六西格瑪定理ppt課件

1、 六西格瑪管理組長(zhǎng)：李植組員：于媛媛 姚敏 周濤 王杰 譚敞.六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生 提出、實(shí)施與推行 1987年摩托羅拉 1995年通用電器.Six Sigma 在摩托羅拉六西格瑪Six Sigma,6是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系,并全力運(yùn)用到公司的各個(gè)方面，從開(kāi)場(chǎng)實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高消費(fèi)率12.3%，不良率只需以前的1/20。其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國(guó)引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次約請(qǐng)美國(guó)著名質(zhì)量管理巨匠戴明。朱蘭等去日本教授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織仔細(xì)學(xué)習(xí)，開(kāi)創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)質(zhì)量量有了大幅度的提升。到了 2

2、0 世紀(jì)70年代末，80年代初，日本產(chǎn)品憑仗過(guò)硬的質(zhì)量，從美國(guó)人手中搶占了大量的市場(chǎng)份額。美國(guó)的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場(chǎng)，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的生存情勢(shì)，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本緣由是其產(chǎn)質(zhì)量量比日本組織同類(lèi)產(chǎn)品的質(zhì)量差很多。從而最終總結(jié)創(chuàng)建了此管理理念。 .Six Sigma 在通用電氣(GE)六西格瑪Six Sigma是在20世紀(jì)90年代中期開(kāi)場(chǎng)被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演化成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、消費(fèi)和效力的新產(chǎn)品開(kāi)

3、發(fā)工具。繼而與GE的全球化、效力化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理杰出性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐漸開(kāi)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目的和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求繼續(xù)提高的一種管理哲學(xué)。六西格瑪6概念作為質(zhì)量管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目的：在消費(fèi)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升質(zhì)量。 真正流行并開(kāi)展起來(lái)，是在通用電氣公司的實(shí)際，在杰克韋爾奇于20世紀(jì)90年代開(kāi)展起來(lái)的6西格瑪管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的勝利閱歷，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理方式。該

4、管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)際證明是卓有效果的。為此，國(guó)內(nèi)一些部門(mén)和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6管理任務(wù)，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展6管理 .六西格瑪管理的根底 什么是六西格瑪?什么是6管理法六西格瑪管理規(guī)范六西格瑪?shù)哪康牧鞲瘳斉c傳統(tǒng)質(zhì)量管理的區(qū)別.什么是六西格瑪六西格瑪Six Sigma又稱(chēng)：6，6Sigm六西格瑪6概念作為質(zhì)量管理概念，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目的：在消費(fèi)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升質(zhì)量。 引申后是指：普通企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)里，有6210次誤差。假設(shè)企業(yè)不斷追求質(zhì)量改良，到

5、達(dá)6西格瑪?shù)某潭?，?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。.什么是6管理法一、 一種統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)法，中心是追求零缺陷消費(fèi)，防備產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低本錢(qián)，提高消費(fèi)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客稱(chēng)心度和忠實(shí)度。二、 過(guò)程才干用來(lái)度量后，越大，過(guò)程的動(dòng)搖越小，過(guò)程以最低的本錢(qián)損失、最短的時(shí)間周期、滿(mǎn)足顧客要求的才干就越強(qiáng)。三、 大多數(shù)企業(yè)在34間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說(shuō)每百萬(wàn)次操作失誤在621066800之間，這些缺陷要求運(yùn)營(yíng)者以銷(xiāo)售額在15%30%的資金進(jìn)展事后的彌補(bǔ)或修正，而假設(shè)做到6，事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷(xiāo)售額的5%。.六西格瑪管理規(guī)范6個(gè)西格瑪3.4失誤/百萬(wàn)時(shí)機(jī)意味著杰出的

6、管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠實(shí)的客戶(hù) 5個(gè)西格瑪230失誤/百萬(wàn)時(shí)機(jī)優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠實(shí)的客戶(hù) 4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬(wàn)時(shí)機(jī)意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)才干，稱(chēng)心的客戶(hù) 3個(gè)西格瑪66,800失誤/百萬(wàn)時(shí)機(jī)意味著平平經(jīng)常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 2個(gè)西格瑪308,000失誤/百萬(wàn)時(shí)機(jī)意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 1個(gè)西格瑪690,000失誤/百萬(wàn)時(shí)機(jī)每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生存.六西格瑪?shù)哪康膁efect reduction減少缺陷 yield improvement提高產(chǎn)量 improved customer satisfaction提高客戶(hù)稱(chēng)心度 higher net

7、income較高的凈利潤(rùn).六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的質(zhì)量管理實(shí)際和方法往往偏重結(jié)果，經(jīng)過(guò)在消費(fèi)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開(kāi)展售后效力來(lái)確保產(chǎn)質(zhì)量量。 6管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本緣由上，以為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是經(jīng)過(guò)嚴(yán)厲地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制緣由上而不是放在質(zhì)量檢查、售后效力等活動(dòng)上。. 六西格瑪 實(shí)施過(guò)程.一、區(qū)分中心流程和關(guān)鍵顧客1區(qū)分中心流程2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象3繪制中心流程圖.二、定義顧客需求1搜集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反響戰(zhàn)略2制定績(jī)效目的及需求闡明3分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)展排序.三、針對(duì)顧客需求評(píng)價(jià)當(dāng)前行為績(jī)效評(píng)價(jià)

8、步驟如下：1.選擇評(píng)價(jià)目的。規(guī)范有兩條：這些評(píng)價(jià)目的具有可得性，數(shù)據(jù)可以獲得。這些評(píng)價(jià)目的是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)懷。 2.對(duì)評(píng)價(jià)目的進(jìn)展可操作性的界定，以防止產(chǎn)生誤解。 3.確定評(píng)價(jià)目的的資料來(lái)源。 4.預(yù)備搜集資料。 5.實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，檢測(cè)評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)能否有價(jià)值。 6.經(jīng)過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品本錢(qián)等進(jìn)展數(shù)量和緣由方面的分析，識(shí)別能夠的改良時(shí)機(jī)。.四、區(qū)分優(yōu)先次序，實(shí)施流程改良 對(duì)需求改良的流程進(jìn)展區(qū)分，找到高潛力的改良時(shí)機(jī)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改良。假設(shè)不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就能夠分散精神，影響6管理的實(shí)施效果.業(yè)務(wù)流程循環(huán)改良方法：DMAIC方式AAnal

9、ysis數(shù)據(jù)分析階段D (Define)工程定義階段M (Measure)數(shù)據(jù)搜集階段 I (Improve)工程改善階段C (Control)工程控制階段DMAIC.五、擴(kuò)展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)1提供延續(xù)的評(píng)價(jià)以支持改良2定義流程擔(dān)任人及其相應(yīng)的管理責(zé)任3實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6績(jī)效程度推進(jìn).六西格瑪管理特點(diǎn).一、以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研討客戶(hù)最需求的和最關(guān)懷的，根據(jù)顧客的需求來(lái)確定管理工程，將重點(diǎn)放在顧客最關(guān)懷、對(duì)組織影響最大的方面。.二、經(jīng)過(guò)提高顧客稱(chēng)心度和降低質(zhì)量本錢(qián)促使組織的業(yè)績(jī)提升 六西格瑪工程瞄準(zhǔn)的目的有兩個(gè)，一是提高顧客稱(chēng)心度。

10、經(jīng)過(guò)提高顧客稱(chēng)心度來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)、開(kāi)辟市場(chǎng)，從而提高組織的效益。二是降低質(zhì)量本錢(qián)。經(jīng)過(guò)降低質(zhì)量本錢(qián)，尤其是不良質(zhì)量本錢(qián)損失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，從而添加組織的收入。.三、注重?cái)?shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí) 六西格瑪管理方法是一種高度注重?cái)?shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進(jìn)展決策的管理方法，因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具，使管理成為一種可丈量、數(shù)字化的科學(xué)。.四、以工程為驅(qū)動(dòng)力的管理方法 六西格瑪管理方法的實(shí)施是以工程為根本單元。經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)工程的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。通常工程是以黑帶為擔(dān)任人，牽頭組織工程團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)工程勝利完成來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改良。.五、產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改良 六西格瑪工程

11、的改良都是突破性的。經(jīng)過(guò)這種改良能使產(chǎn)質(zhì)量量得到顯著提高，或者使流程得到改造，從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)突破性改良是六西格瑪管理的一大特點(diǎn)，也是組織業(yè)績(jī)提升的源泉。.六、遵照 DMAIC 的改良方法 六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、處理問(wèn)題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改良方法。.七、強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建立六西格瑪管理委員會(huì)倡導(dǎo)者黑帶巨匠黑帶綠帶.實(shí)施六西格瑪管理勝利的關(guān)鍵6企業(yè)文化精細(xì)管理指點(diǎn)支持. 案例分析 20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國(guó)引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次約請(qǐng)美國(guó)著名質(zhì)量管理巨匠戴明。朱蘭等去日本教授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織仔細(xì)學(xué)習(xí)，開(kāi)創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)質(zhì)量

12、量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì)70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑仗過(guò)硬的質(zhì)量，從美國(guó)人手中搶占了大量的市場(chǎng)份額。美國(guó)的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中，先后失去了收音機(jī)。電視機(jī)。半導(dǎo)體等市場(chǎng)，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的生存情勢(shì)，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本緣由是其產(chǎn)質(zhì)量量比日本組織同類(lèi)產(chǎn)品的質(zhì)量差很多。公司高級(jí)指點(diǎn)層決議向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時(shí)，根據(jù)休哈特的實(shí)際，質(zhì)量程度到達(dá)三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織普通都把三西格瑪程度作為追求的目的。為了減少質(zhì)量動(dòng)搖，顯著提高產(chǎn)質(zhì)量量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)質(zhì)量量要控制在6程度上