怎樣解決設(shè)計績效考核難的問題？

1、如何解決研發(fā)人員績效考核難的問題？ HYPERLINK 李玉萍 公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略開展的根底，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學(xué)性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比擬頭疼。 面對考核，老王一籌莫展 朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)

2、績有較大幅度提升，但是公司高層和研發(fā)部門主管普遍感覺研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過往公司業(yè)績增長狀況，公司制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略方案，并擬對公司各個部門進展業(yè)績考核。建立業(yè)績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關(guān)部門人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開場，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關(guān)鍵考核指標(biāo)，制定出了相關(guān)績效管理體系。但是面對公司的軟件研發(fā)部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發(fā)人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要表達在以下幾個方面： 考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨特性和

3、可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績效指標(biāo)量化程度不強，量化指標(biāo)很難提煉； 企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比擬困難，特別是根底研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達之前予以明確； 如果研發(fā)人員績效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對被考核者的主觀性比擬強，再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績效考核會影響績效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員； 績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360等，無論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往

4、往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強。 正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進展績效考核？，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地對待問題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和鼓勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。 一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原那么 績效考核指標(biāo)設(shè)計的首要原那么是績效考核指標(biāo)必須嚴(yán)密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進展層層分解，制訂出組織、崗位績效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。研發(fā)人員的績

5、效考核指標(biāo)的設(shè)計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計過程中，如果過于強調(diào)結(jié)果，往往會使研發(fā)類人員無視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過于強調(diào)行為，那么使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而無視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比擬有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比擬好的idea，為公司設(shè)計新的工藝和取得數(shù)項創(chuàng)造專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造創(chuàng)造，對于公司沒有什么實際的奉獻價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。 2、研發(fā)人員績效考核體系

6、的建立必須具有時效性和實操性，易于執(zhí)行 許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進展考核，設(shè)計出10多個績效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標(biāo)過多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強。因此，在設(shè)計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標(biāo)對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計績效考核目標(biāo)時以最重要的23個就夠了。 3、績效考核系統(tǒng)的設(shè)計盡量客觀 在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，績效指標(biāo)的來源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度方案，績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和本錢等維度

7、去提取，盡量防止主管評價主要包括行為、態(tài)度等方面，躲避因人為評價而造成的你好、我好、大家好和輪流坐莊的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象，應(yīng)以事實說話，用數(shù)據(jù)考核。 4、以對員工的績效改良和提升為目的，不以獎懲為考核目的 績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方案，在設(shè)計績效方案時，應(yīng)從鼓勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應(yīng)以促進員工的工作績效改良和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。

8、 二、研發(fā)型公司績效管理體系設(shè)計思路 考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須嚴(yán)密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡BSC來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡BSC是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理根底框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織開展方向上的牽引。 例如一 平衡記分卡對于績效

9、管理體系的指引 通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 當(dāng)然，不要指望一次績效管理體系設(shè)計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略開展驅(qū)動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、開展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想到達。 三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案 研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用工程制、PBC個人績效承諾，KPI等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適

10、用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊含的根本原理、優(yōu)點、適用的范圍，針對企業(yè)的開展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時，要學(xué)會變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。 1、基于研發(fā)人員勝任能力行為的考核 有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進展研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計能力、創(chuàng)

11、新能力、工程管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對能表達關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估，見例如3： 基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進展全面地認(rèn)識，為員工的個人開展如培訓(xùn)方案的制定提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果，鼓勵員工對自身能力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認(rèn)識，并在實踐中著力提高。 2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計 跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的鼓勵

12、也必須跟企業(yè)的開展戰(zhàn)略嚴(yán)密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進展層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。 研發(fā)人員的業(yè)績考核指標(biāo)也主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、工程方案以及部門或崗位短板，從工程本錢、工程周期、工程質(zhì)量和工程數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核工程就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)工程合格率、工程方案達成率、工程費用控制率、專利數(shù)量等，例如如下列圖四： 例如四 基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核 研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進展的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門

13、和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進展偏差糾正。 3、研發(fā)人員工程提成的積分制 研發(fā)工作特點是工程具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)工程變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取工程總額提成制，根據(jù)不同工程的不同開展模塊或階段、所需花費的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進展總額核算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟工程有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。 在工程立項前，由公司的研發(fā)工程評審組，對不同工程進展評估，確定工程需要的總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定工程經(jīng)理和工程工程師等，同時，一個工程組可以參與不同的工程，例如如下表五： 表五 工程工時考核表 根據(jù)上表的工時進展不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準(zhǔn)，形成業(yè)績考核，并將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。 當(dāng)然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進展研發(fā)人員考核時，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比擬符合公司現(xiàn)狀。 四、研發(fā)人員