管理實務(wù)訓(xùn)練課程ppt課件

1、管理實務(wù)訓(xùn)練課程開發(fā)者：無錫麥肯姆.本課程的益處經(jīng)過本課程的訓(xùn)練，他將可以：了解什么是管理明白作為一個管理者應(yīng)具備的根本素質(zhì)進展有效的員工管理.游戲：繩子打結(jié)一根長50厘米左右的繩子平攤在桌子上。當(dāng)他的雙手拿住繩子后，就不許再松手。他要讓繩子打個結(jié)。啟示：改動情勢之前先改動本人。.管理的目的管理努力于改善員工和組織的表現(xiàn)和績效，學(xué)習(xí)管理就從調(diào)查員工的表現(xiàn)和績效開場。.了解什么影響員工的任務(wù)績效 四要素影響法三要素影響法P-f(SOME)模型知識技能態(tài)度外部環(huán)境員工 主管環(huán)境環(huán)境時機鼓勵技藝績效外內(nèi).診斷員工績效問題緣由的問題此員工能否：知道該做什么？知識知道如何做？技藝知道何時做？時間知道為什

2、么做？全局思索情愿做？動機具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？資源支持能否及時收到績效反響，哪些做得好，哪些需求進一步改良？反響.導(dǎo)致績效低下的一些緣由技術(shù)程度不夠；實際不夠；人際關(guān)系技藝差；執(zhí)行義務(wù)時缺乏自信；不清楚義務(wù)的輕重緩急；績效反響不夠；組織過程有缺陷；資源和支持不夠；人員與義務(wù)不匹配；導(dǎo)致員工績效低下的最重要的緣由是員工的行為。.檢討：是什么影響表現(xiàn)和績效？不知道該做什么。沒有明晰定義任務(wù)不知道應(yīng)該完成這項任務(wù)。沒有傳達清楚不知道該怎樣做這項任務(wù)。沒有提供與任務(wù)有關(guān)的技藝培訓(xùn)以為主管的方法會不起作用。缺乏與下屬的自動溝通以為本人的方法會更好。沒有征求下屬意見以為其他一些事

3、情更重要。沒有聽取員工的建議以為本人正在做這項任務(wù)。沒有及時給予員工反響信息員工的形狀 管理者的責(zé)任.檢討：是什么影響他的表現(xiàn)和績效？完成這項任務(wù)對員工來說沒什么益處。沒有就任務(wù)的益處達成共識不做該任務(wù)可獲得報答。獎勵不當(dāng)假設(shè)做這項任務(wù)會得到懲罰。懲罰不當(dāng)預(yù)期會有負面效果。沒有就任務(wù)的結(jié)果達成共識不作出努力并不會有什么不好的結(jié)果。制度有破綻存在超出員工控制才干的妨礙。沒有給予必要的資源支持：權(quán)益、信息、人力等。員工的形狀 管理者的責(zé)任.實務(wù)：評價員工的任務(wù)表現(xiàn) 內(nèi)容實際表現(xiàn)績效原因改進意見計分否決項目行為性項目結(jié)果性項目管理性項目（管理人員）成長類項目.認識管理Goldenjobclubvip

4、.sina.需求進展有效管理的五個領(lǐng)域領(lǐng)域管理自我領(lǐng)域管理任務(wù)領(lǐng)域管理人員領(lǐng)域管理人際關(guān)系領(lǐng)域管理詳細情景羅伯特K伯恩斯博士芝加哥大學(xué)企業(yè)關(guān)系中心的創(chuàng)建者和指點者.管理的幾個關(guān)鍵要素 資源？目的？過 程環(huán)境評價？.管理者要做什么方案：戰(zhàn)略規(guī)劃、政策、程序、規(guī)那么、任務(wù) 方案、 預(yù)算組織：職務(wù)設(shè)計、部門組合、職權(quán)分配、協(xié)調(diào)人事：獲取、堅持、開展、評價、調(diào)整指點：愿景、價值觀、鼓勵、溝通控制：規(guī)范、丈量、比較、糾正五項職能構(gòu)成一個管理循環(huán)。.有效管理的八個步驟評價結(jié)果我們到達哪里？分析需求我們?nèi)缃裨谀睦?？設(shè)立目的我們應(yīng)該做什么？怎樣衡量進展？要運用哪些特定的標(biāo)志工具？確定責(zé)任何人何時做何事？.有效

5、管理的八個步驟衡量進展我如今做得怎樣樣？他如今做得怎樣樣？我們?nèi)缃褡龅迷鯓訕?？評價表現(xiàn)我完成得怎樣樣？他完成得怎樣樣？我們完成得怎樣樣？認可任務(wù)提高將如何獎勵他規(guī)劃未來接下來我們要做什么？我們應(yīng)該停頓哪些任務(wù)？哪些東西要進展改革？.管理的層次及其關(guān)鍵職責(zé) 高層：做正確的事中基層各級主管：把事做正確基層員工：正確地做事.區(qū)分管理和非管理任務(wù) .自我檢討：他在做什么？ 我的工作管理工作非管理工作.優(yōu)秀的管理者Goldenjobclubvip.sina.主管是什么？主管是勞心而非勞力者 主管是人才而非人手 主管不是當(dāng)官 主管是既管又理的人 主管是擔(dān)任單位業(yè)績成敗的人 .管理者的競爭力模型 管理變化個

6、人的可信感戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、市場營銷、消費管理等招聘、運用、開發(fā)、評價、報酬鼓勵、溝通交流、調(diào)整等關(guān)注變化改善流程推進變化評價結(jié)果掌握事業(yè)知識掌握人力資源行為.管理者條件框架 行為原那么指點力統(tǒng)率力對本人所做的任務(wù)具有挑戰(zhàn)的才干和意志作為一個社會人該有的多方面的常識作為一個職業(yè)人應(yīng)有的知識技藝和使命感促進業(yè)績的責(zé)任感了解部下心思的才干站在他人立場去思索的才干粒使任務(wù)系統(tǒng)地進展的才干改善任務(wù)方法的才干.管理者的角色模型經(jīng)典的管理實際指出管理者在三個方面承當(dāng)著管理角色。 人際關(guān)系傳送信息作出決策.管理者的人際關(guān)系 對于上級下屬 執(zhí)行者 合作伙伴 對于同僚合作伙伴 聯(lián)絡(luò)官 對于員工企業(yè)代言人 領(lǐng)導(dǎo)

7、人 決策者 教練.自我診斷，認識本人 能否有管理志愿：經(jīng)過管理任務(wù)，引導(dǎo)人們共同努力獲得成就。能否有管理覺悟：智力比知識更重要；素質(zhì)比智力更重要；覺悟比素質(zhì)更重要。能否有管理才干 ：管理知識、管理技術(shù)、指點藝術(shù).勝利的管理者的四條根本特征勝利的管理者主要是靠成就驅(qū)動的，他們接受現(xiàn)實。他們對下屬的“推力超越了下屬可接受的范圍，但同時他們也“拉，從而讓下屬更容易接受這種壓力。他們建立有效的途徑，讓任務(wù)得以完成并讓每個人清楚目的是什么。他們并不僅僅滿足于分配義務(wù)和責(zé)任，他們會繞過助手而親身檢查一些細節(jié)。他們自信但經(jīng)常擔(dān)憂達不到目的。成就是他們關(guān)懷的重點，并因此遭到員工的尊崇。他們被以為是嚴(yán)峻的“義務(wù)

8、制造者，但是他們把對員工的高期望與老實、開放的思想和公平待遇結(jié)合起來。.勝利的管理者的四條根本特征勝利的管理者支持上司為實現(xiàn)公司的目的而任務(wù)。一旦上級作出了決議，他們會接受上級的決議。他們以為，上司更有閱歷、更有見識、更能夠提出最有效的行動建議即使與他的意見不同。.勝利的管理者的四條根本特征勝利的管理者能預(yù)料到他們的決議會導(dǎo)致的大部分后果下個星期或者下個月作為方案和決議的結(jié)果將會發(fā)生什么？勝利的管理者可以進展組合和安排，從而使一切的員工都知道期望的結(jié)果是什么。由于他們遇見了問題并且吸收了其他人參與方案任務(wù)因此一切團隊成員都知道團隊如今趕什么，并且進展的行動。.勝利的管理者的四條根本特征勝利的管

9、理者通常都不稱心本身的任務(wù)表現(xiàn)：假設(shè)他們沒有做這個或那個，或者他們把這件事或那件事做得更好，結(jié)果都會更令人稱心。他是一個盼望做得更好的人。管理者要明確本人在干什么，并且把員工的切身利益放在心上。當(dāng)他回絕某個要求時，他必需給出符合邏輯的解釋。這個解釋能夠不具有壓服力，但是它必需是合理的。比如對為什么要遵守規(guī)那么一類的問題必需求給出解釋。而對與任務(wù)相關(guān)聯(lián)的問題必需求找雙方均可接受的答案。勝利的管理者支持任務(wù)必需很好地而且按時完成，他對員工在這方面決不心軟。他經(jīng)過影響力而非權(quán)益來獲得員工的尊重。.檢討：他是什么樣的管理者？ 保姆型發(fā)展型墮落型獨裁型低 關(guān)懷任務(wù) 高高關(guān)心人低.檢討：他有這些錯誤嗎？回

10、絕承當(dāng)個人責(zé)任 未能啟發(fā)任務(wù)人員 只重結(jié)果 忽視思想 在公司內(nèi)部構(gòu)成對立 一視同仁的管理方式 忘了公司的命脈：利潤 只見問題 不看目的 不當(dāng)老板 只做哥們 未能設(shè)定規(guī)范 縱容才干缺乏的人 眼中只需超級巨星 摘自 講師：余世維 哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，牛津大學(xué)國際經(jīng)濟博士后，美國富頓公司中國總經(jīng)理。.明確他的管理績效.績效目的設(shè)立框架 企業(yè)戰(zhàn)略 運營理念 績效來源部門業(yè)務(wù)重點目的與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的目的績效目的數(shù)量本錢質(zhì)量時間衡量原那么SMARTSMTABC5W2HSUMMIT績效目的.管理者的績效模型 內(nèi)部運營過程要股東和客戶稱心，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目的 評價 目的 方案財

11、務(wù)要在財務(wù)方面獲得勝利，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？目的 評價 目的 方案學(xué)習(xí)與生長要實現(xiàn)想象，我們將如何堅持改動和提高的才干？目的 評價 目的 方案客戶要實現(xiàn)我們的想象，我們應(yīng)該向客戶展現(xiàn)什么？目的 評價 目的 方案公司戰(zhàn)略.實務(wù)：明確本人的職責(zé)范圍和KPIS 工作目標(biāo)項目KPIS說明基本工作發(fā)展工作組織工作財務(wù)指標(biāo)改善自定指定.管理員工的績效Goldenjobclubvip.sina.挑選最好的候選人作為他的員工 原那么：Past Behavior is the safest predictor of future behavior.搜集應(yīng)聘者過去的STARs.S/T：情形和義務(wù)A：行動R：結(jié)

12、果S/TAR.分析職位的素質(zhì)維度 素質(zhì)維度知識/技藝K/S才干A動機M如何找出某個職位的素質(zhì)維度？ 任務(wù)分析Job Analysis Objective of the Role Key Tasks & Duties. 素質(zhì)維度 KSAM關(guān)鍵行為 行為類問題情形/義務(wù) S/T行動 A結(jié)果 R請通知我他過去的一個例子：他組織一些人完成了一項預(yù)定的義務(wù)基于行為的構(gòu)造化面試方法.了解本人的員工望：察看員工的任務(wù)；問：面對面交談提問了解員工對任務(wù)的認知程度以及內(nèi)心世界；聞：聽員工分析任務(wù)和改善任務(wù)的方案；切：接觸員工的任務(wù)，并提出本人的參考意見。.評價員工 方面項目說明觀念客戶、企業(yè)、上級、同事、業(yè)務(wù)、

13、自我目的是判斷人的狀況、問題和潛力，確定如何培養(yǎng)、改善和使用員工。知識能力自我管理、理解能力、核心業(yè)務(wù)、創(chuàng)新突破、表達能力、協(xié)調(diào)能力、承受能力潛力發(fā)展能力、業(yè)務(wù)潛力、管理潛力、發(fā)展程序表現(xiàn)責(zé)任心、主動性、協(xié)作精神、時間觀念、嚴(yán)謹作風(fēng)、親和力、紀(jì)律性.明晰地定義員工的任務(wù)無法充分和準(zhǔn)確地對任務(wù)進展定義，這是績效管理問題產(chǎn)生的最常見的緣由。把他的要求說清楚，這是要他人做好一件事情最根本的前提。他沒有說清楚，最后卻責(zé)怪他人不按要求做，這根本就是在無理取鬧。.實務(wù)：事務(wù)型作業(yè)崗位規(guī)范 責(zé)任崗位規(guī)范編號準(zhǔn)備工作:1環(huán)境2設(shè)施3物品4文件實施步驟檢查評估:1自檢項目2抽檢/全檢項目責(zé)任人簽字: 上級主管簽

14、字: .實務(wù):協(xié)調(diào)型作業(yè)崗位規(guī)范 責(zé)任崗位崗位編號項目內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)任職要求紀(jì)律準(zhǔn)備工作環(huán)境設(shè)施物品本職工作協(xié)調(diào)工作崗位A崗位B崗位C檢查評估自檢項目:抽檢項目:全檢項目:責(zé)任人簽字: 上級主管簽字: 工作規(guī)范. 實務(wù):管理崗位規(guī)范責(zé)任崗位崗位編號業(yè)務(wù)區(qū)間工作目標(biāo):123責(zé)任區(qū)間:否決效果:工作基本工作發(fā)展工作組織工作檢查評估自檢項目:抽檢項目:全檢項目:責(zé)任人簽字: 上級主管簽字: .委派任務(wù)闡明目的。引見他要求做的事。詳細交代目的強調(diào)按時并準(zhǔn)確地完成義務(wù)的重要性。征得對目的的認同。商定一個完成的日期。假設(shè)義務(wù)很大，那就確立階段性的小目的，并且以相應(yīng)的時間來劃分。討論人們承當(dāng)新義務(wù)能夠得到的益處

15、：可以包括添加職責(zé)，學(xué)習(xí)的時機，添加知名度或者提升的時機。要確認這個人接受了這義務(wù)及義務(wù)的范圍，握手是表示接受的適宜方式。.實務(wù)：進展明確的述職面談.提供與任務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)預(yù)備培訓(xùn)維持知識和技藝水準(zhǔn)矯正培訓(xùn)提供“最正確范例.培訓(xùn)的組織安排任務(wù)擴展化：外延擴展任務(wù)豐富化：內(nèi)容添加崗位輪換制.培育并支持學(xué)習(xí)與開展的環(huán)境他本人堅持學(xué)習(xí)嗎？他經(jīng)常與下屬員工討論學(xué)習(xí)領(lǐng)會嗎？他跟下屬一同討論過他的學(xué)習(xí)方案嗎？他曾要求下屬一個季度讀一本本人感興趣的書嗎？他本人有研討課題嗎？他也同樣與員工討論落實他們的研討課題嗎？他要求員工承當(dāng)培訓(xùn)的義務(wù)嗎？.根本的培訓(xùn)安排培訓(xùn)類別培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對象主要責(zé)任人培訓(xùn)方式新員工培訓(xùn)公

16、司的歷史；經(jīng)營業(yè)務(wù)概況；員工手冊。新進員工HR部門講授解答入職培訓(xùn)崗位規(guī)范；工作流程。某崗位新任職員工直接主管講授解答改進提高培訓(xùn)針對有問題的工作方面；可以進一步完善的工作方面有問題的員工直接主管指導(dǎo)探討管理培訓(xùn)管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)課程員工績效管理現(xiàn)場管理各級管理人員HR部門中高層領(lǐng)導(dǎo)講授分析討論指導(dǎo).指點的三個階段展現(xiàn)任務(wù)，讓員工察看并回答員工的提問；帶著員工一同完成一項義務(wù)，并確保員工對任務(wù)有了充分的了解；讓員工獨立開展任務(wù)，在需求時給予指點。.實務(wù)：員工上崗培訓(xùn) 說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結(jié)果給予適當(dāng)?shù)幕仞?根據(jù)志愿和技藝進展管理.員工情況與管理框架 有意愿無指導(dǎo)訓(xùn)練授權(quán)清理

17、或忠告督導(dǎo)忠告或清理低能力中高.指點的三個階段做給他看：展現(xiàn)任務(wù)，讓員工察看并回答員工的提問；一同做做看：帶著員工一同完成一項義務(wù)，并確保員工對任務(wù)有了充分的了解；做給我看：讓員工獨立開展任務(wù)，在需求時給予指點。.員工訓(xùn)練技術(shù)融入到團隊中，并與之建立信任；明確評判原那么，并驗證員工的了解；成認員工；激發(fā)與鼓勵員工。.督導(dǎo)的五個技巧把握時機提出討論；直率地指出問題；自動地向?qū)Ψ疥U明說話的緣由；緊扣主題，只講他贊成的事情；有人情味。.授權(quán)方式對部屬的自信心 強高部屬的才干行動前等候聽旨先請示再行動問斬先建議再行動先奏后斬先行動再立刻匯報先斬后奏先行動再例行匯報行動后定期匯報斬而不奏 .如何正確授權(quán)

18、指南1我應(yīng)該授權(quán)什么?哪些義務(wù)他不可以授權(quán)?哪些義務(wù)他可以授權(quán)?選擇適當(dāng)?shù)娜诉x誰有興趣及才干?誰會覺得這個任務(wù)具有挑戰(zhàn)性?有誰過去被忽略了?誰有時間?.如何正確授權(quán)指南2預(yù)備培訓(xùn)做這個任務(wù)，該同事需求知道什么?他們需求多少信息和培訓(xùn)?我如何提供培訓(xùn)?溝通留意言語和非言語的反響他期望什么樣的結(jié)果?開場和完成的時間有什么資源可利用?.如何正確授權(quán)指南3提供支持鼓勵自動性和發(fā)明性鼓勵獨立允許不同的做事方法允許出錯不要把任務(wù)拿回來,除非非常有必要跟進他何時跟進?他如何跟進?他尋求什么結(jié)果?.實務(wù)：員工形狀分析及管理方案 員工姓名狀態(tài)描述對策類型具體措施.留意員工的“態(tài)度箱子知識、技巧、態(tài)度是影響任務(wù)進

19、展的三個重要要素，其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色。知識技藝態(tài)度是什么？怎樣干？情愿干.營造適宜的環(huán)境經(jīng)常進展四類任務(wù)檢查。營造樂于擔(dān)任的環(huán)境。.四種類型的任務(wù)檢查任務(wù)表現(xiàn)檢查根據(jù)下面的相關(guān)內(nèi)容來檢查員工的任務(wù)進展情況并訓(xùn)練員工。與之前達成的目的有關(guān)的任務(wù)完成情況要求的任務(wù)改良情況要求的支持工資檢查當(dāng)事人完成的任務(wù)結(jié)果的價值這些結(jié)果與工資管理方案之間的關(guān)系以當(dāng)事人獲得結(jié)果為根底，提出相應(yīng)的工資調(diào)整建議.四種類型的任務(wù)檢查職業(yè)方案檢查管理者向員工訊問以下一些內(nèi)容：興趣喜好與員工的未來有關(guān)員工的KASH情況：知識與閱歷；才干與天賦；技巧與專業(yè)；習(xí)慣和任務(wù)關(guān)系做過的任務(wù)尤其是獲得使任務(wù)得以改良的時機個人

20、開展根據(jù)一份開展方案方案來看提升檢查管理者討論：未來能夠有的時機能夠的職位根據(jù)要做到這些職位所必需到達的一些結(jié)果必需的質(zhì)量根據(jù)任務(wù)表現(xiàn)和個人要素.雙方商定好的績效目的.設(shè)定明晰有效的績效目的人們的目的總是和目的、價值觀和愿景親密相關(guān)，并且必需相協(xié)調(diào)。設(shè)定目的有三個根本步驟：記錄下已實現(xiàn)和未實現(xiàn)的目的；列出有能夠?qū)崿F(xiàn)的目的哪怕時機很小；分析目的。.共同制定行動方案并彼此確認 步驟一發(fā)現(xiàn)目的建立價值觀確立愿景步驟二建立有關(guān)目的、成就、失敗的記錄，確定員工的控制點。列出能夠的目的和優(yōu)先實施的目標(biāo)。分析目的：挑戰(zhàn)性時間限制可衡量性提供反響機制步驟三制定行動方案給目的命名確定妨礙設(shè)置期限制定報告程序建立

21、衡量績效的規(guī)范確定所需的資源和支持規(guī)劃第一個步驟和行動.實務(wù)：協(xié)助員工指定改善行動方案我的目的：我的價值觀：我的目標(biāo)需要的支持與資源行動計劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時間評估記錄.提供有效的反響他能否害怕給員工提供反響？為什么？他多長時間給員工提供反響？員工對他的反響能否感到是某種要挾或恫嚇？.有效的反響模型 1、預(yù)備談判明確績效的缺乏之處判別它是習(xí)慣性的、典型的、還是突發(fā)性的和應(yīng)有的任務(wù)技藝2、溝通影響個人和組織提供反響數(shù)據(jù)平衡正面和負面的反響3、分析績效不佳或良好的緣由：技巧、知識、自信心和過程等4、約請員工評價本身的績效問題能處理嗎？績效如何得到進一步的提高？.有效的反響模型 5、懇求允許提出處理方法6、

22、設(shè)定目的和行動方案7、后續(xù)程序指點、評價、進一步反響.建立性說話的10要素保證私下進展，以保守，獲得信任。防止涉及第三方。排除干擾，或為此提早負疚。防止分神。找一個不讓他分神的環(huán)境，集中精神同員工說話。提早方案，準(zhǔn)時完成。讓員工明確他們要談多長時間，談到什么程度。事先調(diào)整好他的心情：均勻呼吸，控制語調(diào)。根據(jù)詳細細節(jié)確定現(xiàn)實，不要泛泛而談。評價能夠給員工帶來的影響，事先思索應(yīng)對措施。確定需求改動的行為，經(jīng)過改動行為來促成態(tài)度的改動。定下最低任務(wù)規(guī)范。.實務(wù)：績效面談 預(yù)備任務(wù)11.1 為他的下屬每個人建立一個業(yè)績檔案，及時記載他們的業(yè)績、生長情況等，以便他的意見擁有現(xiàn)實根據(jù)。1.2 安排會面時間

23、，以便雙方做必要的預(yù)備。1.3 提供問卷調(diào)查樣本給下屬，以便他對程序和會晤的內(nèi)容先做一些集中的思索，減少感到不測的能夠，并給他一個從本人的角度來完成相關(guān)表格的時機。1.4 確定要提供的文件已預(yù)備好，這些文件可包括：1.4.1 以前的業(yè)績目的1.4.2 崗位描畫1.4.3 特殊成就1.4.4 上次鑒定以來的問題1.5 確定在下一階段該當(dāng)完成的新方案、目的和規(guī)范。 .績效面談 進展面談11.1 營造一種有效果的交流氣氛。1.2 建立會晤的根本規(guī)那么，包括：公開、坦率、實事求是、積極、面向未來1.3 重新回想下屬的任務(wù)。1.4 檢查先前樹立的目的能否曾經(jīng)到達？假設(shè)沒有緣由何在？出現(xiàn)的問題是在他的責(zé)任

24、范圍之內(nèi)還是之外？1.5 檢查他的成果，訊問他在那些方面曾經(jīng)做出的效果。1.6 闡明需求改善的方面。1.7 訂出改善方案，并確保以詳細的行動來確保弱點得到改善。1.8 討論員工的目的和職業(yè)希望，看看他能否可以提供真實的協(xié)助。1.9 總結(jié)鑒定的要點并以積極的評論終了談判，讓他在鑒定表上簽字確認。.績效面談 后續(xù)任務(wù) 定期和他的下屬舉行正式或非正式的談判，以保證改善業(yè)績的行動方案得以實施。貶責(zé)特殊的成就，假設(shè)他沒有實行他的承諾，找出緣由并協(xié)助他步上正軌。.有效管理員工的行為.改動行為的五個步驟就問題達成一致看法；就必要行動獲得一致意見；預(yù)期結(jié)果；把結(jié)果跟根本需求聯(lián)絡(luò)起來正聯(lián)絡(luò)和負聯(lián)絡(luò)；獎勵成果。.

25、行為管理：影響個人行為的要素員工不知道為什么要做員工不知道怎樣做員工不知道讓他們做什么對員工來說做此事沒有正面結(jié)果員工以為他們正在按他的指令做事對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果員工的私人問題.員工不知道為什么要做要讓員工知道兩個緣由：正確完成義務(wù)對組織的益處以及錯誤執(zhí)行義務(wù)對組織的危害正確完成義務(wù)對員工本身的益處及錯誤做事給他們帶來的危害.預(yù)防之道解釋問題，解釋目的從細節(jié)入手討論問題的處理方案詳述勝利的益處和失敗的害處不要以“公司的光彩作為理由通知員工他們將從本人的行為中得到什么.員工不知道怎樣做問題是這樣發(fā)生的：經(jīng)理們以為員工知道怎樣做“通知并不等于“教經(jīng)理們決議不去浪費培訓(xùn)所需求的時間

26、.預(yù)防之道選擇有授課技巧的人來擔(dān)任員工訓(xùn)練為執(zhí)教者寫一本教材，使培訓(xùn)更具指點性和規(guī)范化提供后續(xù)的參考手冊提供能夠引起失敗的一切案例采用測試來檢查員工能否真的學(xué)會.員工不知道讓他們做什么至少得通知他的員工：什么時候開場？什么時候終了？勝利和失敗的規(guī)范是什么？模糊的指令只會帶給他模糊的結(jié)果！.預(yù)防之道把任務(wù)描畫當(dāng)作和員工達成的行為租借協(xié)議不要問他們知不知道，而要他們向他陳說不要去限制任務(wù)描畫的篇幅，重要的是完好的論述和他的員工共同完成任務(wù)描畫，而不是推給人力資源部.對員工來說做此事沒有正面結(jié)果每月的薪水是不是獎勵？獎勵可以強化好的行為小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效.預(yù)防之道用

27、及時正面的強化來堅持有效行為的不斷發(fā)生贊賞應(yīng)該針對曾經(jīng)做過的某件事，讓員工感到他是真心實意的有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度.員工以為他們正在按他的指令做事他以為哪里出了錯？反響是人類堅持行為程度的關(guān)鍵之一太籠統(tǒng)的反響并不能使行為固定或改動.預(yù)防之道隨時的反響比終了時的反響效果更好口頭、正面、特定的反響是有效的對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反響對于差勁表現(xiàn)的反呼應(yīng)該是特定而中性的，只討論行為，不針對個人。.對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果員工的不良行為能夠是他鼓勵的結(jié)果人們由于苦楚而改動他們的行為，由于高興而堅持他們的行為對員工的不良行為堅持沉默是使行為得以改良的妨礙.預(yù)防之道了解員工的期望，一旦

28、有了不良記錄，就以背叛他們的期望作為懲罰不要獎勵員工的非正常行為經(jīng)常出如今他們?nèi)蝿?wù)的場所.員工的私人問題員工會以莫名其妙地理由來粉飾私人問題私人問題總是很難把握，處置時容易產(chǎn)生不公平管理者不知道怎樣議論并處理私人問題.預(yù)防之道要認識到家庭生活對每個人來說都很重要私人問題大致分為情感類和休假類給他的員工一個明確的選擇制定內(nèi)部一致的私人問題處理方案通知他們正確積極地思索方式.協(xié)助員工找到改良績效的處理方法“就這么辦簡單地通知員工處理方法?！澳芊駪?yīng)該這樣？簡單地提出技術(shù)性建議。進展技藝示范或引薦進一步的技藝培訓(xùn)。和員工一同討論，讓員工本人作出更好的選擇和決議。.學(xué)會授權(quán)授權(quán)的益處是什么？如何授權(quán)？.

29、哪些問題影響他授權(quán)？簡單放權(quán)的后患：1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多思索本部門利益4、政出多門，無一致戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范.對權(quán)益的正確認識：權(quán)益戒律 戒律一：權(quán)益不能用來鼓勵戒律二：權(quán)益不能使人自覺戒律三：權(quán)益不能產(chǎn)生認同戒律四：權(quán)益對下屬影響有限戒律五：權(quán)益不能濫用戒律六：慎用權(quán)益.授權(quán)方式對部屬的自信心 強高部屬的才干行動前等候聽旨先請示再行動問斬先建議再行動先奏后斬先行動再立刻匯報先斬后奏先行動再例行匯報行動后定期匯報斬而不奏 .授權(quán)究竟有哪些益處呢？提高部屬的客觀能動性本人消費力可得到延伸部屬可得到開展時機對部屬的鼓勵和信任可提高部屬的責(zé)任心可到達優(yōu)勢

30、互補可使氣氛調(diào)和.所以說，問題不是他要不要授權(quán)，而是如何正確地授權(quán)。不授權(quán)有哪些弊端呢？1、一統(tǒng)即死，效率不高。2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行。3、上有政策，下游對策。4、指點忙得團團轉(zhuǎn)。5、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大。6、難以準(zhǔn)確把握市場。.如何正確授權(quán)指南1我應(yīng)該授權(quán)什么?哪些義務(wù)他不可以授權(quán)?哪些義務(wù)他可以授權(quán)?選擇適當(dāng)?shù)娜诉x誰有興趣及才干?誰會覺得這個任務(wù)具有挑戰(zhàn)性?有誰過去被忽略了?誰有時間?.如何正確授權(quán)指南2預(yù)備培訓(xùn)做這個任務(wù)，該同事需求知道什么?他們需求多少信息和培訓(xùn)?我如何提供培訓(xùn)?溝通留意言語和非言語的反響他期望什么樣的結(jié)果?開場和完成的時間有什么資源可利用?.如何正確授權(quán)

31、指南3提供支持鼓勵自動性和發(fā)明性鼓勵獨立允許不同的做事方法允許出錯不要把任務(wù)拿回來,除非非常有必要跟進他何時跟進?他如何跟進?他尋求什么結(jié)果?.哪些任務(wù)他可以授權(quán)？日常任務(wù)及需求專業(yè)技術(shù)型任務(wù)搜集現(xiàn)實與數(shù)據(jù)可以代表他身份出席的任務(wù)某些特定領(lǐng)域中的決議監(jiān)管工程預(yù)備報告.哪些任務(wù)他是不可授權(quán)的？下達目的人事問題如鼓勵、堅持士氣處理部門間的沖突開展及培育部下義務(wù)的最終職責(zé)維護紀(jì)律和制度.授權(quán)的流程 授權(quán)預(yù)備確定將授權(quán)的任務(wù)選擇任務(wù)授權(quán)對象 委派任務(wù) 部屬任務(wù) 督導(dǎo)檢查 結(jié)果評價 NO.進度監(jiān)視檢查在部屬進展義務(wù)中，不做任何干涉。假設(shè)他贊同部屬所設(shè)定的成果目的，那么應(yīng)鼓勵部屬按照他們本人的方法去進展義

32、務(wù)。堅持警惕，留意能夠出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些細微的錯誤。隨時預(yù)備提供應(yīng)部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與任務(wù)細節(jié)堅持間隔。.成果評價 義務(wù)終了時，要檢討能否已達成預(yù)期成果。假設(shè)是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，一定他們的努力。假設(shè)未能達成預(yù)期成果，那么應(yīng)檢討。 他應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從閱歷中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在他的上司、同事及眾人面前指摘他的部屬。他應(yīng)自行承當(dāng)責(zé)任。記住，不論他是授權(quán)給何人去做，他都必需為失敗擔(dān)任。 .授 權(quán) 練 習(xí)：哪些任務(wù)可以授權(quán)？1、這項任務(wù)對完成我今年主要的目的嚴(yán)密相關(guān)嗎？ 不是，那么可授權(quán) 是，酌情思索可授權(quán)部分，直至全部。2、這項任務(wù)可以交給他人完成嗎？ 假設(shè)部屬可

33、以做好，那么可授權(quán)，那么我的個人消費力 得到延伸了。 假設(shè)部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這 樣就給部屬一個時機。.授 權(quán) 練 習(xí)：哪些任務(wù)可以授權(quán)？3、這項任務(wù)可以協(xié)助部屬開展嗎？ 假設(shè)是，那么可授權(quán)。這樣即可完成義務(wù)，又可使部屬得 到開展，在這項任務(wù)中得到鍛煉提高。4、這項任務(wù)能否是反復(fù)出現(xiàn)的任務(wù)？ 假設(shè)是，那么可列入日常任務(wù)，制定規(guī)那么、程序，培訓(xùn) 部屬去干。5、這項任務(wù)能否是他最感興趣的任務(wù)？ 假設(shè)是，那么他要忍痛割愛，交給部屬做，確保他的精神 集中到更重要，但不是他最有興趣的任務(wù)中去。.授 權(quán) 練 習(xí)：這項任務(wù)究竟授權(quán)給誰？1、該部屬能否勝任？ 假設(shè)能勝任，那么可授權(quán) 假設(shè)

34、一時還不能，那么思索此人能否值得培訓(xùn) 假設(shè)值得培訓(xùn)，那么可詳細安排他的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬義務(wù)豐滿嗎？還有精神去完成這項任務(wù)嗎？ 假設(shè)有精神，那么可授權(quán)給他。3、該部屬對此能否有任務(wù)熱情，能否自信？ 假設(shè)熱情不夠，那么思索能否鼓勵其任務(wù)才干 假設(shè)自信不夠，那么要給予更多的信任和支持.掌握處理問題的技術(shù)主管會遇到什么樣的問題？如何明確問題？如何尋覓處理問題的方案。.哪些方面產(chǎn)生問題？ ?現(xiàn)狀與目的有差別競爭變化結(jié)果與規(guī)范有差別.主管面臨的三類問題 類別硬性問題彈性問題軟性問題性質(zhì)規(guī)律性問題，科學(xué)性規(guī)則性問題，法治立場性問題，人治相對因素個人主觀、社會規(guī)則言行個人主觀，社會規(guī)則自然規(guī)律因果

35、關(guān)聯(lián)實際條件隱性，表述關(guān)聯(lián)含混理解，執(zhí)行隱性條件促成立場尋找證據(jù)論證立場解決方法理性分析法：界定問題、識別原因、采取措施集思廣益法界定言行、質(zhì)疑規(guī)則、權(quán)威裁定變換主體、關(guān)注實質(zhì)：想要什么、引用公理.人類四種根本的思索方式和理性程序 問句思索方式理性程序發(fā)生了什么事？評價與廓清情況評價這事為什么發(fā)生？成因與結(jié)果問題分析應(yīng)采取哪條行動道路？做選擇決策分析出路如何？預(yù)料未來潛在問題分析.處理方案的產(chǎn)生方法 程序化解決方案非程序化解決方案當(dāng)問題是重復(fù)出現(xiàn)的、定義清楚的，存在著解決問題的程式時，我們采用程序化的解決方案。當(dāng)問題是新奇的、難于定義的，不存在解決問題的既有程序，解決方案一般依問題而定，很難在

36、事先就準(zhǔn)備一個解決方案。 推理分析理性方法 個人創(chuàng)見有限理性方法 集體智慧集思廣益法 .運用理性分析來處理問題的過程 描畫問題，也即“界定問題。搜集與問題有關(guān)的信息資料。這一步的目的在于防止那些管理者未經(jīng)調(diào)查全部現(xiàn)實就立刻對問題的緣由下結(jié)論，或馬上著手處理問題。識別產(chǎn)生問題的多種能夠性，挑出最能夠的那些緣由。提出幾種可供選擇的處理方案或能夠的途徑來消除、緩解那些緣由。評價可供選擇的處理方案。選擇方案，作出決議。貫徹決議，評價結(jié)果。 .問題分析的框架 方面探詢問題出問題的地方?jīng)]出問題的地方有何特異導(dǎo)致特異的變化確認問題或偏差出現(xiàn)在哪里？它們是什么？地點在什么地方發(fā)現(xiàn)問題或偏差？ 問題出現(xiàn)在什么部

37、位？時間第一次發(fā)現(xiàn)問題是什么時候？ 以后何時又再發(fā)現(xiàn)？頻率如何？程度問題的嚴(yán)重程度如何？.問題分析舉例：黃豆油濾油器漏油案 這是發(fā)生在麥肯錫公司的一個客戶 一家大型食品加工公司中的一同事件。該公司有一個工廠消費黃豆油及玉米油。該廠五套濾油設(shè)備位于同一棟建筑內(nèi)。在問題第一次發(fā)生的那天，一位領(lǐng)班跑到組長的辦公室報告道：“一號濾油機漏油了，濾油廠內(nèi)的地上四處是油。.企業(yè)價值的管理VBMGoldenjobclubvip.sina企業(yè)是他的戰(zhàn)場，是他個人價值的表達之地。企業(yè)的根本目的是價值發(fā)明。.了解企業(yè)所處的環(huán)境 他的企業(yè)政府方面*法規(guī)*稅收政策*法律系統(tǒng)文化方面*外觀*社會問題*生活方式經(jīng)濟方面*利

38、率*通貨膨脹*貨幣價值技術(shù)方面*發(fā)明*采用*生命周期.了解企業(yè)所處的行業(yè) 他的企業(yè) 關(guān) 系*供應(yīng)商*顧客*分銷商 財 務(wù)*本錢趨勢*邊沿利潤 結(jié) 構(gòu)*競爭*新技術(shù)*入市壁壘*出市壁壘 市 場*市場的大小*市場的開展*產(chǎn)品選擇*產(chǎn)品替代.行業(yè)分析之五力模型(飯店) 本企業(yè)VS競爭對手潛在進入者替代品賣者買者國外對手、壟斷行業(yè)的產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)工程轉(zhuǎn)型。中央空調(diào)、客用電梯、計算機系統(tǒng)。賓館、社會餐飲業(yè)、文娛業(yè)、家庭旅館、奢華游輪、旅游列車。消費才干提高、消費選擇增多、效力要求提高。數(shù)量多、規(guī)模小、功能構(gòu)造單一且雷同：同質(zhì)化程度很高。.練習(xí)：了解企業(yè)的目的客戶 他的產(chǎn)品或效力 誰在買？*地理位置*籠統(tǒng)*

39、生活方式*個性 在買什么？*特征*包裝*價錢*運送 為什么買？*有益處*有特征.優(yōu)秀公司為什么與眾不同在業(yè)績衡量中把握運營戰(zhàn)略以價值發(fā)明的績效獎勵管理者以運營戰(zhàn)略為管理中心.如何做到業(yè)績一向堅持出色為價值而管理，把留意力集中在如何協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理和公司管理層改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)程度和如何作出新的投資決策來添加價值上。.什么是價值管理價值管理是使公司的管理人員集中于公司有效戰(zhàn)略的制定，提高管理人員的凝聚力，使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，獲得更高價值的思想和一條途徑。.有關(guān)價值管理的主要課題公司存在的目的是什么？什么叫價值發(fā)明？為股東發(fā)明價值會不會損害其他利益相關(guān)者的利益？勝利企業(yè)的標(biāo)志是什么？如何才干做到業(yè)績一向堅持

40、出色？優(yōu)秀公司為什么與眾不同？.對價值的不同觀念 企業(yè)價值繼續(xù)運營品牌或特許權(quán)出賣兼并.什么叫價值發(fā)明在興隆的資本市場上，價值創(chuàng)培育是經(jīng)過股票價錢上漲或獲得股利分紅為公司股東帶來的財富。從實際上講，對價值的量化是基于我們對一系列要素的看法。這些看法會發(fā)生變化，隨之而來的是價值的變化。但是，不論看法怎樣不同，有一點是一定的，一個公司運營，假設(shè)能到達或超越股東們一定的預(yù)期，就表示在發(fā)明價值而不是在毀損價值。.勝利企業(yè)的標(biāo)志 真正的勝利是要可以一直如一地發(fā)明價值。 這就要求一個公司在維護其他重要利益相關(guān)者的同時，使投資者的報答最大化。.實行價值管理的益處使管理者明確本人的職責(zé)就是為股東發(fā)明價值；使管

41、理者能制定出發(fā)明價值的戰(zhàn)略；使管理者能排定一系列目的的優(yōu)先次序；使管理者選擇支持和加強戰(zhàn)略的衡量方法；使管理者作出明智的可以產(chǎn)生價值的日常運營決策。.VBM全程表示圖 論述戰(zhàn)略由于“押注還是由于“行程？精練行動證明戰(zhàn)略機遇驅(qū)動力戰(zhàn)略選擇方案戰(zhàn)略決策愿景；中心才干市場預(yù)測；競爭分析構(gòu)成收益與資本規(guī)劃人力資源管理績效衡量滿足期望了嗎？YN“押注“行程.論述戰(zhàn)略重點：了解目的：*了解企業(yè)中心戰(zhàn)略并反映在一個商業(yè)模型中 *保證在戰(zhàn)略意圖上達成一致關(guān)鍵輸入：有關(guān)戰(zhàn)略意圖的各種條件對價值發(fā)明時機的初始看法關(guān)鍵輸出：認可的商業(yè)模型認可的價值發(fā)明時機平衡記分卡闡明的公司績效衡量規(guī)范董事會的認同戰(zhàn)略溝通步驟/工

42、具戰(zhàn)略研討會行業(yè)分析之五力方式價值鏈分析模型戰(zhàn)略優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略根底模型SWOT分析事業(yè)層次的三個通用戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與詳細戰(zhàn)略決策模型顧客稱心度模型.構(gòu)成收益和資本規(guī)劃重點：規(guī)劃與實施目的：把過程的輸出轉(zhuǎn)換成詳細的方案關(guān)鍵輸入過程的輸出業(yè)務(wù)知識對資本預(yù)算技巧和程序的方案指點關(guān)鍵輸出和平衡記分卡相聯(lián)絡(luò)的收益和資本支出方案被認可方案的執(zhí)行步驟/工具零基預(yù)算經(jīng)濟利潤樹.人力資源管理重點：將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源方略結(jié)合起來目的：經(jīng)過員工實現(xiàn)戰(zhàn)略關(guān)鍵輸入目的和戰(zhàn)略類型企業(yè)才干分析不同的戰(zhàn)略需求不同的中心才干對員工的要求企業(yè)文化、員工技藝、員工對奉獻的承諾員工對公司的期望關(guān)鍵輸出員工戰(zhàn)略期望的企業(yè)內(nèi)部關(guān)

43、系管理措施：員工招募、組織構(gòu)造、員工培訓(xùn)、績效目的、新酬機制有效的人力資源管理：情感融入、績效管理步驟/工具IBR模型.績效衡量重點：衡量評價目的：根據(jù)認可的方案和預(yù)期來考評和管理績效關(guān)鍵輸入分期引入過程的輸出董事會議事日程關(guān)鍵輸出董事會的決議和認可的行動會議備忘錄結(jié)合決議步驟/工具運營審查會議業(yè)績報告.精練行動重點：重新做目的：在營運和資本方案方面做戰(zhàn)略性的改動為到達合意的績效自動管理業(yè)務(wù)關(guān)鍵輸入：過程的輸出關(guān)鍵輸出：曾經(jīng)得到認可的營運層面上變化的實施和整合.證明戰(zhàn)略重點：重新確認目的：對根本戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)關(guān)鍵輸入：過程的輸出重新進展戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵輸出：一個確定的戰(zhàn)略選擇一個重新修正的戰(zhàn)略構(gòu)成過

44、程/規(guī)劃.企業(yè)類型與中心才干分析 類型基本特征企業(yè)能力生產(chǎn)型致力于不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品。不斷地創(chuàng)新經(jīng)營型以極高的性價比向顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。一致地使用服務(wù)型提供個性化的方案以滿足顧客的獨特要求，或提供遠遠超過競爭對手的特別服務(wù)。深層關(guān)系的建立.事業(yè)層次三個通用競爭戰(zhàn)略 本錢領(lǐng)先 差別化 集中化競爭優(yōu)勢.競爭優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略根底模型 +機遇驅(qū)動力戰(zhàn)略特異才干較佳的效率質(zhì)量創(chuàng)新差別化低本錢化發(fā)明價值.競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與詳細戰(zhàn)略決策模型 總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略低本錢聚焦戰(zhàn)略差別化聚焦戰(zhàn)略本錢差別化聚焦.分析企業(yè)的價值鏈 輔助活動管理系統(tǒng)簡單的組織結(jié)構(gòu) 利潤技術(shù)發(fā)展現(xiàn)代化的倉儲設(shè)備 簡

45、單/方便的收款方式 人力資源非專業(yè)化儲備經(jīng)理 收款員出現(xiàn)錯誤將被解雇 采購有限品牌購買高折扣低成本的地理位置 使用特許權(quán) 基本活動大量儲存 基本的倉儲設(shè)計 低價位的促銷集中化經(jīng)營 無售后服務(wù) 內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤營銷和銷售售后服務(wù)-英國一家大型超市的價值鏈構(gòu)造.SWOT分析模型 內(nèi)部外部優(yōu)勢（S）劣勢（W）機遇O（SO組合 利用有贏利機遇，公司也有優(yōu)勢，應(yīng)加以利用。）（WO組合 改善有贏利機遇，但是公司暫時無力利用，應(yīng)加強自身改善。）威脅T（ST組合 防備自身有優(yōu)勢，但是外部存在威脅，應(yīng)加以防備。）（WT組合 消除對于外部有威脅，公司又做不好的業(yè)務(wù)，應(yīng)予消除。）.刺猬理念引自 他對什么充溢

46、熱情 是什么驅(qū)動他的 經(jīng)濟引擎目的與戰(zhàn)略他能在什么方面成為業(yè)界最優(yōu)秀的.四個視角建立一個運營戰(zhàn)略比亞迪案例分析 愿景市場預(yù)測競爭分析中心才干運營戰(zhàn)略成為最大的充電電池和電動汽車的消費商。價廉物美的電動汽車有宏大的市場；將在3-5年后成為群眾化產(chǎn)品。國內(nèi)電動汽車尚未有強大的對手；國際上的開展差距不大。擁有電動汽車的中心部位電池的先進技術(shù)。.明確本人企業(yè)的商業(yè)模型 財務(wù)成果高質(zhì)量使客戶放心多型號滿足客戶需求低本錢吸引客戶分解流水線實現(xiàn)低本錢和靈敏性消費加強研發(fā)把握中心技術(shù)全員質(zhì)量管理培訓(xùn)員工順應(yīng)靈敏性消費案例分析：比亞迪的戰(zhàn)略模型財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運作方面員工學(xué)習(xí)方面.案例分析：西南航空公司 公

47、司價值顧客的稱心和忠實高效率的運轉(zhuǎn)淺笑效力低價錢準(zhǔn)時起飛及時回應(yīng)行動便利忙碌地域短途航程企業(yè)文化員工持股方案有限效力單一機種二流機場無紙機票有利潤的擴張政策低本錢戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略定位.打造本人的中心競爭力 運營理念中心技術(shù)才干外部影響才干組織協(xié)調(diào)才干市場反響才干南京中央大廈：研討袁枚的，使中國三大官府菜之一的“隨園菜復(fù)活，驚動海內(nèi)外。凱悅飯店：獨特的會務(wù)接待流程：會議金鑰匙 香港啟東酒店：在火災(zāi)高發(fā)季節(jié)組織一切中高層管理人員到當(dāng)?shù)叵谰謱W(xué)習(xí)放火知識。香港半島酒店：取消上下班打卡制度，有各種血緣關(guān)系、姻緣關(guān)系的員工很多。泰國東方大酒店：拆掉建成不滿10年的有60間客房的建筑，改成幾乎免費的游泳池。

48、香港半島酒店集團：賣掉非中心資產(chǎn)，全心運營本身最中心的業(yè)務(wù)：“半島牌高等級酒店。.現(xiàn)場練習(xí)：公司大拼盤全體人員分成三個組：A、B、C56人/組工具：彩筆1盒：白紙假設(shè)干張義務(wù)：A組描畫公司的遠景，B組描畫公司的現(xiàn)狀，C組描畫公司的開展歷程。公司的SWOT分析分析公司的中心競爭才干建立公司的戰(zhàn)略模型.平衡記分卡&組織績效管理認識有效的業(yè)績衡量應(yīng)該是什么樣的？學(xué)習(xí)一種有效的績效衡量方法：BSC了解什么是EVA及其作用Goldenjobclubvip.sina.關(guān)于業(yè)績衡量正確的商業(yè)決策不會總是 表達在某一單個時期的財務(wù)結(jié)果上。業(yè)績衡量需求反映公司的運營戰(zhàn)略并使管理者的留意力集中在可以發(fā)明價值的決策

49、上。業(yè)績衡量方法必需可以支持和加強公司的戰(zhàn)略，協(xié)助管理者實現(xiàn)價值發(fā)明這個目的。.一種革命性的評價和管理體系平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實際閱歷的根底上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目的考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？目的考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？目的考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵勝利要素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？目的考量學(xué)習(xí)與生長面 “我們能堅持創(chuàng)新，變化和不斷提高？使命和戰(zhàn)略飛行高度飛行速度耗油量.財務(wù)性目的是普通企業(yè)常用于績效評價的傳統(tǒng)目的財務(wù)性績效目的可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行能否正在為最終運營結(jié)果(如利潤)的改善作出奉

50、獻。但是，不是一切的長期戰(zhàn)略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效目的(如質(zhì)量、消費時間、消費率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面目的衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的構(gòu)造、降低本錢、提高消費率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與生長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的.平衡記分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略詮釋為詳細的與客戶相關(guān)的目的和要點企業(yè)應(yīng)以目的顧客和目的市場為方向：企業(yè)該當(dāng)關(guān)注于能否滿足中心顧客需求，而不是企圖滿足一切客戶的偏好客戶最關(guān)懷的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，效力和本錢。企業(yè)必需為這五個方

51、面樹立明晰的目的，然后將這些目的細化為詳細的目的客戶面目的衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客稱心度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與生長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的.平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目的與目的后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目的與目的，這個順序使企業(yè)可以抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目的息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶稱心度和實現(xiàn)財務(wù)目的影響最大的業(yè)務(wù)流程為中心內(nèi)部運營目的既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長久的產(chǎn)品和效力的革新內(nèi)部

52、運營面目的涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)運營過程和3)售后效力過程結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與生長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的.平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與生長面學(xué)習(xí)與生長的目的為其他三個方面的宏大目的提供了根底架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得杰出成果的動力面對猛烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和才干已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目的削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和生長才干的投資雖然能在短期內(nèi)添加財務(wù)收入，但由此呵斥的不利影響將在未來對企業(yè)帶來繁重打擊學(xué)習(xí)和生長面目的涉及 1)員工的才干、2) 信息系統(tǒng)的才干、3) 鼓勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與生長

53、面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的.績效目的的特點和原那么特點有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART- 精明原那么Specific 詳細的描畫Measurable 可以衡量的Achievable 可以經(jīng)過努力實現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed 有時間性的.績效目的的制定是績效管理的開場而不是終了建立績效管理體系和設(shè)定績效目的設(shè)計一套與企業(yè)戰(zhàn)略嚴(yán)密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目的，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改良為績效目的的實現(xiàn)定期搜集績效數(shù)據(jù)，分析評價，查找達不到預(yù)期績效目的的緣由，修

54、正績效目的或制定新的行動方案績效總結(jié)與鼓勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體戰(zhàn)略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必需的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源開展為實現(xiàn)績效目的而進展合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃開展評價鼓勵與支持績效管理流程.建立平衡記分卡舉例企業(yè)開展目的和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)報答率提高企業(yè)盈利程度提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與生長方面控制合理的財務(wù)構(gòu)造提高市場份額提高經(jīng)銷商稱心度提高最終客戶稱心度建立良好的企業(yè)和品牌籠統(tǒng)提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新程度提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管程度提高供應(yīng)鏈管理程度建立并繼續(xù)改善

55、倍達流程和制度提高職能管理程度繼續(xù)提高員工技藝程度創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工稱心度提高運用系統(tǒng)的運用程度提高整體勞動消費率.關(guān)鍵勝利要素與關(guān)鍵績效目的建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為詳細的關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵勝利要素 . . .是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望到達的目的將企業(yè)的戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵勝利要素的根底上該當(dāng)確認關(guān)鍵績效目的。每一個關(guān)鍵績效目的都是某一個關(guān)鍵勝利要素的最正確指示器，同時每一個關(guān)鍵勝利要素必需至少有一個關(guān)鍵績效目的來描畫關(guān)鍵績效目的 . . .是用來評價目的達成的量化目的用來回答“如何評價勝利？.關(guān)鍵績效目的體系根據(jù)平衡計分卡的四類目的設(shè)定的

56、原那么，將構(gòu)成的關(guān)鍵績效目的進展整理：財務(wù)類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)開展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果本錢風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果.建立關(guān)鍵勝利要素與績效目的舉例企業(yè)開展目的和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)報答率提高企業(yè)盈利程度提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與生長方面控制合理的財務(wù)構(gòu)造提高市場份額提高經(jīng)銷商稱心度提高最終客戶稱心度建立良好的企業(yè)和品牌籠統(tǒng)提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新程度提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管程度提高供應(yīng)鏈管理程度建立并繼續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理程度繼續(xù)提高員工技藝程度創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工稱心度提高運用系統(tǒng)的運用程度提高整體勞動消費率.財務(wù)方面的關(guān)鍵勝利要素與績效目的的因果關(guān)系舉例

57、 中心目的普通目的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)廢品周轉(zhuǎn)率儲運部門/消費部門儲運部門/消費部門消費部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工目的固定資產(chǎn)利用率企業(yè)開展部門公司關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵績效目的主要擔(dān)任部門關(guān)鍵績效目的.客戶方面的關(guān)鍵勝利要素與績效目的的因果關(guān)系舉例 提高最終客戶稱心度最終客戶稱心度提高市場所需求的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后效力售后效力客戶稱心度銷售部門及時反響客戶提出的意見對

58、客戶意見進展反響的達成率銷售部門提高客戶稱心度調(diào)研程度最終客戶稱心度調(diào)研次數(shù)客戶稱心度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價錢產(chǎn)品價錢發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價錢發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的稱心度大客戶的稱心度銷售部門關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵績效目的主要擔(dān)任部門關(guān)鍵績效目的向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門中心目的普通目的對沖貨進展制止的反響速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商呵斥的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定.內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵勝利要素與績效目的的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新程度技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品方案銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性

59、技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵績效目的主要擔(dān)任部門關(guān)鍵績效目的中心目的普通目的.學(xué)習(xí)和生長方面的關(guān)鍵勝利要素與績效目的的因果關(guān)系舉例 繼續(xù)提高員工技藝程度員工技藝提升率培訓(xùn)方案制定的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)方案人力資源部門確保員工參與適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參與率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)稱心度員工計算機培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)開展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人

60、力資源部門關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵績效目的主要擔(dān)任部門關(guān)鍵績效目的中心目的普通目的. 市場價值投入資本市場價值投入資本$5億$1879億$1345億 $104億通用汽車可口可樂1996年數(shù)據(jù)一個非常綜合的評價目的 EVA經(jīng)濟添加值？.經(jīng)濟添加值同時衡量了盈利和增長經(jīng)濟添加值 = 稅后凈營業(yè)利潤 - 投資資本 加權(quán)平均資本本錢也可表達為:經(jīng)濟添加值= (投資資本報答率 - 加權(quán)平均資本本錢) x投資資本經(jīng)濟添加值強調(diào)了全部資本的本錢.原資料人工本錢其他廠房/設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽其他無形資產(chǎn)收入稅金營業(yè)費用資本本錢投入資本資本本錢稅后凈營業(yè)利潤經(jīng)濟添加值數(shù)量銷售本錢銷售/管理費用債務(wù)本