課件華彩咨詢公司為銀鷺集團做的管理培訓課程-以經(jīng)營為導向的績效管理-100頁（PPT100頁）

1、Performance Management Directed By Operation以經(jīng)營為導向的績效管理China-co Training績效管理概述目 錄績效目標的設定績效監(jiān)控績效考核績效考核結(jié)果的運用績效管理概述什么是績效？只要有目標，就存在績效！ 績效(Performance)就是我們想要的東西，也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這么說，績效首先是結(jié)果，當其他因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能改進促進產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于控制了績效。績效目標的達成是需要管理的！績效管理(Perf

2、ormance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效?？冃Х桨溉缦拢篈養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；目標設定：蜂巢的目標是生產(chǎn)更多的蜂蜜；衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量；績效反饋：繪制

3、了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：1）為采集了最多花蜜的餓小蜜蜂準備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。結(jié)局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時每只小蜜蜂都分享

4、了成功的利益。干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？成功企業(yè)的績效管理 被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%

5、6.6%實際銷售增長率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。績效管理的目的績效管理的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃考

6、核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核就無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導，促進組織和個人改進績效?？冃Э己藭r績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的認”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分

7、配和人才激勵創(chuàng)造了條件。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制以經(jīng)營為導向的績效管理模式績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討集團目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實施1. 績效衡量標準2. 績效合約3. 績效評估報告4. 與績效掛鉤的薪酬類型KPI目標權(quán)重單位預算獎金績效評級KPI目標完成率

8、評估KPI指標能力指標總結(jié)績效報告績 效 管 理 的 層 次公 司 績 效產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤提 高 公 司 在 質(zhì) 量 方 面 的 聲 譽 使 客 戶 滿 意新 產(chǎn) 品 問 世 部 門 績 效提 供 最 好 的 質(zhì) 量提 供 最 好 的 服 務 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 使 客 戶 滿 意 個 人 績 效有 很 高 的 生 產(chǎn) 能 力高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能 績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管

9、理計劃輔導檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理 績效考核績效管理的五項基本原則員 工 懂 得 應 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領 導 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司

10、全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源、管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）績效組織責任體系：績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作人力資源委員會高層管理者人力資源部中層管理者績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調(diào)整對直屬中層績效進行評估，對管理線內(nèi)員工申訴處理績效管理相關(guān)制度和流程設計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果應用下屬績效

11、管理（診斷、目標、輔導、資料、考評）績效目標設定績效管理的目標設計原則 描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以激勵為導向目標： 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理目標設定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責3、客戶4、企業(yè)成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設備完好率客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指

12、標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力說明指標來源舉例說明5 、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標 確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應及時率話務量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率重大

13、故障網(wǎng)絡安全重大投訴安全生產(chǎn)目標設定依據(jù)1、外部導向法標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例績效目標設計的思路美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標桿數(shù)據(jù)?？冃繕嗽O計的思路1、外部導向法標桿基準法步驟：1532關(guān)鍵流程、關(guān)鍵業(yè)務的確定推導出運營的瓶頸確定基準領域6搜集資料和數(shù)據(jù)找出績效水平的差距 4選擇行業(yè)領先者，并剖析其特征進行標桿比較時，還必須考慮與標桿企業(yè)相比是否處于”不同的發(fā)展階段“、存在“文化的差異”、“經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境”的差異。舉例：華為1999年不惜人工成本的代價，推行“掠奪性人才戰(zhàn)略”，而現(xiàn)在則提出“減人增效”。2. 內(nèi)部導向法成功

14、關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關(guān)鍵成功領域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標KPI的確定績效目標設計的思路關(guān)鍵績效指標: 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！原理:儀表盤與指針80/20原則“匯流入?！痹鞬PI（Key Performance Indictor)飛行高度飛行速度耗油量正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域Key Result Area加強客戶管理力度關(guān)鍵指標Key Performance Indicators按時交付率目標Target95%KRA與KPIKPI提供了行動的基礎：流程職務描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)

15、控績效目標的進展確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計劃財務預算的績效目標行動測量計劃KPI在管理循環(huán)中的作用戰(zhàn)略導向的KPI體系戰(zhàn)略導向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標和舉措財務指標非財務指標過程指標結(jié)果指標公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。目標分解法KPI設計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵成功領

16、域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定首先須確定公司的戰(zhàn)略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解運用因子比較法，對公司未來的關(guān)鍵成功因素進行分析（示例）根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定KPI技術(shù)創(chuàng)新領域（示例）關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門新技術(shù)的創(chuàng)新新技術(shù)采用數(shù)量非財務指標實際采用新技術(shù)數(shù)量研發(fā)部門有效技術(shù)提案數(shù)量非財務指標有效技術(shù)提案數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品的創(chuàng)新新產(chǎn)品數(shù)量非財

17、務指標實際開發(fā)出的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品技術(shù)分析報告非財務指標新產(chǎn)品技術(shù)分析報告數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)周期非財務指標新產(chǎn)品開發(fā)的時間研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率財務指標開發(fā)成功新產(chǎn)品/申報研究的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品的市場化新產(chǎn)品銷售收入財務指標新產(chǎn)品銷售收入研發(fā)部門/銷售部門新產(chǎn)品銷售收入占整個收入的份額財務指標新產(chǎn)品銷售收入/總收入研發(fā)部門/銷售部門新產(chǎn)品市場化比率非財務指標新產(chǎn)品市場化數(shù)量/新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)部門/銷售部門技術(shù)聯(lián)盟的建設技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量非財務指標技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量研發(fā)部門技術(shù)專家的數(shù)量非財務指標技術(shù)專家的數(shù)量研發(fā)部門技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)非財務指標技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)研發(fā)部門管理要項和行為指

18、標并不是所有的工作內(nèi)容都可以用KPI來進行衡量。必要時需要以“管理要項”和“行為指標”來反映。管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司和部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準構(gòu)成，是為改進KPI指標狀況服務的。所謂改進KPI指的是因為前一階段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這一階段予以改進的工作內(nèi)容而設置的KPI。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些

19、，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。制定標準進行指標篩選（樣例）Y：滿足此特性 N：不滿足此特性關(guān)鍵成功領域-KRA篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”)。KRA不敘述某價值結(jié)果的方向應該怎樣(如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績效指標 KPI篩選原則Specific 清楚地說明要達成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable 可進行量的衡量Achievable 具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant 部門的KRA相聯(lián)系Time frame

20、d 達成目標的時間篩選原則部門二級KPI體系設計在公司一級KPI體系建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設、工作改進等責任，因此部門在設計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責定位部門工作目標部門策略目標確定外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱項崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊

21、3工作模塊4指標1指標2指標3指標4指標5指標6績效目標設計的思路3. BSC（平衡記分卡）法揭開平衡計分卡的神秘面紗財務 目標 評價指標為了使財務 資本報酬率活動成功， 收入增加率我們應該如 現(xiàn)金流何向股東展示學習和成長 目標 評價指標我們將如何保 員工滿意度持我們的改革 員工穩(wěn)定性和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性客戶 目標 評價指標為了實現(xiàn)我 市場份額們的遠景， 客戶滿意度我們應該如 老客戶維持何展示給顧 新客戶開發(fā)客 顧客排序內(nèi)部經(jīng)營過程 目標 評價指標為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意， 交貨期我們應該怎樣 投標成功內(nèi)部經(jīng)營 次品率 時間企業(yè)使命與戰(zhàn)略平衡計分卡的發(fā)展歷程第一代績

22、效衡量僅限于財務面第二代績效衡量加入無形資產(chǎn)的衡量，如產(chǎn)品研發(fā)設計、客戶關(guān)系、員工教育訓練、營銷資訊、企業(yè)知識管理等1998年超過75%的S&P500市場價值是來自無形資產(chǎn)發(fā)展史：1990年一項研究計劃未來企業(yè)績效衡量方法，12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授卡普蘭和羅蘭.諾頓總裁諾頓共同研究發(fā)展1992年發(fā)表平衡計分卡1993年發(fā)表平衡計分卡實踐1996年發(fā)表平衡計分卡在戰(zhàn)略管理體系中的應用2000年發(fā)表企業(yè)的戰(zhàn)略性應用平衡記分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資

23、產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )正面影響( + )( + )( + )過程導向結(jié)果導向更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標平衡計分卡的優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平確定指標權(quán)重的方法經(jīng)驗法這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法這種

24、方法需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和相應的結(jié)果評價需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的權(quán)重進行分配，也可以是集體討論的結(jié)果優(yōu)點：決策效率高、成本低、容易為人接受，適合有非常專業(yè)人力資源的支持或?qū)＜抑卫硇推髽I(yè)缺點：片面性，數(shù)據(jù)的信、效度不高，要求決策者能力非常強確定指標權(quán)重的方法（續(xù)）權(quán)值因子判斷表法步驟：組成評價小組，一般包括決策者、人力資源專家和相關(guān)其他人員。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的人員構(gòu)成制定評價權(quán)值因子判斷表填寫評價權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用四分值時，非常重要的指標為4分；比較重要的指標為3分

25、；同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重序號評價指標評價指標評分值指標1指標2指標3指標4指標5指標61指標1x44332162指標20 x3243123指標301x12264指標4123x33125指標51021x266指標621212x8A. 設立初始目標設定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程活動說明把決策層的戰(zhàn)略目 標分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前績效的差距進行可行性分析衡量市場機會, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉(zhuǎn)化為績效合約簽定績效合約制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標D.共識行動計劃B

26、.分析差距及可行性 C.設定目標值并取得共識用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標簽定績效合約, 以保證負責建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指標的要求提出業(yè)績指標的預測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約 通過對關(guān)鍵假設的討論，達成一致 雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎 發(fā)約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”績效合約示例通過績效合約可以

27、實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則每個領導層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況每個領導層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標總經(jīng)理部門/子公司負責人各部門/子公司員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細節(jié)通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護好處績效目標的確定案例使命愿景戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵成功領域發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、

28、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè)致力于擴大科研開發(fā)及生產(chǎn)規(guī)模、拓展產(chǎn)品及營銷領域、提高管理水平、創(chuàng)立XX企業(yè)品牌。 一個重點：重點實施建設兩大生產(chǎn)基地、一個科研中心 三大調(diào)整：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，資本結(jié)構(gòu)調(diào)整四個提高：提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)整體素質(zhì)，提高品牌效應，提高企業(yè)知名度拓展國際國內(nèi)兩個市場客戶關(guān)系管理營銷隊伍建設市場研究策劃銷售運作管理品牌管理渠道管理規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)品控制擴大和有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理新產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設研發(fā)過程管理資本運作融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風險控制質(zhì)量管理質(zhì)量體系建設GMP認證質(zhì)量檢驗知識培訓環(huán)境管理內(nèi)部管理提升人力資源管理戰(zhàn)略計劃管理財務管

29、理審計管理行政管理XX經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功領域XX關(guān)鍵成功領域（CFA）與關(guān)鍵成功因素（CSF）確定（魚骨圖）發(fā)展成為集原料藥、醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥制劑為一體的外、內(nèi)銷相結(jié)合的科、工、貿(mào)一體化的大型綜合制藥企業(yè) 拓展國際國內(nèi)兩個市場規(guī)模生產(chǎn)資本運作新產(chǎn)品研發(fā)營銷隊伍建設客戶關(guān)系管理渠道管理品牌管理銷售運作管理擴充及有效利用產(chǎn)能采購管理物流管理技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)隊伍建設融資管理投資管理產(chǎn)業(yè)研究風險控制內(nèi)部管理提升人力資源管理行政管理財務管理審計管理產(chǎn)品成本控制信息管理研發(fā)過程管理項目申報質(zhì)量管理知識培訓質(zhì)量體系建設質(zhì)量檢驗戰(zhàn)略計劃管理環(huán)境管理GMP認證市場研究與策劃拓展國內(nèi)國外市場營銷隊伍建設客戶關(guān)系管理銷

30、售運作管理品牌管理渠道管理銷售人員考核與激勵客戶檔案管理客戶成本管理客戶信用管理客戶滿意度管理能力提升銷售目標管理銷售成本管理銷售回款管理銷售流程管理品牌知名度品牌成本品牌推廣建立營銷網(wǎng)絡渠道成本控制渠道政策管理渠道滿意度管理品牌定位研究團隊管理市場研究策劃市場信息收集市場策劃市場信息研究促銷管理品牌管理拓展國內(nèi)國外市場關(guān)鍵成功要素確定規(guī)模生產(chǎn)生產(chǎn)成本管理擴充和有效利用產(chǎn)能環(huán)境管理物流管理成本降低成本制度管理安全管理產(chǎn)能有效利用員工技能提高環(huán)境體系建設環(huán)境知識管理環(huán)境保護目標信息技術(shù)流程管理采購質(zhì)量技術(shù)革新技術(shù)革新運輸周期存貨流通人員能力規(guī)模生產(chǎn)成功要素確定采購管理采購成本降低供應商管理采購及

31、時性研發(fā)管理技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)過程管理研發(fā)隊伍建設項目申報員工梯隊管理員工能力提升員工滿意度管理研發(fā)資金的控制新技術(shù)的創(chuàng)新新產(chǎn)品的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場化技術(shù)聯(lián)盟的建設研發(fā)項目管理研發(fā)時間的控制研發(fā)風險的控制項目申報的成本研發(fā)申報的效率項目申報制度建設研發(fā)管理關(guān)鍵成功要素確定質(zhì)量管理質(zhì)量監(jiān)督質(zhì)量體系建設GMP建設人員能力制度建設質(zhì)量監(jiān)督成本質(zhì)量體系制度完善質(zhì)量體系知識質(zhì)量新體系建設知識培訓質(zhì)量體系建設GMP體系的建設GMP體系的推廣GMP建設成本GMP建設完善質(zhì)量管理關(guān)鍵成功要素確定資本運作產(chǎn)業(yè)研究風險控制投資管理融資管理風險預測風險反應風險預警風險分析風險損失產(chǎn)業(yè)研究范圍產(chǎn)業(yè)研究質(zhì)量產(chǎn)業(yè)研究人員能力產(chǎn)業(yè)研

32、究速度融資的成果融資的成本融資時間融資人員能力投資收益投資制度管理投資人員建設資本運作關(guān)鍵成功因素確定內(nèi)部管理提升財務管理行政管理戰(zhàn)略計劃管理信息管理審計管理人力資源管理戰(zhàn)略制定的效率戰(zhàn)略制定的效果員工能力提升計劃制定的效率計劃制定的效果制度完善安全性顧客滿意效率行政管理成本人員能力提升財務制度建設財務風險控制財務成本控制財務人員能力提升財務分析內(nèi)部網(wǎng)絡運行信息傳達及時審計成本控制審計制度完善審計報告人員能力提升員工滿意度制度建設員工成長人力資源成本內(nèi)部管理提升關(guān)鍵成功要素確定內(nèi)部資源有效整合內(nèi)部顧客滿意關(guān)鍵成功要素分析表XX關(guān)鍵成功要素分類結(jié)果XXKPI的確定技術(shù)創(chuàng)新領域關(guān)鍵成功因素KPI指

33、標指標類型計算公式指標責任部門新技術(shù)的創(chuàng)新新技術(shù)采用數(shù)量非財務指標實際采用新技術(shù)數(shù)量研發(fā)部門有效技術(shù)提案數(shù)量非財務指標有效技術(shù)提案數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品的創(chuàng)新新產(chǎn)品數(shù)量非財務指標實際開發(fā)出的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品技術(shù)分析報告非財務指標新產(chǎn)品技術(shù)分析報告數(shù)量研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)周期非財務指標新產(chǎn)品開發(fā)的時間研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率財務指標開發(fā)成功新產(chǎn)品/申報研究的新產(chǎn)品研發(fā)部門新產(chǎn)品的市場化新產(chǎn)品銷售收入財務指標新產(chǎn)品銷售收入研發(fā)部門/銷售部門新產(chǎn)品銷售收入占整個收入的份額財務指標新產(chǎn)品銷售收入/總收入研發(fā)部門/銷售部門新產(chǎn)品市場化比率非財務指標新產(chǎn)品市場化數(shù)量/新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)部門/銷售部門技術(shù)聯(lián)盟的建

34、設技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量非財務指標技術(shù)聯(lián)盟的數(shù)量研發(fā)部門技術(shù)專家的數(shù)量非財務指標技術(shù)專家的數(shù)量研發(fā)部門技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)非財務指標技術(shù)聯(lián)盟采用的新技術(shù)研發(fā)部門關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門戰(zhàn)略/計劃效率戰(zhàn)略/計劃的及時完成非財務指標按照事先確定的時間戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃地分析報告數(shù)量非財務指標達到預定的目標戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃的執(zhí)行的及時性非財務指標是否按照預定的目標完成戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃效果戰(zhàn)略/計劃地完成質(zhì)量非財務指標上級對于文稿的評價戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃執(zhí)行的效果非財務指標是否按照預定的效果完成戰(zhàn)略部門/計劃部門戰(zhàn)略/計劃地分析報告數(shù)量非財

35、務指標上級對于分析報告的評價戰(zhàn)略部門/計劃部門員工能力的提升員工知識的培訓非財務指標培訓的時間戰(zhàn)略部門/人力資源核心員工的離職率非財務指標核心離職員工/核心員工戰(zhàn)略部門/人力資源本部門員工滿意度非財務指標滿意度調(diào)查戰(zhàn)略部門/人力資源制度完善戰(zhàn)略管理流程/計劃管理流程的規(guī)范化數(shù)量非財務指標規(guī)范化數(shù)量戰(zhàn)略部門/計劃部門上級下達政策執(zhí)行情況非財務指標上級的評價戰(zhàn)略部門/計劃部門本部門員工的建議量非財務指標員工的建議量戰(zhàn)略部門/計劃部門XXKPI的確定戰(zhàn)略計劃管理領域關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責任部門人力資源成本平均員工創(chuàng)造價值財務指標銷售收入/員工總數(shù)人力資源平均員工成本財務指標總體

36、工資/員工總數(shù)人力資源人力資源部門費用達成率財務指標實際花費費用/計劃費用人力資源員工滿意度全公司員工滿意度非財務指標滿意度調(diào)查人力資源本部門員工滿意度非財務指標滿意度調(diào)查人力資源員工申述次數(shù)非財務指標員工申述次數(shù)人力資源員工成長平均培訓時間非財務指標總培訓時間/總?cè)藬?shù)人力資源讀書會開展次數(shù)非財務指標開展次數(shù)人力資源新員工培訓時間非財務指標培訓時間人力資源制度建設平均崗位空缺時間非財務指標崗位空缺總時間/崗位空缺數(shù)人力資源制度的完備性非財務指標上級領導評價人力資源員工流失率非財務指標員工流失人數(shù)/員工總數(shù)人力資源XXKPI的確定人力資源管理領域XXKPI的確定GMP領域XXKPI的確定采購管理

37、領域績效監(jiān)控KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標與計劃建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。績效監(jiān)控體系設計思路不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內(nèi)容就是企業(yè)開發(fā)出來的KPI?？梢越⑿畔⑾到y(tǒng)，由各級管理者根據(jù)相應的權(quán)限去閱覽相應的績效監(jiān)控表格。因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。這些指標值隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。KPI庫績效監(jiān)控表

38、前臺統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（3）統(tǒng)計表（）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B部門C員工乙員工丙員工丁后臺績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一要求各個擔負由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時地將所應該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；環(huán)節(jié)二由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者；環(huán)節(jié)三由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)

39、部門及管理者。績效監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標績效考核績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、成員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格謂基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務或?qū)I(yè)人員、基層管理人員

40、基于KPI指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計劃完成的每日評比工作任務完成態(tài)度考核月度兩級考核體制模式上級的上級直接上級上報一次考核結(jié)果被考核者一次考核二次考核考核者與被考核者考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負責人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員負責評估人員最終決策人：董事會人事負責人：人力資源委員會指導人：董事長

41、總經(jīng)理最終決策人：人力資源委員會人事負責人：人力資源中心總監(jiān)指導人：總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人：總經(jīng)理人事負責人：人力資源部經(jīng)理指導人：總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人：總監(jiān)/副總經(jīng)理人事負責人：人力資源部經(jīng)理指導人：經(jīng)理/主任副經(jīng)理/副主任最終決策人：經(jīng)理/主任人事負責人：人力資源部經(jīng)理指導人：副經(jīng)理/副主任員工示例按照關(guān)鍵業(yè)績指標的達標情況可以擬定績效報告（樣例）關(guān)鍵業(yè)績指標報告 部門 季度年度目標本季完成年度累計達成率評估股權(quán)回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶平均購買資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率_部門_季度總體的績效完成情況為 (選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善_部門本季度

42、的幾個績效指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標：_部門本季度需要注意的幾個績效指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達到預定目標，需急切關(guān)注對照每一個需注意的關(guān)鍵指標與原定目標的差距大小，及對總目標的影響造成差距的可能原因績效總結(jié) 部門 季度1520200010029512251700802.2100801258580110105績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績

43、效考核的全過程計劃輔導檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績效反饋在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見?？冃Х答仠贤〞r應避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員

44、工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 清楚地說明 面談的目的 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取達成一致意見 針對績效中的不足 方面制定進一步改 進和提高的計劃 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè)/能 力發(fā)展計劃 以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會 對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄 績效面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原

45、因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析績效考核流程開始確認目標和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部考核結(jié)果匯總表考核引導書考核引導書考核量表考核周期1. 年度考核正式的綜合考核對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標準。2. 月度考核進程

46、或階段的考核對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結(jié)果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估考核結(jié)果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)3. 專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估考核結(jié)果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)1. 量 表 評 分 法 2. 排 序 法 3. 配 對 比 較 法 4. 強 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法 績效考核方法其他部門人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理直接下屬財務部項目開發(fā)部公關(guān)宣傳部 組織內(nèi)部組織外部上級主管部門人才中介機構(gòu) 例：

47、人力資源部經(jīng)理 360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。特征一：多方面的評價年終360評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度KPI考核成績中直接導出采用360評價法采用360評價法“工作能力”和“工作態(tài)度”應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性不同職種人員三個維度所占權(quán)重不同中層管理者的權(quán)重比例參照各自所屬系統(tǒng)考核評價：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向依靠各種保證機制使考核結(jié)果盡可能公正公平保證機制通過層

48、層權(quán)力制約，達到限制權(quán)力濫用的目的保證方法直接有效通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果三級考評體系考評結(jié)果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，避免黑箱操作間接保證人力資源部門的支持監(jiān)督考核制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機制嚴格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂內(nèi)容被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務主管投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人 （2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書，人力資

49、源業(yè)務主管有責任受理人力資源業(yè)務主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領導與間接領導，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領導投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。投訴事項查證人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴處理會議人力資源業(yè)務主管在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管公司領導、人力資源中心領導、投訴人所在單位領導、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工2-5