EVA價(jià)值管理體系介紹(PPT 74頁(yè))

1、 今日議程2004EVA價(jià)值管理體系及在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用介紹紐約（公司總部）1982年成立洛杉磯東京約翰內(nèi)斯堡圣保羅悉尼新加坡巴黎慕尼黑米蘭倫敦北京專業(yè)致力于價(jià)值管理、資本參謀領(lǐng)域的全球性、領(lǐng)先的管理咨詢公司首創(chuàng)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）價(jià)值評(píng)估和管理體系上海Stern Stewart 全球性的價(jià)值管理咨詢公司1“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報(bào)率并預(yù)測(cè)其回報(bào)的持續(xù)性。在所有財(cái)務(wù)指標(biāo)中,它對(duì)創(chuàng)造股東價(jià)值的詮釋是最準(zhǔn)確的。 瑞士信貸第一波士頓 EVA 應(yīng)用介紹“EVA 不僅將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上,還幫助投資人和管理者去更好的評(píng)價(jià)、觀察和理解公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素

2、和破壞因素。 所羅門美邦 “EVA與每股收益,股本回報(bào)率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評(píng)估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)（相對(duì)于會(huì)計(jì)結(jié)果） 高盛公司. EVA 應(yīng)用介紹 全球市場(chǎng)的投資人已廣泛采用 EVA價(jià)值評(píng)估體系2思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建EVA管理體系3 國(guó)內(nèi)各界也對(duì)EVA給予很高的評(píng)價(jià)“中國(guó)企業(yè)必須采用更好的方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理和提高資本效率。思騰思特公司所展示的管理技術(shù)給中國(guó)迅速成長(zhǎng)的企業(yè)帶來(lái)了先進(jìn)的理念和方法,具有十分廣闊的前景。 中國(guó)證監(jiān)會(huì) 2001年“企業(yè)是資源轉(zhuǎn)換的增值器。企業(yè)必須能產(chǎn)生稅收,因?yàn)樯鐣?huì)資源屬于大家,一旦占用資源做事,就必須有能力支付這些被占用資源的資費(fèi)本錢。第

3、二是EVA,經(jīng)濟(jì)增加值。企業(yè)要回報(bào)投資者的錢,做到比國(guó)債投資的利息更高的利息。如果只到達(dá)國(guó)債投資的利息,只說(shuō)明企業(yè)是一般的水平。國(guó)資委產(chǎn)權(quán)管理局“中國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)以資本有效利用為中心目標(biāo)世界上最正確國(guó)有企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)集中折射出了于資本有效利用,包括國(guó)有股權(quán)、債務(wù)資本和任何私人股權(quán)。如果國(guó)有股股東期望中國(guó)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造正的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）,則會(huì)促進(jìn)有全球競(jìng)爭(zhēng)力的公司的開(kāi)展和創(chuàng)造高質(zhì)量的就業(yè)崗位,象瑞典和新加坡那樣。世界銀行4思騰思特EVA價(jià)值管理體系在中國(guó)的開(kāi)展回憶于1982年成立于美國(guó)紐約,EVA管理體系的締造者和最權(quán)威機(jī)構(gòu),擁有EVA商標(biāo)權(quán)和相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。是全球具有廣泛影響的著名管理咨

4、詢機(jī)構(gòu),在全球擁有十幾家分公司和4個(gè)代表處,數(shù)百名專業(yè)咨詢參謀。思騰思特在全球幫助400多家公司構(gòu)建EVA管理體系客戶包括可口可樂(lè)、索尼、西門子、新加坡財(cái)政部、美國(guó)郵政總署等世界著名公司。思騰思特管理咨詢遠(yuǎn)卓管理咨詢中國(guó)外鄉(xiāng)成立最早與最有實(shí)力的戰(zhàn)略咨詢與運(yùn)營(yíng)咨詢公司之一注重結(jié)合國(guó)外咨詢公司的成熟工程運(yùn)作體系和國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),使遠(yuǎn)卓特別適合為中國(guó)企業(yè)提供更切合實(shí)際的咨詢效勞遠(yuǎn)卓與中國(guó)國(guó)有企業(yè)合作中獲得很高成功率和滿意度,并擁有多家大型國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期客戶,客戶數(shù)量超過(guò)任何一家國(guó)外咨詢公司和外鄉(xiāng)其他咨詢公司2003年6月,思騰思特公司正式與中國(guó)外鄉(xiāng)最優(yōu)秀的管理咨詢公司遠(yuǎn)卓管理參謀聯(lián)手, 成立思

5、騰思特 遠(yuǎn)卓管理參謀公司,作為思騰思特公司在中國(guó)的唯一代表機(jī)構(gòu),為中國(guó)企業(yè)提供不僅是國(guó)際水準(zhǔn)的,更是符合中國(guó)市場(chǎng)需求的價(jià)值管理咨詢效勞。思騰思特 遠(yuǎn)卓管理參謀5寶山鋼鐵股份有限公司Li-Ning在中國(guó),EVA 價(jià)值管理的第一批成功實(shí)踐者6溝通材料包括以下四個(gè)局部 EVA價(jià)值管理體系回憶 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA和集團(tuán)管控模式EVA和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵(lì)薪酬鼓勵(lì)EVA應(yīng)用案例介紹7它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn),因此它是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟(jì)增加值可以通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到,它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù),但打破

6、了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和缺乏,能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益對(duì)任何公司來(lái)講,提高經(jīng)濟(jì)增加值EVA是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵, 也是考核經(jīng)營(yíng)者的關(guān)鍵EVA經(jīng)濟(jì)增加值,是處理現(xiàn)代公司治理中“二權(quán)別離帶來(lái)的信息不對(duì)稱問(wèn)題和提高股東價(jià)值的有效管理工具8在成熟的資本市場(chǎng),EVA率與股票市值有著高度的相關(guān)性Source: Stern Stewart Analysis 1997Note: Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%2

7、5%EVA/資本額BFO股票市值/資本額9安然公司的會(huì)計(jì)過(guò)程和業(yè)績(jī)表現(xiàn)：凈收益上升但EVA下降以下摘自安然公司2000年年報(bào) (告股東書):無(wú)論從哪個(gè)角度去評(píng)估,安然公司在2000年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都是無(wú)可挑剔的2000年度公司凈利潤(rùn)到達(dá)歷史最高。安然公司非常注重每股收益 ,預(yù)計(jì)公司的未來(lái)收益會(huì)持續(xù)走強(qiáng)。（百萬(wàn))會(huì)計(jì)收益每股EVAEVA(百萬(wàn))-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.6

8、0$0.80$1.00$1.20$1.40凈利潤(rùn)EPS10業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)比照戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購(gòu)分析確立目標(biāo)營(yíng)運(yùn)工程收益投資回報(bào)邊際利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金流增長(zhǎng)?鼓勵(lì)機(jī)制集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是缺乏主線和焦點(diǎn)11實(shí)現(xiàn)單個(gè)目標(biāo)的改進(jìn)并不難,但可能在同時(shí)損毀價(jià)值增加每股盈利增加 EBITDA增加 RONA/ROTA/ ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量提高利潤(rùn)率降低本錢提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA12目標(biāo)市場(chǎng)占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求,如設(shè)計(jì)生產(chǎn)20余款165升冰箱銷售部門：為爭(zhēng)取市場(chǎng)份額削減產(chǎn)品價(jià)格,并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜,需要對(duì)生產(chǎn)線做屢次調(diào)整；采購(gòu)

9、部門：難于大批量采購(gòu),本錢增加；實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%,等于該款冰箱的利潤(rùn)在補(bǔ)貼其他型號(hào)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈,利潤(rùn)率滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失行為行為結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營(yíng)目標(biāo)13市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門加強(qiáng)了相互合作,共同開(kāi)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場(chǎng)份額,開(kāi)始積極尋找價(jià)格、銷量之間的最正確平衡點(diǎn)；公司開(kāi)始計(jì)算庫(kù)存、應(yīng)收帳款的資金占用本錢；銷售、生產(chǎn)部門共同合作,以銷定產(chǎn)從而降低庫(kù)存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無(wú)實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)心

10、的功能,簡(jiǎn)化了生產(chǎn)工序和采購(gòu)任務(wù),降低了產(chǎn)品本錢銷量增長(zhǎng)較緩,但利潤(rùn)和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量,品牌聲譽(yù)上升,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得以增強(qiáng)南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后,業(yè)績(jī)發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)目標(biāo)EVA行為結(jié)果行為結(jié)果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)14由于長(zhǎng)的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)本錢（大規(guī)模采購(gòu)、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等）,許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中廣泛使用了較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期會(huì)計(jì)損益表的生產(chǎn)本錢科目得以改善,企業(yè)毛利提高但是長(zhǎng)生產(chǎn)周期造成庫(kù)存增多,占用大量流動(dòng)資金為了加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn),企業(yè)降價(jià)銷售庫(kù)存競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面臨同樣壓力,行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)例如長(zhǎng)虹庫(kù)存量從92年5億元?jiǎng)≡龅?000年60億元,庫(kù)存

11、占企業(yè)總資產(chǎn)的40-50%,而其庫(kù)存中相當(dāng)一局部產(chǎn)品已有三年庫(kù)存期,已根本喪失了任何市場(chǎng)價(jià)值；應(yīng)收帳款從4億增長(zhǎng)到28億元,占企業(yè)總資產(chǎn)近20%簡(jiǎn)單的本錢核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長(zhǎng)生產(chǎn)方案周期做法經(jīng)營(yíng)決策15 西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問(wèn)題朗訊科技（Lucent Technologies）在99年度是美國(guó)市值最高的企業(yè)之一,資本市場(chǎng)對(duì)其開(kāi)展前景極為樂(lè)觀朗訊為滿足市場(chǎng)期望,制定了巨額銷售增長(zhǎng)目標(biāo)為了到達(dá)銷售目標(biāo),銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大量的賒帳銷售和所謂“供給商融資（Vendor Financing）隨著通訊效勞市場(chǎng)飽和,競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈,大批中小通訊企業(yè)無(wú)力歸還債務(wù)朗訊應(yīng)收帳款

12、四個(gè)月內(nèi)增加了350%,壞帳大幅上升,庫(kù)存猛增,公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損朗訊股價(jià)從最頂峰每股185美元跌至最低時(shí)每股十余元。公司陷入嚴(yán)重困境,成為阿爾卡特公司收購(gòu)的 對(duì)象經(jīng)營(yíng)目標(biāo)16業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)參照戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購(gòu)分析目標(biāo)設(shè)定營(yíng)運(yùn)工程EVA鼓勵(lì)機(jī)制EVA價(jià)值管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來(lái)平衡管理目標(biāo)的設(shè)定和改進(jìn)17EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)EVANOPATCOST of Capital經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈利潤(rùn)資本本錢335- 65&稅后凈利潤(rùn) NOPAT 并不能真實(shí)客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(￥000)稅后凈利潤(rùn)（NOPAT)-65經(jīng)營(yíng)費(fèi)用-500營(yíng)業(yè)利潤(rùn)500稅(33%

13、)-165Capital $銷售收入+ 1,000335投入資本4,000資本本錢（*10%）-400EVA-*10%）-18戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中心戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入EVA標(biāo)準(zhǔn)利用事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度完善董事會(huì)職責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會(huì)與高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制,解決“代理問(wèn)題優(yōu)化公司總部職能,保障總部為企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加價(jià)值理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系,設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮建立以EVA為中心的資本預(yù)算、投資分析、決策標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款、庫(kù)存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)在并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估、業(yè)績(jī)目標(biāo)確定和落實(shí)等功能加強(qiáng)對(duì)資本使用效率的考核

14、簡(jiǎn)化考核標(biāo)準(zhǔn),以EVA表現(xiàn)做為財(cái)務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營(yíng)者利益和企業(yè)、事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)直接掛鉤,實(shí)現(xiàn)人力資源資本化建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語(yǔ)言將企業(yè)文化與追求股東回報(bào)的使命、戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)管理制度財(cái)務(wù)管理人力資源管理企業(yè)文化價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個(gè)環(huán)節(jié)191 業(yè)績(jī)衡量3 管理決策4 經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)戰(zhàn)略基于EVA的價(jià)值管理體系變革咨詢（實(shí)施支持）思騰思特以價(jià)值管理為導(dǎo)向,為客戶提供多方位的管理咨詢效勞管理體系及流程 戰(zhàn)略方案 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控 經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算 兼并收購(gòu)和投資管理 并購(gòu)后整合 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 市場(chǎng)和營(yíng)銷管理衡量業(yè)務(wù)整體、局部EVA

15、EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和EVA 中心EVA驅(qū)動(dòng)杠桿轉(zhuǎn)移定價(jià)和本錢計(jì)算2 考核鼓勵(lì)建立考核體系競(jìng)爭(zhēng)性薪酬EVA獎(jiǎng)金：長(zhǎng)/短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金期權(quán)設(shè)計(jì)考核鼓勵(lì)業(yè)績(jī)衡量傳遞經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會(huì)資本市場(chǎng)（券商、投資公司等）合資合作伙伴20基于EVA的 4Ms 價(jià)值管理體系業(yè)績(jī)衡量Measurement管理決策M(jìn)anagement考核鼓勵(lì)Motivation經(jīng)營(yíng)理念Mindset實(shí)施輔導(dǎo)稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 資本資本本錢EVA 中心報(bào)告EVA驅(qū)動(dòng)杠桿階段1階段2階段 3階段 5階段 4管理體系及流程驅(qū)動(dòng)杠桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析目標(biāo)設(shè)定與方案資本預(yù)算業(yè)務(wù)組合管理專題分析：建立

16、考核體系競(jìng)爭(zhēng)性薪酬EVA獎(jiǎng)金：長(zhǎng)/短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金庫(kù)EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計(jì)公司內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)協(xié)助公司與投資者的交流董事會(huì)資本市場(chǎng)（券商、投資公司等）合資合作伙伴21戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（Structure）管理流程/方法（Systems）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Staircase） 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力,如何獲取 ; 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競(jìng)爭(zhēng) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評(píng)估 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司總部職能設(shè)計(jì) 總部與事業(yè)部的關(guān)系 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略方案 經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算 兼并收購(gòu)和投資管理 并購(gòu)后整合 財(cái)務(wù)管理

17、人力資源管理 市場(chǎng)和營(yíng)銷管理 核心技能 全球化增長(zhǎng) 并購(gòu)整合 4S是針對(duì)不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案全面提升企業(yè)價(jià)值基于EVA的 4S 價(jià)值提升舉措是 4M 管理體系的延伸制定價(jià)值管理框架 設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措（4M) (4S)22溝通材料包括以下四個(gè)局部 EVA價(jià)值管理體系回憶 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹23與傳統(tǒng)衡量指標(biāo)相比,EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)鹘y(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 市場(chǎng)份額 銷售額 利潤(rùn) 利潤(rùn)率 現(xiàn)金流 市盈率 股息分紅 投資回報(bào)率 資本回報(bào)率 EV

18、A衡量體系 EVA（EVA增長(zhǎng)）單一指標(biāo),包含了所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核的范疇,延續(xù)性強(qiáng)最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造,而且鼓勵(lì)正確的,對(duì)企業(yè)有利的長(zhǎng)期行為打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差,權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問(wèn)題彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的缺乏,減少了人為操縱的空間業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)和相關(guān)的鼓勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的行為,所以制定正確的衡量指標(biāo)和鼓勵(lì)體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)營(yíng)效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高,有助于管理者平衡兩者之間的取舍24子集團(tuán)公司 或不同的業(yè)務(wù)板塊以EVA為目標(biāo)的集團(tuán)管控模式，最大化的協(xié)調(diào)了不同利益單元的價(jià)值取向，簡(jiǎn)化管理程序，更直接實(shí)現(xiàn)整

19、個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部執(zhí)行自上而下地設(shè)定方向業(yè)績(jī)衡量管理決策薪酬激勵(lì)經(jīng)營(yíng)理念同時(shí),EVA業(yè)績(jī)衡量體系也使整個(gè)集團(tuán)的利益同向化25劃分EVA中心 明確EVA計(jì)算方法結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標(biāo)基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價(jià)值中心區(qū)分各EVA中心收入、本錢和占用資本設(shè)計(jì)必要的本錢分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)方法針對(duì)不同管理等級(jí)和職責(zé)引入其他非財(cái)務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo)EVA業(yè)績(jī)衡量體系的設(shè)計(jì)方法26什么是EVA 中心?EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體兩種EVA中心:EVA 測(cè)量中心只要求能夠計(jì)算稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（ NOPAT）和資本EVA 鼓勵(lì)中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并

20、對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)EVA中心個(gè)體應(yīng)相對(duì)獨(dú)立,管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績(jī)進(jìn)行有意義的衡量（即：對(duì)收入、費(fèi)用及資本確實(shí)認(rèn)或分配不存在主觀臆測(cè)）27定義EVA中心時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施EVA時(shí),定義EVA中心是一個(gè)關(guān)鍵決策在EVA定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析取得EVA指導(dǎo)委員會(huì)（Steering Committee）的對(duì)定義的同意進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量時(shí)數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡公司較低層面下的進(jìn)行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎(jiǎng)金鼓勵(lì)和EVA中心業(yè)績(jī)掛鉤,會(huì)給組織行為帶來(lái)的影響EVA 中

21、心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始加以實(shí)施,當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心時(shí)再在較低的層面上推廣。28定義EVA 中心: 關(guān)鍵原則衡量: 要涉及所有的相關(guān)的收益與本錢包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括運(yùn)營(yíng)本錢和資本本錢簡(jiǎn)潔: 盡量減少對(duì)公用本錢和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)倻p少對(duì)漂浮本錢的關(guān)注一致性: 保證三個(gè)主要方面保持一致性:決策權(quán) (授權(quán)和責(zé)任性)業(yè)績(jī)衡量鼓勵(lì)責(zé)任制度: 分?jǐn)偹黾淤Y源的本錢保證受益部門對(duì)相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性29集團(tuán)公司不同層級(jí)EVA中心的劃分例子集團(tuán)總部子公司A子公司C子公司D子公司E不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司 子公司B不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊

22、的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司不同業(yè)務(wù)板塊的子集團(tuán)公司一級(jí)EVA中心二級(jí)EVA中心三級(jí)EVA中心 四級(jí)EVA中心？30現(xiàn)金科目到經(jīng)濟(jì)概念非經(jīng)常工程沖銷計(jì)提到現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)外收支會(huì)計(jì)制度下一些現(xiàn)金本錢被視為期間費(fèi)用,EVA則視其為投資,需假設(shè)干年攤銷強(qiáng)調(diào)實(shí)際現(xiàn)金資本變動(dòng)情況,淡化單純會(huì)計(jì)準(zhǔn)備計(jì)提事件 各項(xiàng)準(zhǔn)備計(jì)提（目前為8項(xiàng)） 商譽(yù)攤銷 后進(jìn)先出準(zhǔn)備 （調(diào)為先進(jìn)先出）非經(jīng)常工程通常扭曲公司業(yè)績(jī),EVA將其資本化處理主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的收支并不影響公司長(zhǎng)期價(jià)值變化 證券交易收益、損失 匯兌損益如如如如在EVA框架下,我們必須把會(huì)計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用,

23、廣告費(fèi)用資產(chǎn)處理?yè)p益重組損益2001年,財(cái)政部對(duì)企業(yè)債務(wù)重組會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行修訂,修訂后準(zhǔn)則對(duì)重組收益進(jìn)行資本化處理31EVA 計(jì)算準(zhǔn)確性的演變：企業(yè)并不是只有一個(gè)EVA 正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡(jiǎn)單性之間的關(guān)系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(GAAP)進(jìn)行微調(diào)對(duì)股金本錢的認(rèn)知調(diào)整公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表（包括損益表和資產(chǎn)負(fù)債表）運(yùn)用同行業(yè)基準(zhǔn)比照針對(duì)客戶進(jìn)行定制化調(diào)整,需考慮客戶的:-組織結(jié)構(gòu)和文化-業(yè)務(wù)組合-戰(zhàn)略流程最優(yōu)化地運(yùn)用5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行所有可能的調(diào)整理論上可行的但并不實(shí)用為具體但是有限的決策進(jìn)行更多的EVA調(diào)整根底的EVA 公開(kāi)的EVA

24、 定制的EVA 真實(shí)的EVA32進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針實(shí)質(zhì)性:調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)質(zhì)性不同鼓勵(lì)性:調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策信息可獲性:信息是可以較容易獲得的簡(jiǎn)易性:調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜33EVA業(yè)績(jī)衡量體系具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員IPF其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVAKPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供給鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)高層管理人員統(tǒng)一性簡(jiǎn)單性合理性、真實(shí)性34EVA銷售收入經(jīng)營(yíng)本錢資本市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)方法 人力本錢生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費(fèi)用銷售、管理費(fèi)用流

25、動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購(gòu)商譽(yù)攤銷EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)（NOPAT）和資本本錢分解為一系列的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo),使得企業(yè)可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比照,找到差距EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時(shí)間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)行為中EVA驅(qū)動(dòng)杠桿細(xì)分還可以落實(shí)EVA改善的方向,并合理分配EVA改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系通過(guò)分解EVA驅(qū)動(dòng)杠桿,可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素35康柏戴爾梅西沃爾馬資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率（NOPAT/收入）資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率（NOPAT/收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率比照使用EVA分析方法可以看出為什么利潤(rùn)率不高的業(yè)務(wù)也可以產(chǎn)生較高的資本回報(bào)

26、率和市場(chǎng)表現(xiàn)36利用EVA也可以進(jìn)行行業(yè)標(biāo)桿分析 資金周轉(zhuǎn)率利潤(rùn)率37溝通材料包括以下四個(gè)局部 EVA價(jià)值管理體系回憶 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹38運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理假設(shè)的事業(yè)部組合 - EVA率與占用資本分析“高EVA率/低資本占用事業(yè)部 : 我們能實(shí)現(xiàn)多少增長(zhǎng)?“負(fù)EVA率事業(yè)部:正萌生的明星企業(yè)還是績(jī)差企業(yè)?“低EVA率, 高資本占用事業(yè)部 : 還有多大業(yè)績(jī)改善空間?占用資本備注： EVA率 R-C = 投資回報(bào)率 資本本錢EVA率運(yùn)用EVA進(jìn)行業(yè)務(wù)組合管理39在

27、分配集團(tuán)戰(zhàn)略資源時(shí),應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)期EVA奉獻(xiàn)大小與其未來(lái)開(kāi)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性 EVA中心的技能EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系稅收差異法律政策等等當(dāng)前EVA值低 高一般 優(yōu)秀行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位重組/合理化的時(shí)機(jī)未來(lái)開(kāi)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性 重點(diǎn)投入 明星項(xiàng)目 及時(shí)撤出 現(xiàn)金牛40針對(duì)不同類型的工程,集團(tuán)在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段當(dāng)前EVA值低 高一般 優(yōu)秀未來(lái)開(kāi)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)性 A B關(guān)鍵平衡手段融資渠道差異:對(duì)于類工程,集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)投入,在資源配置上重點(diǎn)傾斜；對(duì)于B類工程,應(yīng)通過(guò)收取較高資本費(fèi)用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式；對(duì)于A類工程,主要采取權(quán)益資本的方式籌資；對(duì)于類工程

28、則應(yīng)及時(shí)撤資。鼓勵(lì)方式的差異：對(duì)于類及B類工程,鼓勵(lì)上應(yīng)平衡EVA的基量及增量,而對(duì)于A類工程鼓勵(lì)時(shí)則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。41溝通材料包括以下四個(gè)局部 EVA價(jià)值管理體系回憶 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹42根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同,集團(tuán)管理模式可以分為以下四種導(dǎo)向,或是兩種以上導(dǎo)向組合的模式總公司操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向資產(chǎn)管理極強(qiáng)的調(diào)控功能（方案、控制、局部業(yè)務(wù)功能資源共享）對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的影響/集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)控較低的影響力/通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)控制根本上不實(shí)行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)/精明的專業(yè)化

29、資金投向集權(quán)分權(quán)上述三種模式總部進(jìn)行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo),但控制的力度不同總部根本上不進(jìn)行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)43影響企業(yè)集團(tuán)管控模式的四個(gè)主要因素集團(tuán)的行業(yè)和產(chǎn)品特征行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無(wú)緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對(duì)的市場(chǎng)情況不同且經(jīng)常變化,分權(quán)程度就應(yīng)大一些。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場(chǎng)實(shí)行壟斷競(jìng)爭(zhēng),集權(quán)程度就高一些。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略如果開(kāi)展戰(zhàn)略積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng),建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),分權(quán)程度就應(yīng)大一些。如果開(kāi)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù),就要集中投資決策。母公司適應(yīng)外部環(huán)境的能力與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的健全程度、信息技術(shù)的興旺程度相關(guān)。西方大集團(tuán)在西方完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下,曾經(jīng)采取

30、了集中管理、集中控制的集權(quán)制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨,分權(quán)成為可能。子公司獨(dú)立治理的素質(zhì)子公司開(kāi)展成熟,規(guī)模較大,領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)治理的能力較強(qiáng)時(shí),益于分權(quán)。子公司尚未成熟,獨(dú)立生存能力較差,需要母公司提供更多支持時(shí),需要集權(quán)。44戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向母公司對(duì)子公司控制力子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性控制力相當(dāng)強(qiáng)但是子公司業(yè)務(wù)開(kāi)展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強(qiáng)的獨(dú)立性建議采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式只有在母公司對(duì)子公司的控制力相當(dāng)強(qiáng),并且子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān),而子公司又缺乏自身開(kāi)展能力的時(shí)候才建議采用操作導(dǎo)向的

31、管控模式弱強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)的相關(guān)度母公司對(duì)子公司除產(chǎn)權(quán)變更外重大經(jīng)營(yíng)投資決策的影響決定能力用控制力獨(dú)立性矩陣判斷當(dāng)前集團(tuán)的管控模式45國(guó)內(nèi)集團(tuán)管控的主要問(wèn)題集團(tuán)建立背景所面臨的問(wèn)題原有行政管理部門翻牌成立集團(tuán)建立背景單體公司多元化規(guī)模開(kāi)展形成國(guó)家行政干預(yù)“撮合而成難以脫離原有行政管理色彩,集團(tuán)定位不清缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐,不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能在“一抓就死、一放就亂的改革進(jìn)程中艱難行進(jìn)很多集團(tuán)以協(xié)同開(kāi)展作為多元化開(kāi)展的初衷,卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè),原因是對(duì)原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉,在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難,習(xí)慣于高度集中和深入細(xì)節(jié)管理

32、,出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的局面缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐,不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能上海機(jī)電控股急于加強(qiáng)控制而挫傷下屬企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的積極性不能進(jìn)行適宜的集團(tuán)定位,沒(méi)有發(fā)揮資源調(diào)控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)中遠(yuǎn)集團(tuán)五礦集團(tuán) 46針對(duì)第二類集團(tuán)管控所出現(xiàn)問(wèn)題的EVA解決方案很多集團(tuán)以協(xié)同開(kāi)展作為多元化開(kāi)展的初衷,卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè),原因是對(duì)自身原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉,在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難,習(xí)慣于高度集中和深入細(xì)節(jié)管理,出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的局面缺乏科學(xué)的集團(tuán)管理手段支撐,不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團(tuán)職能管控中出現(xiàn)問(wèn)題EVA解決

33、方案針對(duì)集團(tuán)具體情況設(shè)立EVA中心,在EVA中心的根底上建立預(yù)算體系解決資源分配的難題；通過(guò)建立基于EVA的績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)體系、薪酬鼓勵(lì)體系將具體的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放；在基于EVA的預(yù)算體系和考評(píng)鼓勵(lì)體系等的支撐之下,集團(tuán)就能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面47溝通材料包括以下四個(gè)局部 EVA價(jià)值管理體系回憶 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹48集團(tuán)戰(zhàn)略形成后,需要通過(guò)承上啟下的戰(zhàn)略實(shí)施工具戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃實(shí)施方案、年度方案及預(yù)算關(guān)注重點(diǎn)與主要內(nèi)容戰(zhàn)略側(cè)重于對(duì)企業(yè)

34、內(nèi)外部環(huán)境和開(kāi)展趨勢(shì)的分析和對(duì)企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義,需要具有前瞻性、宏觀性和相對(duì)的穩(wěn)定性年度方案和預(yù)算則側(cè)重于對(duì)短期市場(chǎng)和銷售的分析預(yù)測(cè),并需要具體的行動(dòng)方案和方案實(shí)施方案關(guān)注某一問(wèn)題具體如何解決及詳細(xì)的實(shí)施步驟戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度方案之間起承上啟下的作用,關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義,關(guān)注資源的分配優(yōu)先級(jí)確定原則；規(guī)劃目標(biāo)逐年滾動(dòng)。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個(gè)工程中操作細(xì)節(jié)問(wèn)題不是戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn)戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃將逐年滾動(dòng)修訂,并對(duì)每年的年度方案和預(yù)算提供指導(dǎo)49從而提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心能力階段目標(biāo)戰(zhàn)略決策有效性預(yù)算規(guī)劃完成預(yù)算/時(shí)間表基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃預(yù)期未來(lái)“外

35、向型規(guī)劃戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略管理“創(chuàng)造未來(lái)年度預(yù)算職能側(cè)重多年度預(yù)算差距分析“靜態(tài)資源分配完整的情況分析和競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估評(píng)估各種戰(zhàn)略選擇“動(dòng)態(tài)資源分配完善的戰(zhàn)略議題配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)廣泛的戰(zhàn)略思考能力一致的和相互加強(qiáng)的流程目標(biāo)確定進(jìn)度評(píng)審鼓勵(lì)機(jī)制支持性的價(jià)值體系和風(fēng)格指標(biāo)戰(zhàn)略議題構(gòu)架配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)戰(zhàn)略思考能力業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)確定定制的匯報(bào)與評(píng)審流程價(jià)值體系和管理風(fēng)格432150由內(nèi)而外,由靜而動(dòng),最終形成戰(zhàn)略管理的“閉環(huán)4321動(dòng)靜內(nèi)外戰(zhàn)略管理的四階段APCDAct：如果目標(biāo)到達(dá),則將新舉措固定下來(lái),否則對(duì)失敗原因進(jìn)行分析并轉(zhuǎn)向PlanPlan：確定需要到達(dá)的目標(biāo)與實(shí)施該目標(biāo)的舉措Check：檢查

36、結(jié)果Do：實(shí)施舉措PDCA閉環(huán)51戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃（滾動(dòng)）量化目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資方案、資金方案、等 實(shí)施要點(diǎn)：開(kāi)展重點(diǎn)、資源配置、進(jìn)退步驟、資本運(yùn)營(yíng)、不良資產(chǎn)處置等全面預(yù)算/業(yè)績(jī)管理戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃中的價(jià)值管理設(shè)定基于EVA的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；根據(jù)當(dāng)前EVA值及未來(lái)開(kāi)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資方案及資源配置,作出進(jìn)退決策；針對(duì)不同類型的工程選擇不同的籌資渠道；根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的鼓勵(lì)方式；戰(zhàn)略選擇/定位52傳統(tǒng)戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃面臨的問(wèn)題傳統(tǒng)的戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃有如下缺點(diǎn)：各部門之間就如下方面的討價(jià)還價(jià)影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)資源爭(zhēng)奪業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的分解利益的分配部門之間的利益難以協(xié)調(diào)部門各自為政部門

37、利益隨最大化,但對(duì)集團(tuán)整體利益造成損害戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中的討價(jià)還價(jià)造成較高的隱性本錢EVA價(jià)值管理體系的解決方案：通過(guò)基于EVA的預(yù)算體系解決部門間就資源爭(zhēng)奪和業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方面的討價(jià)還價(jià)問(wèn)題；將獎(jiǎng)金與預(yù)算分開(kāi),而將其與EVA關(guān)聯(lián),解決利益分配的難題；在獎(jiǎng)金制定上通過(guò)綜合考慮部門EVA和集團(tuán)整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生,同時(shí)使部門利益與整體利益保持一致性；EVA指標(biāo)的與股東價(jià)值的同向性大大提高了集團(tuán)內(nèi)部溝通的效率,降低了隱性本錢53制定戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃的流程客戶案例戰(zhàn)略回憶啟動(dòng)戰(zhàn)略回憶審定發(fā)布目標(biāo)戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃審定結(jié)束合格否？合格否？確定總公司、板塊戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃工作

38、小組成員發(fā)動(dòng)會(huì)以上一年度戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃為回憶對(duì)象提出目標(biāo),不得低于上年戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃目標(biāo)或10%的增長(zhǎng)率審查目標(biāo)、策略與資源需求企劃部負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略回憶審定結(jié)果,發(fā)布未來(lái)三年指導(dǎo)性目標(biāo)著重市場(chǎng)分析,制定未來(lái)三年量化目標(biāo)審查目標(biāo)與措施審查規(guī)劃的一致性企劃部負(fù)責(zé)下達(dá)未來(lái)三年目標(biāo),其中第一年目標(biāo)用于指導(dǎo)年度方案和全面預(yù)算企劃部負(fù)責(zé)板塊和總公司企劃部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)最終審定各板塊企劃部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)最終審定 戰(zhàn)略回憶報(bào)告 戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃審核意見(jiàn) 戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃指導(dǎo)性目標(biāo) 戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃（正式稿）形成文檔否否54溝通材料包括以下四個(gè)局部 EVA價(jià)值管理體系回憶 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討

39、EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹55傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變,主要原因：現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)鼓勵(lì)體系制定過(guò)程摻雜很多人為因素,如“討價(jià)還價(jià)真正重要的并不是薪酬的多少,而是薪酬的組成和成因。1. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How. Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“鼓勵(lì)員工關(guān)鍵不是多少的

40、問(wèn)題,而是如何鼓勵(lì)56戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算資源分配績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系 EVA鼓勵(lì)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為57下限業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金上限表現(xiàn)好無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)差無(wú)懲罰（銷售額、利潤(rùn)、利潤(rùn)率、市場(chǎng)份額等等）100%120%80%對(duì)預(yù)算討價(jià)還價(jià)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)雜度高刺激短期行為（如北電公司2001年第二季度的190億美元的巨額虧損）年底游戲傳統(tǒng)鼓勵(lì)制度存在多種弊端,對(duì)上封頂,業(yè)績(jī)不好時(shí)沒(méi)有有效的懲罰機(jī)制58鼓勵(lì)本錢風(fēng)險(xiǎn)員工股東利用EVA制定更好地聯(lián)系鼓勵(lì)、本錢和風(fēng)險(xiǎn)等要素的獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)機(jī)制59績(jī)效獎(jiǎng)金EVA表現(xiàn)局部績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人業(yè)績(jī)局部根據(jù)EVA表現(xiàn)浮動(dòng)基本工資固定獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果浮動(dòng)EVA

41、鼓勵(lì)機(jī)制既考慮總體業(yè)務(wù)績(jī)效又考慮個(gè)人表現(xiàn)和奉獻(xiàn)可以非常高根據(jù)職務(wù)、技能、資歷設(shè)定與同行比照應(yīng)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力EVA獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)機(jī)制的組成60EVA資金計(jì)劃目標(biāo)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)正獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)額外的EVA改善結(jié)果超出目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)局部,一局部當(dāng)年即發(fā)放給管理者、員工,一局部放入企業(yè)獎(jiǎng)金庫(kù)以后發(fā)放EVA獎(jiǎng)金鼓勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造一個(gè)模擬的股東獎(jiǎng)勵(lì)模式61獎(jiǎng)金EVA改善EVA目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)EVA（基準(zhǔn)EVA+目標(biāo)EVA改善）目標(biāo)獎(jiǎng)金為零2倍目標(biāo)獎(jiǎng)金EVA獎(jiǎng)金庫(kù)14EVA區(qū)間3EVA區(qū)間32EVA鼓勵(lì)模型（圖示）62運(yùn)用EVA區(qū)間把不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)關(guān)系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理 (10) 0 10 20 30 40 (10) 0 10 2

42、0 30 40業(yè)績(jī)變動(dòng)業(yè)績(jī)變動(dòng)業(yè)務(wù) A業(yè)務(wù) B業(yè)務(wù)A: 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高,行業(yè)波動(dòng)大業(yè)務(wù)B: 市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定對(duì)于管理者和投資者來(lái)講,業(yè)務(wù)B中較小的業(yè)績(jī)變動(dòng)等于業(yè)務(wù)A較大的業(yè)績(jī)變化,通過(guò)對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)知,“EVA區(qū)間對(duì)不同業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化處理。業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)衡量63EVA鼓勵(lì)模型的幾個(gè)主要參數(shù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)EVA改善 決定了商業(yè)方案實(shí)現(xiàn)的困難程度,也和股東的期望回報(bào)相符薪酬標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)獎(jiǎng)金 決定了鼓勵(lì)參與人在實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)業(yè)績(jī)時(shí)能得到的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。風(fēng)險(xiǎn)：EVA區(qū)間 決定了經(jīng)理人薪酬對(duì)于超目標(biāo)的業(yè)績(jī)改善和低于目標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的敏感性。持續(xù)性：EVA獎(jiǎng)金庫(kù) 保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長(zhǎng),同時(shí)也鼓勵(lì)了

43、管理者的長(zhǎng)期行為。64EVA驅(qū)動(dòng)杠桿變化對(duì)獎(jiǎng)金的影響舉例驅(qū)動(dòng)杠桿EVAEVA變化率EVA獎(jiǎng)金EVA獎(jiǎng)金變化率銷售收入提高10% 157,820,360163.13% 1,741,486.25 50.67%銷售收入降低10% -37,406,911-163.13% 570,122.62-50.67%生產(chǎn)成本提高10% 2,149,851.57 -96.43% 807,463.20-30.14%生產(chǎn)成本降低10%118,263,597.0296.43% 1,504,145.6730.14%銷售成本提高10% 44,334,692.89 -26.36% 1,060,572.25 -8.24%銷售成本

44、降低10% 76,078,755.7026.36% 1,251,036.62 8.24%存貨水平提高10% 59,407,341.42 -1.33% 1,151,008.14 -0.41%存貨水平降低10%61,006,107.171.33% 1,160,600.730.41%應(yīng)收款項(xiàng)提高10% 59,955,079.36-0.42% 1,154,294.56-0.13%應(yīng)收款項(xiàng)降低10% 60,458,369.23 0.42% 1,157,314.300.13%固定資產(chǎn)提高10% 55,324,957.04 -8.11% 1,126,513.83 -2.53%固定資產(chǎn)降低10% 65,088

45、,491.55 8.11% 1,185,095.042.53%假設(shè)依賴于公司整體EVA和定性評(píng)價(jià)指標(biāo)局部的獎(jiǎng)金一定,只是華南事業(yè)部的驅(qū)動(dòng)杠桿在發(fā)生變化65溝通材料包括以下四個(gè)局部 EVA價(jià)值管理體系回憶 EVA價(jià)值管理體系應(yīng)用的研討EVA與業(yè)績(jī)衡量EVA與集團(tuán)資源分配EVA與集團(tuán)管控模式EVA與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系EVA與薪酬鼓勵(lì) EVA應(yīng)用案例介紹66 寶鋼的EVA價(jià)值管理：工程背景隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革,尤其是國(guó)企改革在總體上的不斷深入,寶鋼的企業(yè)運(yùn)行的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境都發(fā)生了重要的變化：寶鋼作為追求經(jīng)濟(jì)利益,而不是追求單純的就業(yè)、產(chǎn)量、產(chǎn)品先進(jìn)性、或稅收奉獻(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)的定位得到了廣泛的認(rèn)同。尤其是隨著寶鋼股份的上市,中國(guó)參加WTO,寶鋼股份堅(jiān)決了其追求價(jià)值創(chuàng)造,最大限度創(chuàng)造股東財(cái)富,