專以下總數(shù)人數(shù)2、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部人員數(shù)量增長曲線（2005-2008年）總部人員數(shù)量增長曲線1008060402002R2系列1多項(xiàng)式 (系列1)員工數(shù)量20055720066820077820088553為保持人員配合業(yè)務(wù)需求而平穩(wěn)增加，按年度進(jìn)行人員總量計(jì)劃配置。2002年2003年2004年2005年2006年2007年數(shù)量2、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部人員分類

26、別/學(xué)歷年度規(guī)劃（2005-2008年）2004200520062007管理人員專業(yè)技術(shù)人員其他碩士以上22278202435923254310272649103054本科大專其他員工總數(shù)1915357311616336676253517385職類2、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門職位 人員匹配目標(biāo)規(guī)劃（2008年）部門知識(shí)行銷管理財(cái)務(wù)管理工程管理人力資源管設(shè)計(jì)管理辦部部部理部部投資管理部合計(jì)職能總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師高級(jí)專業(yè)師專業(yè)師助理專業(yè)師103012012302421021333112433110202211102322121120076135171610業(yè)務(wù)經(jīng)理20000

27、00255職員合計(jì)（人）51411501311608011188852、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門規(guī)劃知識(shí)辦知識(shí)辦總經(jīng)理行政：總部行政管理總部日常財(cái)務(wù)管理總裁辦公室事務(wù)管理行政負(fù)責(zé)人資訊：資訊系統(tǒng)建設(shè)資訊系統(tǒng)維護(hù)流程：流程管理系統(tǒng)的建設(shè)執(zhí)行流程的監(jiān)督常務(wù)董事管理資訊負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略研究：協(xié)助制定發(fā)展戰(zhàn)略/規(guī)劃政策制度統(tǒng)籌管理大型會(huì)議組織負(fù)責(zé)人1人會(huì)計(jì)主管1人出納1人前臺(tái)/秘書1人系統(tǒng)管理員1人主管（專業(yè)師）1人常務(wù)董事6人1人1人專業(yè)師1人56200620072008總經(jīng)理1112人司機(jī)2人總監(jiān)000高級(jí)經(jīng)理333高級(jí)主任專業(yè)師000主任專業(yè)師111專業(yè)師222助理專業(yè)師000業(yè)務(wù)經(jīng)理

28、222職員5552、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門規(guī)劃人力資源管理部人力資源管理部總經(jīng)理運(yùn)營：開發(fā)：人事服務(wù)/事務(wù)人力資源政策研發(fā)培訓(xùn)與企業(yè)文化：績效管理培訓(xùn)組織與管理違紀(jì)調(diào)查處理薪酬福利ERP運(yùn)營負(fù)責(zé)人1人人力資源開發(fā)/規(guī)劃工作分析開發(fā)負(fù)責(zé)人1人企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)上培訓(xùn)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人1人2006總經(jīng)理1運(yùn)營專業(yè)師1人總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師010開發(fā)專業(yè)師1人主任專業(yè)師專業(yè)師22助理專業(yè)師培訓(xùn)專業(yè)師1人業(yè)務(wù)經(jīng)理職員572007200811001200222211002、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門規(guī)劃財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理計(jì)劃與預(yù)算：計(jì)劃與預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理：集團(tuán)會(huì)計(jì)管理及政策非生產(chǎn)性資產(chǎn)管理

29、年度計(jì)劃編制ERP內(nèi)部審計(jì)盈利核算、預(yù)測(cè)及報(bào)警財(cái)務(wù)專業(yè)資格審查國內(nèi)帳務(wù)管理負(fù)責(zé)人1人會(huì)計(jì)師3人系統(tǒng)工程師1人1人系統(tǒng)工程助理負(fù)責(zé)人（審計(jì)師）1人助理審計(jì)師1人負(fù)責(zé)人1人會(huì)計(jì)師3人58200620072008總經(jīng)理111總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理010202高級(jí)主任專業(yè)師111主任專業(yè)師133專業(yè)師333助理專業(yè)師323業(yè)務(wù)經(jīng)理0職員02、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門規(guī)劃設(shè)計(jì)管理部設(shè)計(jì)管理部總經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)與管理設(shè)計(jì)管理對(duì)地區(qū)的技術(shù)支援研發(fā)中心產(chǎn)品負(fù)責(zé)人1人建筑師2人結(jié)構(gòu)工程師 負(fù)責(zé)人1人專業(yè)師4人200620072008總經(jīng)理111總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理101010高級(jí)主任專業(yè)師002主任專業(yè)師223

30、專業(yè)師242助理專業(yè)師22業(yè)務(wù)經(jīng)理0職員02、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門規(guī)劃工程管理部工程管理部總經(jīng)理工程管理：質(zhì)量管理進(jìn)度管理施工組織計(jì)劃審核指導(dǎo)工程負(fù)責(zé)人成本管理：成本標(biāo)桿的指定成本管理與審計(jì)成本負(fù)責(zé)人集中采購集中采購負(fù)責(zé)人1人電氣工程師1人給排水工程師2人園林工程師裝修工程師1人1人建筑造價(jià)工程師2人1人1人集中采購工程師1人秘書1人2005總經(jīng)理1總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理03高級(jí)主任專業(yè)師1主任專業(yè)師5專業(yè)師0助理專業(yè)師0業(yè)務(wù)經(jīng)理0職員160200620071111221154032300112、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門規(guī)劃投資管理部投資管理部總經(jīng)理投資管理：新項(xiàng)目投資分析與管理投資方案

31、的審查新項(xiàng)目開拓日常法務(wù)管理資金管理：集團(tuán)資金計(jì)劃內(nèi)部銀行管理資金風(fēng)險(xiǎn)與安全管理市場(chǎng)調(diào)研情報(bào)中心日常投資管理投資副總1人投資分析2人資金副總1人資金2人負(fù)責(zé)人1人市場(chǎng)策劃師2人61200620072008總經(jīng)理111總監(jiān)122法律事務(wù)1人高級(jí)經(jīng)理211高級(jí)主任專業(yè)師001主任專業(yè)師002專業(yè)師220助理專業(yè)師000業(yè)務(wù)經(jīng)理000職員1112、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部部門規(guī)劃行銷管理部行銷管理部總經(jīng)理品牌管理：相關(guān)制度建設(shè)家雜志企業(yè)形象宣傳市場(chǎng)：銷售策劃銷控管理產(chǎn)品市場(chǎng)定位、策劃客戶關(guān)系管理：相關(guān)制度建設(shè)地區(qū)客戶中心的指導(dǎo)健康住宅：品牌負(fù)責(zé)人市場(chǎng)負(fù)責(zé)人客戶負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人（兼）1人品牌策劃3人1人

32、市場(chǎng)策劃3人1人客戶關(guān)系1人1人高級(jí)工程師1人2005總經(jīng)理1總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師230主任專業(yè)師1專業(yè)師4助理專業(yè)師2業(yè)務(wù)經(jīng)理職員6220062007112233002244220011632、員工數(shù)量與員工發(fā)展規(guī)劃總部分年度、分部門規(guī)劃1、分部門、分職類員工數(shù)量三年目標(biāo)規(guī)劃2、分部門、分職類員工數(shù)量分年度規(guī)劃2005年（現(xiàn)狀）3、分部門、分職類員工數(shù)量分年度規(guī)劃2006年4、分部門、分職類員工數(shù)量分年度規(guī)劃2007年5、分部門、分職類員工數(shù)量分年度規(guī)劃2008年3、人力供求平衡計(jì)劃人力供求平衡的策略如果僅從內(nèi)部供給的角度來看，到2008年，人才缺口如下圖。缺口主要體現(xiàn)在專業(yè)人員的嚴(yán)重

33、缺乏，如高級(jí)專業(yè)師缺口達(dá)26%，高級(jí)經(jīng)理人才缺口也比較大。因此：1、必須對(duì)現(xiàn)有人才情況加以分析，符合職位要求的提前加以晉升與匹配。2、建立規(guī)范的人才培養(yǎng)、晉升、轉(zhuǎn)崗、淘汰機(jī)制，讓人才的供求平衡基于“制度化”3、招聘中適當(dāng)增加專業(yè)師、助理專業(yè)師等人才，通過內(nèi)部培養(yǎng)，形成人才梯隊(duì)。4、建立后備人才庫?？偛?008年各類人員缺口比例640系列1職能總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師高級(jí)專業(yè)師專業(yè)師助理專業(yè)師業(yè)務(wù)經(jīng)理職員比例3、人力供求平衡計(jì)劃根據(jù)轉(zhuǎn)移矩陣模型，計(jì)算出僅靠現(xiàn)有人員的提升與轉(zhuǎn)崗，三年之后的人員缺口情況表職位職能總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師高級(jí)專業(yè)師專業(yè)師需求（2008）7613

34、52116內(nèi)部供給647298缺口126312865助理專業(yè)師業(yè)務(wù)經(jīng)理職員112812510033、人力供求平衡計(jì)劃內(nèi)部人力供給轉(zhuǎn)移矩陣模型在人力資源其它模塊有效運(yùn)作情況下，根據(jù)人員成長梯度、流動(dòng)情況、晉升通道，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，給出年度人員轉(zhuǎn)移矩陣。該矩陣用來對(duì)內(nèi)部人力供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，每年根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整其參數(shù)。職類/職種職能總經(jīng)理職能總經(jīng)理專業(yè)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師高級(jí)專業(yè)師專業(yè)師助理專業(yè)師業(yè)務(wù)職員經(jīng)理流出專業(yè)總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理高級(jí)主任專業(yè)師高級(jí)專業(yè)師專業(yè)師66助理專業(yè)師業(yè)務(wù)經(jīng)理職員3、人力供求平衡計(jì)劃總部分年度/分職類人力供求平衡計(jì)劃671、人力供應(yīng)轉(zhuǎn)移矩陣2、2005年總部人力配置計(jì)劃3、20

35、06年總部人力供求平衡計(jì)劃4、2007年總部人力供求平衡計(jì)劃5、2008年總部人力供求平衡計(jì)劃4、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃1、房地產(chǎn)市場(chǎng)與行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)（）人均GDP超過800美元，房地產(chǎn)進(jìn)入快速增長期，中國2005年人均GDP突破1000美元，距離成熟期尚需10年以上的努力（）中國的人口結(jié)構(gòu)也使得中國房地產(chǎn)行業(yè)在未來二十年來看也是充滿了希望。（）城市人口的機(jī)械增長而帶來的住房需求增量（約1億M2/年）（）住宅的改善需求會(huì)是一個(gè)非常大的量。（）土地和金融政策的變化與預(yù)期對(duì)開發(fā)商的融資、資金運(yùn)用、項(xiàng)目開發(fā)等方面的能力提出更高的要求，特別是融資能力。（）大資金開發(fā)大項(xiàng)目的模式逐步取代小資金滾動(dòng)開發(fā)的模式。資

36、金實(shí)力與資金效率（周期、產(chǎn)品品質(zhì)與毛利空間）成為決定房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的核心要素。（7）整體上暴利時(shí)代將結(jié)束，體現(xiàn)為創(chuàng)造顧客價(jià)值的企業(yè)技術(shù)與專業(yè)經(jīng)營能力成為競(jìng)爭的焦點(diǎn)。68（8）競(jìng)爭趨勢(shì)競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品精、細(xì)、新、準(zhǔn)、高、低、快品牌的價(jià)值融資與規(guī)模擴(kuò)大的能力將決定在市場(chǎng)的地位強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的趨勢(shì)694、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃2、人才市場(chǎng)供給與需求狀況土地、資金、人才是房地產(chǎn)行業(yè)的三大核心競(jìng)爭力，在土地、資金越來越成為稀缺資源的情況下，房地產(chǎn)各大企業(yè)正在加強(qiáng)自身的人才優(yōu)勢(shì)。在近期深圳主流媒體的招聘專欄上，招商、中信、和黃、中海等品牌地產(chǎn)此起彼伏大肆招兵買馬，萬科正在實(shí)行人才“海盜計(jì)劃” ，一股人才大戰(zhàn)的烽煙燃

37、遍了整個(gè)深圳地產(chǎn)。而深圳本地一些知名的發(fā)展商想招聘一個(gè)中層職業(yè)經(jīng)理都是非常難的，基本上都要兩個(gè)月以上。預(yù)計(jì)2005年建筑及房地產(chǎn)行業(yè)用人需求增長將超過25%，空缺將達(dá)7-8萬人。對(duì)專業(yè)技術(shù)類職位的人才需求量將占總需求的61%，管理類職位為34%，高管職位為5%。未來建筑及房地產(chǎn)行業(yè)需求的高級(jí)人才主要集中在總經(jīng)理、營銷經(jīng)理、投融資經(jīng)理、成本控制總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、技術(shù)總監(jiān)、客服總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、項(xiàng)目管理咨詢師、高級(jí)建筑師、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、資深城市規(guī)劃師、園林景觀總設(shè)計(jì)師、裝飾設(shè)計(jì)總監(jiān)等17個(gè)熱門職位。一個(gè)能獨(dú)當(dāng)一面的項(xiàng)目經(jīng)理最少需要5年以上的房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)總監(jiān)

38、、財(cái)務(wù)總監(jiān)也需要3-5年的業(yè)內(nèi)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。但是目前房地產(chǎn)行業(yè)人才培養(yǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上。據(jù)統(tǒng)計(jì)，根據(jù)房地產(chǎn)業(yè)投資增長速度和人才補(bǔ)給速度，全行業(yè)人才補(bǔ)給速度至少落后1/3以上。目前房地產(chǎn)人才流動(dòng)中，超過55%都是部門經(jīng)理以下職級(jí)的人員，高級(jí)職位只占13%。據(jù)調(diào)查，近30%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理是最難招聘的職位，近19%的企業(yè)認(rèn)為中層管理人員最難招聘。房地產(chǎn)公司主要緊缺三類高端人才：第一類是有豐富專業(yè)知識(shí)的工程管理人才。第二類是具有豐富經(jīng)驗(yàn)的融資高手。第三類是成本估價(jià)師。這些方面的人才大多數(shù)將成為企業(yè)的骨干，而現(xiàn)有的已經(jīng)成了骨干，在人才市場(chǎng)上是“可遇而不可求”的，通過一般人才招聘的途徑很難找到。4、

39、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃3、人員聘任補(bǔ)充策略根據(jù)行業(yè)與人才市場(chǎng)分析，預(yù)計(jì)在規(guī)劃期，外部關(guān)鍵人才供應(yīng)緊缺；內(nèi)部人才供應(yīng)更是困難。其原因一是受人才成長速度所限，現(xiàn)有人員素質(zhì)與能力提升需要一個(gè)過程，二是人力資源體系剛剛推廣實(shí)施，還需要相當(dāng)長一段時(shí)間方能見效。因此，在人員聘任補(bǔ)充的管理上需要加強(qiáng)并要有新的思路。長期策略：（）關(guān)鍵人才立足于內(nèi)部培養(yǎng)，讓員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相一致。（2 ）建立人才梯隊(duì)，形成后備人才隊(duì)伍。70（3 ）規(guī)范運(yùn)作培訓(xùn)、考核體系，建立晉升、輪換、淘汰機(jī)制，形成良性循環(huán)。規(guī)劃期人力聘任補(bǔ)充策略：（）崗位空缺首先考慮內(nèi)部員工的晉升與調(diào)配，當(dāng)預(yù)計(jì)內(nèi)部無合適人員時(shí)，按一定時(shí)間提前量（2個(gè)月以上

40、）組織外部招聘。（2 ）為逐步形成人才梯隊(duì)，高級(jí)人才的招聘實(shí)行按計(jì)劃控制的原則，基層專業(yè)人員實(shí)行留有余地、適當(dāng)擴(kuò)大（30%）的原則。（3 ）根據(jù)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析，規(guī)劃期內(nèi)關(guān)鍵人才需求的滿足主要靠外部招聘解決。因此，要在“體制吸引人、品牌吸引人、報(bào)酬吸引人、發(fā)展吸引人”四方面進(jìn)行強(qiáng)化。（4） 渠道多樣化。除傳統(tǒng)的招聘會(huì)外，結(jié)合網(wǎng)上招聘、廣告招聘、獵頭、內(nèi)部員工舉薦、內(nèi)部招聘等多種渠道。714、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃4、2006年人員聘任補(bǔ)充的重點(diǎn)（）盤點(diǎn)現(xiàn)有人員，對(duì)于符合更高職位要求、有培養(yǎng)潛力的人員加以晉升或納入后備人才梯隊(duì)進(jìn)行管理。（2 ）對(duì)于急需的高層次專業(yè)人員、管理人員，進(jìn)行“獵頭”、“挖角”

41、。（可以借鑒萬科的“海盜計(jì)劃”） 。（3 ）由于高層次人員市場(chǎng)的稀缺性在未來幾年不會(huì)真正改觀，因此，要建立內(nèi)部培養(yǎng)的基礎(chǔ)人才隊(duì)伍，適當(dāng)增加基層專業(yè)人員、管理人員的招聘規(guī)模，配合運(yùn)作有效的培訓(xùn)、晉升、淘汰機(jī)制，在2-3年內(nèi)建立一支高素質(zhì)、高水平、符合需要的高級(jí)人才隊(duì)伍或高級(jí)人才后備梯隊(duì)。（4 ）對(duì)于非核心的業(yè)務(wù)、而專業(yè)性要求高的工作，可以考慮借助“外腦”，實(shí)行“外包”，以降低人力資源成本。4、人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃人員聘任補(bǔ)充計(jì)劃（模板）1、 2005年總部人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃2、2006年總部人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃3、2007年總部人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃724、2008年總部人力聘任補(bǔ)充計(jì)劃5、人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源

42、 管理部組織制 訂 年 度 培 訓(xùn) 計(jì) 劃計(jì)劃制訂之前1）分析公司的人員發(fā)展計(jì)劃1）分析公司的人員發(fā)展計(jì)劃2）分析考核材料2）分析考核材料3）分析培訓(xùn)檔案3）分析培訓(xùn)檔案4）與各部門充分溝通培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容4）與各部門充分溝通1）計(jì)劃必須放到公司整1）計(jì)劃必須放到公司整體發(fā)展的大背景下。體發(fā)展的大背景下。2）涵蓋人員的現(xiàn)狀與發(fā)2）涵蓋人員的現(xiàn)狀與發(fā)展要求的差距。展要求的差距。3）選擇課程的依據(jù)。3）選擇課程的依據(jù)。4）培訓(xùn)課程的要求。734）培訓(xùn)課程的要求。5、人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容：態(tài)度培訓(xùn)1、態(tài)度培訓(xùn)：建立起公司與員工相互信任，培養(yǎng)員工對(duì)公司的忠誠度，培養(yǎng)員工應(yīng)具備的精神準(zhǔn)備和心態(tài)。74提高效

43、能激發(fā)潛能知識(shí)培訓(xùn)2、技能培訓(xùn)：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。3、知識(shí)培訓(xùn)：通過培訓(xùn)使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知技能培訓(xùn)識(shí)。5、人員培訓(xùn)計(jì)劃人員培訓(xùn)的策略的培訓(xùn)體制是促進(jìn)建立“相互擁有”理念的重要基礎(chǔ)工作，應(yīng)采取以下策略：1、建立分層、分類的人員培訓(xùn)體系針對(duì)不同崗位、不同層級(jí)人員設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)“套餐”對(duì)于總部，從人員上，可分為以下類別：（1）新入司員工的培訓(xùn)（2）房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人員的培訓(xùn)（3）管理者的培訓(xùn)（4）其它專業(yè)人員培訓(xùn)2、采取多種培訓(xùn)方式可采?。海?）在職培訓(xùn)（2）崗位輪訓(xùn)（3）導(dǎo)師制度（4）外出進(jìn)修3、加大培訓(xùn)的投入75每年明確培訓(xùn)的預(yù)算并進(jìn)行實(shí)際投入。4、將培訓(xùn)與

44、績效掛起鉤通過有效的績效管理發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)、知識(shí)、技能的不足，進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)。5、人員培訓(xùn)計(jì)劃2006年人員培訓(xùn)的重點(diǎn)1、建立并實(shí)施人力資源培訓(xùn)體系。根據(jù)制度與流程要求，推進(jìn)培訓(xùn)體系的實(shí)施。2、重點(diǎn)抓好對(duì)工程和設(shè)計(jì)人員（尤其是建筑師）的培訓(xùn)提升。由于工程和設(shè)計(jì)人員缺口比較大，加之公司缺乏設(shè)計(jì)院的自然成長環(huán)境，培訓(xùn)顯得顯得尤其重要，2006年擬在以下方面加強(qiáng)工作：（1）在職培訓(xùn)。設(shè)計(jì)房地產(chǎn)類專業(yè)課程，聘請(qǐng)外部、內(nèi)部講師進(jìn)行培訓(xùn)。按專業(yè)分計(jì)劃每專業(yè)不低于80課時(shí)。76（2）聯(lián)合培訓(xùn)。確定戰(zhàn)略合作的研究院等單位，選拔有培養(yǎng)前景的專業(yè)人員3-4人進(jìn)行外部培訓(xùn)（3-6個(gè)月）。（3）建立內(nèi)部導(dǎo)師制。對(duì)于新

45、入司專業(yè)人員，指定內(nèi)部導(dǎo)師進(jìn)行傳、幫、帶，加快人才成長速度。（4）崗位輪換。設(shè)計(jì)、工程等部門之間的崗位輪換、總部與地區(qū)公司的崗位輪換。其目的是讓人才更為熟悉業(yè)務(wù)特點(diǎn)，培養(yǎng)符合需要的關(guān)鍵人才。4、加強(qiáng)管理人員管理能力的培訓(xùn)根據(jù)管理人員在管理知識(shí)與技能方面的不足，重點(diǎn)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施能力、人力資源管理能力、團(tuán)隊(duì)與溝通等方面的培訓(xùn)。其方式為以內(nèi)訓(xùn)為主，輔以參加公開課等方式，適當(dāng)進(jìn)行崗位輪換。5、新員工入職培訓(xùn)5、人員培訓(xùn)計(jì)劃總部人員培訓(xùn)（年度）計(jì)劃（模板）1、新員工入司培訓(xùn)計(jì)劃2、員工在職培訓(xùn)計(jì)劃773、財(cái)務(wù)預(yù)算786、人力成本預(yù)算人力成本的內(nèi)涵人力成本指企業(yè)為員工勞動(dòng)所支付的薪酬及其它費(fèi)用。的人

46、力成本包括：工資總額： 指稅前的工資總額；補(bǔ)貼總額包括： 膳食、交通、車輛、通訊、加班、置裝、住房、環(huán)境等補(bǔ)貼；保險(xiǎn)總額包括：社保、商業(yè)保險(xiǎn)（地區(qū)公司有為員工辦理商業(yè)保險(xiǎn)的，需要列入保險(xiǎn)總額中）；福利總額包括：體檢費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等；獎(jiǎng)金總額包括：銷售獎(jiǎng)、盈利分紅等所有年度獎(jiǎng)金總額 ；其他費(fèi)用總額包括：培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)、人事代理費(fèi)、宿舍租用費(fèi)等。796、人力成本預(yù)算人力成本預(yù)算可采取的基本方法滾動(dòng)預(yù)算特征：滾動(dòng)預(yù)算稱永續(xù)預(yù)算，其基本精神就是預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個(gè)月，每過一月（一季），都要根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加一個(gè)月（一季）的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個(gè)月的預(yù)算期。編制

47、方法：滾動(dòng)預(yù)算的編制，可采取長計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行。也就是在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，其他三季可以粗略一些。在第一季度末對(duì)第二季度的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，然后將第二季度的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依此類推。好處：1、保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來。2、能使各級(jí)管理人員始終對(duì)未來十二個(gè)月的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。3、由于預(yù)算不斷修整，使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。6、人力成本預(yù)算人力成本預(yù)算可采取的基本方法零基預(yù)算特征：不考慮以前年度的歷史資料，新的預(yù)算

48、建立在對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理活動(dòng)重新分析的基礎(chǔ)上，即起點(diǎn)為“零”。編制方法：組織相關(guān)專家組對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析，并根據(jù)其重要程度和必要性進(jìn)行劃分，形成不同層次的預(yù)算方案，最后根據(jù)預(yù)算的總盤子確定其中一個(gè)。好處：801、不受歷史預(yù)算情況的影響，保證預(yù)算是建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上。2、預(yù)算劃分為不同層次，保證與總預(yù)算相匹配。3、零基預(yù)算本身也是檢驗(yàn)預(yù)算是否合理的手段。6、人力成本預(yù)算人力成本預(yù)算方法1、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算。的人力成本預(yù)算的目的是用最優(yōu)化的人力成本支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；2、計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的預(yù)算。由于行業(yè)特點(diǎn)，基于利潤或業(yè)務(wù)收入進(jìn)行人力預(yù)算的編制可能不夠科學(xué)，因此，人力成本的預(yù)算以業(yè)務(wù)計(jì)劃的人力

49、投入量、人力規(guī)劃為依據(jù)，采取計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的預(yù)算；3、新的人力資源體系開始運(yùn)作，特別建立了新的薪酬制度，因此，2005年人力成本預(yù)算方法采用零基預(yù)算法，之后的年度人力預(yù)算采用滾動(dòng)預(yù)算法。816、人力成本預(yù)算行業(yè)人力成本分析1、人工成本結(jié)構(gòu)。2004年，深圳房地產(chǎn)行業(yè)的總體薪酬構(gòu)成中，基本工資占整個(gè)薪酬的43%以上，獎(jiǎng)金的比例為25%，補(bǔ)貼收入和年度福利收入各占14%和18%；2005年，基本工資在深圳房地產(chǎn)行業(yè)薪酬構(gòu)成中的比例為62.83%，變動(dòng)收入部分的比例下降至14.3%，補(bǔ)貼和福利收入分別為8.78%和14.1%。2005年人工成本結(jié)構(gòu)為：工資比例63.6%、獎(jiǎng)金比例18.8%、補(bǔ)貼比例10.3%、福利比例7.3%，結(jié)構(gòu)比較合理。82據(jù)調(diào)查，集團(tuán)型公司管理人員的薪酬水平高于項(xiàng)目型公司，集團(tuán)型公司高管層年薪平均水平高于項(xiàng)目型公司平均水平25%；中層管理人員年薪平均水平高于項(xiàng)目型公司中層管理人員平均水平30%。但對(duì)于有些職位，項(xiàng)目