六西格瑪入門(mén)資料(1)ppt課件

1、6西格瑪 1西格瑪690000次失誤百萬(wàn)次操作2西格瑪308000次失誤百萬(wàn)次操作3西格瑪66800次失誤百萬(wàn)次操作4西格瑪6210次失誤百萬(wàn)次操作5西格瑪230次失誤百萬(wàn)次操作6西格瑪3.4次失誤百萬(wàn)次操作7西格瑪0次失誤百萬(wàn)次操作 什么是6西格瑪 是希臘文的字母，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里規(guī)范誤差的統(tǒng)計(jì)單位。普通企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)里，有6210次誤差。假設(shè)企業(yè)不斷追求質(zhì)量改良，到達(dá)6西格瑪?shù)某潭?，?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。6西格瑪6Sigma是在九十年代中期開(kāi)場(chǎng)從一種全面質(zhì)量管理方法演化成為一個(gè)高度

2、有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、消費(fèi)和效力的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品效力、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理杰出性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐漸開(kāi)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目的和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求繼續(xù)提高的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。6西格瑪?shù)闹饕敲?(一) 在推進(jìn)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正可以獲得宏大效果，必需把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持.6西格瑪?shù)闹饕敲?二)真誠(chéng)關(guān)懷顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門(mén)或員工績(jī)效時(shí)，必需站在顧客的角度思索。先了解顧

3、客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目的，衡量績(jī)效。 6西格瑪?shù)闹饕敲?三)根據(jù)資料和現(xiàn)實(shí)管理。近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸遭到注重，但是大多數(shù)企業(yè)依然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)那么便是厘清，要評(píng)定績(jī)效，終究應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)間隔目的有多少差距。6西格瑪?shù)闹饕敲?四)以流程為重。無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客稱(chēng)心，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往勝利的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。6西格瑪?shù)闹饕敲?五)自動(dòng)管理。企業(yè)必需時(shí)常自動(dòng)去做那些普通公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目的，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先

4、事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防備而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說(shuō)我們都是這么做的。 6西格瑪?shù)闹饕敲?六)協(xié)力協(xié)作無(wú)界限。改良公司內(nèi)部各部門(mén)之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的協(xié)作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)宏大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的協(xié)作，讓員工了解本人應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門(mén)活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。，6西格瑪?shù)闹饕敲?七)追求完美，但同時(shí)容忍失敗。在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)可以提供較好效力，又降低本錢(qián)的方法。企業(yè)繼續(xù)追求更完美，但也能接受或處置偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。何謂6西格瑪質(zhì)量 一個(gè)公司的產(chǎn)質(zhì)量量是這家公司整個(gè)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果，影響的要素很多，錯(cuò)綜復(fù)雜。

5、Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目的，使復(fù)雜的問(wèn)題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下：1. 3.4PPM(不良率或缺陷數(shù)為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四)2. 99.99966%產(chǎn)品為無(wú)缺陷。3. 提供一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)者比較的基準(zhǔn)，為T(mén)QM提供一個(gè)衡量的基準(zhǔn)。4. 可以了解間隔無(wú)缺陷有多遠(yuǎn)。為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們6西格瑪質(zhì)量曾經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：1. 6西格瑪質(zhì)量提供了一個(gè)比較復(fù)雜的產(chǎn)品或效力的基準(zhǔn)。2. 利用6西格瑪質(zhì)量可以測(cè)度本人公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的質(zhì)量差距。3. 顯示邁向無(wú)缺陷的進(jìn)展。4. 為各部門(mén)提供一個(gè)明確的目的。何謂6西格瑪管理(一)是獲得和堅(jiān)持企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上的勝

6、利并將其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和開(kāi)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)方式。運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： 市場(chǎng)占有率的添加 顧客回頭率的提高 本錢(qián)降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/效力開(kāi)發(fā)加快 企業(yè)文化改動(dòng)何謂6西格瑪管理(二)是自上而下地由企業(yè)最高管理者指點(diǎn)并驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法。由最高管理層提出改良/革新的目的這個(gè)目的與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景親密相關(guān)、資源和時(shí)間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改良、控制DMAIC的構(gòu)造化的改良過(guò)程為中心。DMAIC用于三種根本改良流程：6西格瑪產(chǎn)品/效力實(shí)現(xiàn)過(guò)程改良6西格瑪業(yè)務(wù)流程改良6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP 在實(shí)施上由勇士Champion、大黑帶MBB、黑帶B

7、B綠帶GB四級(jí)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保證。這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/稱(chēng)心的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目的并由相應(yīng)的工具或方法輔助。為什么要用6西格瑪管理(一)為了生存：為什么要開(kāi)展6西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)消費(fèi)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了消費(fèi)，并且不良率只需摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們運(yùn)用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。在

8、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：我們的質(zhì)量很臭。在其CEO的指點(diǎn)下，摩托羅拉開(kāi)場(chǎng)了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，摩托羅拉成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們勝利的就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉開(kāi)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。為什么要用6西格瑪管理(二)使企業(yè)獲得中心才干：。企業(yè)能否可以生存，能否勝利取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的實(shí)際：。Q 質(zhì)量V 價(jià)值=-。P 價(jià)錢(qián)。6西格瑪中心才干：提高質(zhì)量，降低本錢(qián)，使價(jià)值最大化，顧客稱(chēng)心/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。如何推進(jìn)6西格瑪 在企業(yè)追求6西格瑪?shù)?/p>

9、過(guò)程中，有很多方法和工具。其中一個(gè)重要的方法，是一個(gè)五個(gè)階段的改提高驟DMAIC發(fā)音為Deh-maik：界定define、衡量measure、分析analyze、改善improve與控制control。透過(guò)這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬率自然會(huì)添加。 界定 界定中心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場(chǎng)，找出對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要的事項(xiàng)，也就是質(zhì)量關(guān)鍵要素Critical to Quality，。厘清團(tuán)隊(duì)章程，以及中心事業(yè)流程。 衡量 找出關(guān)鍵評(píng)量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量根本步驟。人員必需接受根底機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與丈量分析等課程。為了不呵斥員工繁重負(fù)擔(dān)，無(wú)妨讓具備六個(gè)規(guī)范差實(shí)踐推行閱歷的

10、人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，協(xié)助新手抑制困難。對(duì)于復(fù)雜的演算問(wèn)題，可提供自動(dòng)計(jì)算工具，減少?gòu)?fù)雜計(jì)算所需的時(shí)間。 分析 探求誤差發(fā)生的根本緣由。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測(cè)影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。 改善 找出最正確處理方案，然后擬定行動(dòng)方案，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測(cè)試，看看改善方案能否真能發(fā)揚(yáng)成效，減少錯(cuò)誤。 控制 確保所做的改善可以繼續(xù)下去。衡量不能中斷，才干防止錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過(guò)去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個(gè)規(guī)范差中，控制是它能長(zhǎng)期改善質(zhì)量與本錢(qián)的關(guān)鍵。 假設(shè)勝利推進(jìn)，6西格瑪所帶來(lái)的，將是改動(dòng)企業(yè)慣性，讓員工可以不斷問(wèn)問(wèn)題

11、，并尋求更好的處理方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。6西格瑪?shù)耐菩腥藛T 有人說(shuō)：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專(zhuān)家。正是他在GE的6西格瑪管理中培育了成千上萬(wàn)為企業(yè)發(fā)明財(cái)富的人才。他們就是被稱(chēng)為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)崗位，經(jīng)過(guò)6西格瑪?shù)膶?zhuān)門(mén)培訓(xùn)，為6西格瑪管理提供組織上的保證。而專(zhuān)職從事6西格瑪工程的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財(cái)富，很多黑帶人員在終了了兩年的6西格瑪工程任期后，走上了企業(yè)的指點(diǎn)崗位。勇士：企業(yè)高層管理者中擔(dān)任6西格瑪實(shí)施的管理者。擔(dān)任部署西格瑪?shù)膶?shí)施和全部援助任務(wù)。擔(dān)任確定或選擇6西格瑪工程。跟蹤或監(jiān)視6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶：6西格瑪實(shí)施技術(shù)總

12、擔(dān)任。協(xié)助勇士選擇工程，制定實(shí)施方案和時(shí)間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的援助，擔(dān)任發(fā)動(dòng)、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶：來(lái)自企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，經(jīng)過(guò)6西格瑪革新過(guò)程和工具的全面培訓(xùn)，熟習(xí)6西格瑪革新過(guò)程，擔(dān)任指點(diǎn)或指點(diǎn)改良工程。對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指點(diǎn)。專(zhuān)職從事黑帶任期2年。1個(gè)黑帶每年完成5-7個(gè)工程，本錢(qián)節(jié)約約1百萬(wàn)。綠帶：經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，在本人的崗位上參與6西格瑪工程的人員。人員比例：每1000名員工。大黑帶：1名。黑帶：10名。綠帶：50-70名6西格瑪支持技術(shù)度量技術(shù)： DPMO的計(jì)算方法 過(guò)程才干分析技術(shù)包括長(zhǎng)/短期過(guò)程才干分析根本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)： SPC 度量、分析、改良和監(jiān)控過(guò)程

13、的動(dòng)搖 DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，經(jīng)過(guò)DOE，改良過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程才干到達(dá)最優(yōu) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改良工程，制定改良目的 QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部任務(wù)要求 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法軟技術(shù)： 指點(diǎn)力 提高團(tuán)隊(duì)任務(wù)效率 員工才干與授權(quán) 溝通與反響6西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很籠統(tǒng)。但是，仔細(xì)察看他周?chē)娜嗽谔幹媚呐伦詈?jiǎn)單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)那么，他就不難覺(jué)得到它的存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是我們這兒做事的方式。當(dāng)他試圖去改良質(zhì)量，特別是經(jīng)過(guò)改良任務(wù)過(guò)程包括加工、效力、行政和管理等以獲取

14、最正確產(chǎn)品和效力質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出宏大的阻力。因此，霍德蓋茨先生指出：1當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；2當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗?；舻律w茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條閱歷教訓(xùn)。分析這些勝利企業(yè)的閱歷教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建立方面的閱歷教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，勝利的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谂τ诋a(chǎn)品與效力質(zhì)量改良的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相順應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信心、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格瑪質(zhì)量堅(jiān)持同步。從而發(fā)明出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的勝利。 勝利事例(一)GE公司Jack Welch6西格瑪是GE從來(lái)沒(méi)有閱歷過(guò)的最重要的開(kāi)展戰(zhàn)略。1995年末開(kāi)場(chǎng)推行6西格瑪；推行西格瑪節(jié)約的