某公司管理診斷報(bào)告

1、管理診斷報(bào)告管理咨詢有限公司二三年十二月 一期咨詢報(bào)告之一機(jī)密重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)的管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供決策層和經(jīng)營層參考項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20-11/24第9-11天11/25-11/27第12-21天11/28-12/7項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì)調(diào)查問卷發(fā)放資料消化工作分析培訓(xùn)職務(wù)說明書編制確定下階段計(jì)劃訪談階段高管訪談：5次 中層訪談：23次一般員工訪談：21次共計(jì)： 49次撰寫報(bào)告高層訪談：2次補(bǔ)訪：次共計(jì)：次匯報(bào)第27-31天12/13-12/17內(nèi)部研討問卷分析撰寫報(bào)告第22-

2、26天12/8-12/12組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)各級(jí)人員訪談資料搜集整理調(diào)查問卷發(fā)出問卷：200份回收問卷：180份有效問卷：180份工業(yè)有限公司管理診斷報(bào)告工業(yè)有限公司問卷調(diào)查報(bào)告 工業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)及管理流程設(shè)計(jì)報(bào)告工業(yè)有限公司職務(wù)說明書匯編第一階段工作成果戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷戰(zhàn)略管理總論自成立以來，公司的生產(chǎn)經(jīng)營一直在低谷徘徊，資產(chǎn)重組以后，在新領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下開始呈現(xiàn)回升態(tài)勢(shì)毛利潤(rùn)率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百萬元銷售額毛利潤(rùn)凈利潤(rùn)但是，對(duì)比企業(yè)取得成功的主要關(guān)鍵因素，現(xiàn)

3、有的資源和能力還存在較大差距資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談問：您認(rèn)為未來5年企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素是什么？ 前五項(xiàng)關(guān)鍵因素均是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，而這也正是目前急需培植和提升的資源和能力專利壟斷資源或特許權(quán)（如開采權(quán)） 容易模仿現(xiàn)金設(shè)備能被模仿難以模仿規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力優(yōu)先品牌忠誠度公司的聲望不能被模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力盡管公司目前還存在一定的優(yōu)勢(shì)，但易復(fù)制的優(yōu)勢(shì)和難以模仿的劣勢(shì)形成了鮮明的對(duì)比主要優(yōu)勢(shì)主要劣勢(shì)運(yùn)輸成本優(yōu)勢(shì)(短纖市場(chǎng)）、員工素質(zhì)較高、設(shè)備較先進(jìn)和政府關(guān)系好產(chǎn)能較小、管理基礎(chǔ)薄弱、市場(chǎng)開拓能力、技術(shù)開發(fā)能力和高成本高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)給公司發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和威脅 原料價(jià)格持續(xù)上漲，盈利空間愈來愈狹小

4、 結(jié)構(gòu)性供過于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)格回落 昌豐公司的債務(wù)問題可能會(huì)影響到公司經(jīng)營的穩(wěn)定性 市場(chǎng)行情波動(dòng)太大，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大面臨的機(jī)會(huì)存在的威脅 民營企業(yè)產(chǎn)能快速膨脹，且存在投資省、人工成本低以及經(jīng)營機(jī)制靈活等優(yōu)勢(shì) 技術(shù)進(jìn)步將不斷降低行業(yè)進(jìn)入門檻，可能會(huì)吸引更加多的潛在競(jìng)爭(zhēng)者 國家將繼續(xù)實(shí)行有利于擴(kuò)大內(nèi)需的積極財(cái)政政策和穩(wěn)健的貨幣政策我國工業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)銷和增加出口的拉動(dòng)下，市場(chǎng)需求將繼續(xù)保持增長(zhǎng)有可能爭(zhēng)取到行業(yè)主管部門和地方政府的扶植是棉紡大省，周邊地區(qū)的短纖需求也很旺盛加入WTO后，紡織工業(yè)的發(fā)展為工業(yè)提供了較大的市場(chǎng)空間國內(nèi)經(jīng)濟(jì)保持較高的發(fā)展速度員工對(duì)行業(yè)的前景較為樂觀，但在看

5、待公司未來前景時(shí)，持相對(duì)保守的態(tài)度問：你對(duì)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景及未來展望有信心嗎？ 調(diào)查顯示：近六成的員工認(rèn)為行業(yè)的前景比較好，但只有四成的員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景基本有信心，注重嚴(yán)重制約了公司長(zhǎng)期穩(wěn)定、良好的經(jīng)營資料來源：內(nèi)部資料、內(nèi)部訪談、問卷分析問：您認(rèn)為行業(yè)的前景如何？ 員工是當(dāng)前改革和未來戰(zhàn)略的實(shí)踐者，樹立信心十分重要員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的內(nèi)部管理主要因素是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制、政策缺乏連續(xù)性和組織機(jī)構(gòu)龐大問：您認(rèn)為制約公司發(fā)展的內(nèi)部管理主要因素有哪些？ 戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷戰(zhàn)略管理總論從組織效用的發(fā)揮來分析，戰(zhàn)略是組織前進(jìn)

6、的指明燈，是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)管理營銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向選擇宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了對(duì)組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位管理控制組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)和管理控制組成戰(zhàn)略管理的金三角組織的管理者影響組織中的其它成員以落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程組織各項(xiàng)功能的分類與組合戰(zhàn) 略 管 理 的 金 三 角設(shè)定組織的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)公司自成立以來，由于股權(quán)變更頻繁，決策層缺乏穩(wěn)定性，公

7、司的發(fā)展一直缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo)公司戰(zhàn)略是在充分評(píng)估公司所處的各種環(huán)境因素的基礎(chǔ)上制定出的長(zhǎng)期規(guī)劃與方向性綱領(lǐng)戰(zhàn)略主要解決什么問題？我們要向何處去？我們?yōu)槭裁匆ツ抢?？我們?yīng)該如何去？戰(zhàn)略是整合企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)資源的導(dǎo)向清晰的戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的重要保證戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略的重要性？?戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致公司的重大決策缺乏依據(jù)，無法根據(jù)戰(zhàn)略配置資源、選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以確定公司的地位，并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略職能發(fā)展戰(zhàn)略如何確定年度計(jì)劃、季度計(jì)劃？哪些是我們必須確保的客戶、產(chǎn)品和領(lǐng)域？資源有限哪些業(yè)務(wù)和品種該獲得優(yōu)先權(quán)？為哪些業(yè)務(wù)服務(wù)？如何更好地服務(wù)？沒有明確戰(zhàn)略導(dǎo)致的困惑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命Mission公

8、司為什么存在遠(yuǎn)景Vision 應(yīng)成為一個(gè)什么樣的公司業(yè)務(wù)范圍客戶產(chǎn)品地域核心價(jià)值確認(rèn)分析企業(yè) 優(yōu)劣勢(shì)確定核心 價(jià)值總體經(jīng)營目標(biāo)營業(yè)收入利潤(rùn)資本收益凈現(xiàn)金流A.AAA核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟價(jià)值鏈定位如何實(shí)現(xiàn) 核心價(jià)值確定戰(zhàn)略實(shí)施階段何時(shí)介入何時(shí)擴(kuò)張AAR&D,人力資源,資本運(yùn)營,國際化,質(zhì)量,品牌戰(zhàn)略展望在計(jì)劃的三個(gè)層面上，戰(zhàn)略計(jì)劃的缺失使經(jīng)營計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的制定、執(zhí)行、評(píng)價(jià)與改進(jìn)缺乏依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定 義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部

9、計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)狀缺失資料來源：訪談缺乏連續(xù)性，更多的注重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)不系統(tǒng)、不全面戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確使得公司和各部門在發(fā)展上存在短期行為，注重短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何保持和提高能力?客 戶為客戶帶來什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)，不能有效發(fā)掘潛在需求以滿足客戶目前需要為

10、要求近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃制訂比較隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對(duì)不同業(yè)務(wù)的資源配置建立在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上戰(zhàn)略目標(biāo)不明確公司的管理也缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，核心能力難以得到持續(xù)的培植和提升，無法保證可持續(xù)發(fā)展不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)企業(yè)過分著眼于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)內(nèi)部資源能力的培育關(guān)注不夠?qū)κ袌?chǎng)分析研究不足，對(duì)業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認(rèn)識(shí)不夠缺乏對(duì)自身資源和能力的評(píng)估，對(duì)企業(yè)存在的優(yōu)、劣勢(shì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)內(nèi)部管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性不足，難以持續(xù)圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)展開工作問：你對(duì)公司管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性感到滿意嗎？ 戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失資料來源：調(diào)查問卷六成員工對(duì)公司管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性不滿意，如何保持公司管理層的穩(wěn)定

11、性和政策的連續(xù)性是增強(qiáng)員工信心，保障公司健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵目前，公司內(nèi)部在如何發(fā)展的問題上存在爭(zhēng)議，“做強(qiáng)”與“做大”的關(guān)系尚未明晰做“強(qiáng)”是做“大”的基本前提，做強(qiáng)之后進(jìn)一步擴(kuò)張，才能做大”大“能促”強(qiáng)“，企業(yè)只有又大又強(qiáng)，才會(huì)具備強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力、驅(qū)動(dòng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力在一定的條件下，做大與做強(qiáng)會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)化，即從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)在”大“的基礎(chǔ)上做”強(qiáng)“，在”強(qiáng)“的基礎(chǔ)上做”大“大”一般是指企業(yè)規(guī)模大，主要體現(xiàn)在企業(yè)的總資產(chǎn)、營業(yè)收入、員工人數(shù)等方面，是量的概念；“強(qiáng)“是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，贏利能力強(qiáng)，適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的能力強(qiáng)，是質(zhì)的概念。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低則取決于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

12、戰(zhàn)略、企業(yè)體制、人力資本、研發(fā)能力、資源規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃等企業(yè)內(nèi)部因素，也取決于企業(yè)外部是否具有強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)“大”與“強(qiáng)”衡量標(biāo)準(zhǔn)“大”與“強(qiáng)”的關(guān)系“做強(qiáng)”與”做大“是相互促進(jìn)、良性互動(dòng)的，“大” 以“強(qiáng)”為支撐，“強(qiáng)” 以“大”作后盾”大“并不一定代表”強(qiáng)“，片面追求“做大”，而核心能力不強(qiáng)，就會(huì)缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁”做強(qiáng)“與”做大“的關(guān)鍵在于能否把握好轉(zhuǎn)化的度。如果把握得恰到好處，就會(huì)使企業(yè)在“強(qiáng)”與“大”的互相轉(zhuǎn)化中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展如何發(fā)展？通過內(nèi)部挖潛，提高技術(shù)水平，增加產(chǎn)品附加值，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？擴(kuò)大規(guī)模，取得規(guī)模效益，提高市場(chǎng)占有率和討價(jià)還價(jià)的能力？低制定新戰(zhàn)略測(cè)試態(tài)度內(nèi)部利

13、益相關(guān)者供應(yīng)商股東銀行購買者政府外部利益相關(guān)者雇員管理人員其根源在于股東、政府等利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望沒有達(dá)成共識(shí)關(guān)鍵利益相關(guān)者利益訴求宜昌市政府省政府清江公司員工增加地方稅收解決就業(yè)問題帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)精神利益物質(zhì)利益由于企業(yè)的利益關(guān)系是相互依存的，它們各自以其他的實(shí)現(xiàn)互為前提。所以，它們需要一種利益和諧，一種風(fēng)險(xiǎn)性的動(dòng)態(tài)性利益平衡和長(zhǎng)期總體利益平衡資產(chǎn)的安全資產(chǎn)增值利益相關(guān)者是指有與公司有一定利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是公司內(nèi)部的(如雇員)，也可能是公司外部的(如股東或政府)如何平衡？現(xiàn)階段我們需要在“做強(qiáng)”上狠下功夫，在“做強(qiáng)”的基礎(chǔ)上謀求進(jìn)一步“做大”首先要著力塑造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要

14、有具前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略，它涉及人才、資本、資源、品牌等不同方面需要具有絕對(duì)號(hào)召力的文化在很大程度上，做強(qiáng)意味著專業(yè)化，企業(yè)應(yīng)有專業(yè)化的人才、專業(yè)化的技術(shù)、專業(yè)化的管理模式、專業(yè)化的企業(yè)形象和在專業(yè)化基礎(chǔ)上的完善的科學(xué)管理體系企業(yè)從弱小到強(qiáng)大就是要持之以恒地做強(qiáng)在企業(yè)發(fā)展過程中，在大多數(shù)情況下，做強(qiáng)在先，做大在后，并且做強(qiáng)貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程之中當(dāng)企業(yè)真正做強(qiáng)的時(shí)候，往往是其做大的前兆當(dāng)前國內(nèi)許多企業(yè)的發(fā)展給我們的啟示：“做強(qiáng)”之后可以“做大”，而“做大”以后“做強(qiáng)”難易產(chǎn)生急功近利的思想，并導(dǎo)致各種短期行為管理水平和管理手段的發(fā)展跟不上擴(kuò)張速度，從而導(dǎo)致管理混亂，管理效率低下缺乏”做強(qiáng)“的支

15、撐，必將導(dǎo)致包袱累累，不堪重負(fù)，陷入進(jìn)退失據(jù)的境地當(dāng)前，“做強(qiáng)”就是要通過管理創(chuàng)新，內(nèi)部挖潛，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力； “做大”就是在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展運(yùn)用企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張 盲目“做大”的弊端”做強(qiáng)“的重要性如何做強(qiáng)建立健全完善的經(jīng)營戰(zhàn)略體系是實(shí)現(xiàn)公司健康、穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略形成診斷成文執(zhí)行評(píng)估擁有完善經(jīng)營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率經(jīng)營戰(zhàn)略體系2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評(píng)估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營計(jì)劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)

16、爭(zhēng)分析全球最佳借鑒企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型也必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，才能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行戰(zhàn)略診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷組織結(jié)構(gòu)分析組織運(yùn)作分析組織結(jié)構(gòu)診斷組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門

17、在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)公司目前處于組織成長(zhǎng)期的“督導(dǎo)”階段階段五：成熟幼稚合作階段一：階段二：階段三：階段四：大小組織成長(zhǎng)期發(fā)展階段變革階段繁文縟節(jié)危機(jī)控制危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過創(chuàng)造成長(zhǎng)通過授權(quán)成長(zhǎng)通過協(xié)調(diào)成長(zhǎng)通過合作成長(zhǎng)組織規(guī)模創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)自治危機(jī)通過督導(dǎo)成長(zhǎng)組織的發(fā)展歷程與公司所處階段危機(jī)？與組織的發(fā)展階段相適應(yīng)，公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是集中的、功能性的 合作管理核心組織結(jié)構(gòu)管理層激勵(lì)體系的要點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五生產(chǎn)和銷售非正式運(yùn)營效率集中的、功能性標(biāo)準(zhǔn)和成本中心工資與績(jī)效加薪市場(chǎng)擴(kuò)展分散

18、的和地域的組織整合一線和生產(chǎn)組解決問題和創(chuàng)新方面創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)目前處于督導(dǎo)階段，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化，提高運(yùn)營效率是這一階段的重點(diǎn)監(jiān)督計(jì)劃和投資中心利潤(rùn)分成參與共同目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金所有權(quán)個(gè)人獎(jiǎng)金匯報(bào)和利潤(rùn)中心營銷績(jī)效控制系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)矩陣高層管理風(fēng)格個(gè)性化、 創(chuàng)業(yè)者化指令授權(quán)市場(chǎng)研究、新產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃等關(guān)鍵職能有待加強(qiáng)您問：如何評(píng)價(jià)公司需要加強(qiáng)的職能的緊迫程度？戰(zhàn)略規(guī)劃雖然有專門的研發(fā)部門，研發(fā)組織模式不成熟，多數(shù)靠分廠技術(shù)人員自發(fā)開展技術(shù)革新研發(fā)力量薄弱，只有兩個(gè)專業(yè)人員從事技術(shù)情報(bào)、研發(fā)組織等工作研發(fā)的職能發(fā)揮不足，研發(fā)

19、信息來源單一，缺乏必要的市場(chǎng)調(diào)研，致使研發(fā)工作與市場(chǎng)需求銜接不夠在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃職能沒有給予足夠的重視，企業(yè)管理部更多是從事日常的經(jīng)營計(jì)劃工作面對(duì)劇烈的市場(chǎng)變化，雖然銷售部門承擔(dān)了一部分市場(chǎng)職能，但由于重視度不夠并缺少專業(yè)人才，對(duì)市場(chǎng)缺乏深度的把握市場(chǎng)調(diào)研能力偏弱，沒有客觀進(jìn)行營銷機(jī)會(huì)分析和市場(chǎng)機(jī)遇的研究和選擇，難以為營銷決策和研發(fā)決策提供支持資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談市場(chǎng)職能研發(fā)職能財(cái)務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題財(cái)務(wù)管理部崗位劃分過細(xì)，工作量不夠飽滿人員工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，綜合素質(zhì)較低會(huì)計(jì)核算職能發(fā)揮尚好，成本管理粗糙財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不足內(nèi)部審計(jì)職能缺失定員：19人財(cái)務(wù)總監(jiān)資金管理

20、部經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理（1人）（1人）（1人）資金管理部融資是主要工作，融資渠道單一總經(jīng)理助理兼任資金管理部經(jīng)理，造成匯報(bào)關(guān)系不清晰1人內(nèi)部結(jié)算資金主管出納員成本主管昌順主管主管銷售主管費(fèi)用會(huì)計(jì)材料員程序員1人長(zhǎng)絲主管FDY專管短纖主管聚合主管動(dòng)力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人總經(jīng)理助理兼行政中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題說明：有1人離職，1人調(diào)走行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)理辦公室主任（1人）（1人）（1人） 問題評(píng)述辦公室雖然充分發(fā)揮了外聯(lián)和后勤作用，但協(xié)調(diào)、上傳下達(dá)等行政管理職能發(fā)揮不足辦公室冗員較多，人員素質(zhì)參差不齊，存在嚴(yán)重的因人設(shè)崗現(xiàn)象人力資源部更多的是人事工作，

21、其職能沒有充分發(fā)揮招聘缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃與計(jì)劃，其工作僅僅只是處于“招人”階段培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)性，只有新人入職培訓(xùn)等簡(jiǎn)單項(xiàng)目績(jī)效考核管理職能部分被分散到企業(yè)管理部沒有建立企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展體系定員：37人培訓(xùn)主管文秘科安全保衛(wèi)科公關(guān)接待科總務(wù)科1人1人1人2人9人9人8人工程維修科2人薪酬主管考核主管營銷中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題營銷總監(jiān)昌順公司進(jìn)出口部物流管理部采購供應(yīng)部11人（1人）5人97人5人問題評(píng)述沒有專門的市場(chǎng)研究部門，由銷售經(jīng)理兼任，職能發(fā)揮不足銷售預(yù)測(cè)體系不健全，臨時(shí)訂單大量存在，造成生產(chǎn)、采購工作的不均衡職能劃分過細(xì)，物流管理部單獨(dú)設(shè)立，提高了專業(yè)化程度，但協(xié)調(diào)的難度加大，

22、加劇了部門間的矛盾物流管理部?jī)?nèi)部缺乏必要的監(jiān)控手段，易造成“黑箱”操作將采購職能配置在營銷中心而不是生產(chǎn)中心，造成兩者協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多，協(xié)調(diào)難度大總經(jīng)理兼任營銷總監(jiān)，易陷入事務(wù)性工作中，影響總經(jīng)理職能的充分發(fā)揮定員：118人正式員工為36人，其它為臨時(shí)工或農(nóng)民工備品、備件、輔料的采購主原材料的采購及產(chǎn)品的出口營銷助理暫缺由總經(jīng)理兼任生產(chǎn)中心及技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題 問題評(píng)述技術(shù)開發(fā)部人員較少，技術(shù)開發(fā)量薄弱生產(chǎn)技術(shù)助理的匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)副總與總工之間在職責(zé)履行過程中產(chǎn)生職責(zé)交叉技術(shù)研發(fā)采取的項(xiàng)目組的形式在人員組成、職責(zé)設(shè)置、流程等方面有待加強(qiáng)生產(chǎn)中心定員：631人（未

23、包括技術(shù)開發(fā)部）資料來源：內(nèi)部訪談技術(shù)中心定員：59人（包括技術(shù)開發(fā)部）生產(chǎn)副總總工程師生產(chǎn)技術(shù)助理動(dòng)力分廠52人F D Y分廠83人聚合分廠101人長(zhǎng)絲分廠281人短纖分廠90人質(zhì)量管理部57人生產(chǎn)管理部9人設(shè)備管理部14人技術(shù)開發(fā)部2人（1人）（1人）（1人）組織結(jié)構(gòu)診斷戰(zhàn)略診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷組織結(jié)構(gòu)分析組織運(yùn)作分析目前，高層管理者中存在著一些問題很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中都需要有一個(gè)核心，而且只有一個(gè)核心一個(gè)優(yōu)秀的核心就是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們將用一個(gè)聲音告訴利益相關(guān)者：我們未來的發(fā)展方向；我們目前的問題；我們的解決方案。公司

24、內(nèi)部外部環(huán)境核心副總副總一般員工部長(zhǎng)主任主任經(jīng)理一般員工經(jīng)理清晰的目標(biāo)相關(guān)的技能一致的承諾相互的信任良好的 溝通談判技能內(nèi)部支持恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)外部支持有效的團(tuán)隊(duì)缺少了核心高層管理團(tuán)隊(duì)也就缺少了凝聚力，個(gè)人的最優(yōu)無法保證整體最優(yōu)決 策分 工協(xié) 調(diào)決策程序：沒有一套程序可依，有時(shí)甚至無法形成決策； 決策權(quán)限：沒有按照組織的層級(jí)劃分決策權(quán)限或沒有按照劃分的決策權(quán)限去做，該做主不做主，不該做主強(qiáng)做主。職責(zé)沒有固化下來，更多的是約定俗成。缺乏有效的溝通，經(jīng)營管理信息共享性較差，目標(biāo)和任務(wù)滯留在某一部門或個(gè)人，使得經(jīng)營管理信息在高層傳遞缺乏效率。企業(yè)管理是系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，個(gè)體最優(yōu)不一定導(dǎo)致整體最優(yōu)。在組織處

25、于督導(dǎo)階段，企業(yè)剛剛重組完成，尚未取得投資人的完全信任之下，建設(shè)一個(gè)高效、民主、有凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)尤為重要。監(jiān) 督重大經(jīng)營決策需要集體智慧，需要內(nèi)部監(jiān)督和責(zé)任的集體承擔(dān)。資料來源：內(nèi)部訪談越級(jí)匯報(bào)和多頭指揮是其重要表現(xiàn)結(jié)果：降低中層管理人員的威信損害管理者在員工中的整體形象五成以上的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)存有越級(jí)現(xiàn)象資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談問：公司在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存有越級(jí)現(xiàn)象？多頭指揮和越級(jí)管理造成指揮系統(tǒng)低效 緊急情況，無法找到直接上級(jí)，不立即處理會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失； 直接下級(jí)不聽從指揮，拒絕服從； 下級(jí)無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時(shí)； 必

26、要時(shí)的整體指揮。實(shí)行首腦負(fù)責(zé)制，公司及每個(gè)部門，只能確定一個(gè)人負(fù)總責(zé)，實(shí)行全權(quán)指揮。正職領(lǐng)導(dǎo)副職，由正職確定副職的分工管理范圍并授予權(quán)力。直接上級(jí)唯一，每個(gè)部門和每個(gè)人只能接受一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其負(fù)責(zé)和報(bào)告工作。一級(jí)管理一級(jí)，實(shí)行逐級(jí)指揮和逐級(jí)負(fù)責(zé)，一般情況下不得越級(jí)。破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則，多頭指揮，下級(jí)將無所適從，管理混亂不可避免，會(huì)削弱下級(jí)對(duì)本部門的責(zé)任感和積極性。上級(jí)過多干預(yù)下級(jí)的職責(zé)范圍，導(dǎo)致授權(quán)不嚴(yán)肅，下級(jí)不能真正獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，不能更好界定責(zé)任，讓能力強(qiáng)的員工積極性發(fā)揮不夠，能力差的員工反而受到保護(hù)。允許越級(jí)指揮的情況相關(guān)問題相關(guān)分析在公司的生產(chǎn)運(yùn)作過程中，由于責(zé)任不明確，造成各

27、部門不知“該不該做？”“應(yīng)做到什么程度？”。于是就產(chǎn)生了部門間協(xié)調(diào)的矛盾！而靠爭(zhēng)吵或上級(jí)協(xié)調(diào)來解決問題是不夠的，必須有完善的管理機(jī)制來解決！在公司的組織運(yùn)作中，各部門之間的責(zé)任界定不清，有待進(jìn)一步梳理與完善問：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門之間的職責(zé)界定的如何？資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談?dòng)兴某傻恼{(diào)查對(duì)象認(rèn)為在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門之間的職責(zé)界定得明確！生產(chǎn)管理部與辦公室之間：關(guān)于特殊工種培訓(xùn)的問題設(shè)備管理部與企業(yè)管理部：關(guān)于技改立項(xiàng)的問題（分廠不知道技改方案該報(bào)給誰，最后只好放棄）示例：部門間職責(zé)界定不清導(dǎo)致了推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生示意圖生產(chǎn)中心行政中心財(cái)務(wù)中心研發(fā)中心職責(zé)明

28、確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確營銷中心推諉地帶推諉地帶僅有不足6%的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為在工作中沒有推諉現(xiàn)象問：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？資料來源：調(diào)查問卷增加溝通成本辦事效率低下影響員工關(guān)系消極的企業(yè)文化職責(zé)過界破壞了分工協(xié)作體系，增加了協(xié)調(diào)難度問：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間已界定職責(zé)的執(zhí)行情況怎樣？（不包括一般員工）高層管理者的各自為政，職責(zé)不清，對(duì)管理缺乏重視并對(duì)執(zhí)行不到位采取放任態(tài)度是已界定的職責(zé)在執(zhí)行時(shí)過界的主要原因問：如果存在過界的現(xiàn)象，您認(rèn)為各部門職責(zé)過界的原因是什么？職責(zé)過界會(huì)導(dǎo)致：個(gè)別強(qiáng)勢(shì)部門的出現(xiàn)破壞分工協(xié)作體系，影響了效率影響管理者及員工

29、的積極性資料來源：調(diào)查問卷36%的被調(diào)查者認(rèn)為在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，各部門已界定的職責(zé)在執(zhí)行時(shí)經(jīng)常過界職能部門的工作效率較低，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)單位工作的開展問：你是如何看待職能部門的辦事效率的？另有調(diào)查顯示：有六成多的被調(diào)查者認(rèn)為職能部門的工作效率對(duì)本部門的工作造成了比較大甚至非常大的影響，其中影響比較大的職能分別是：財(cái)務(wù)管理、采購管理和行政管理只有8.52%的被調(diào)查者認(rèn)為職能部門的辦事效率比較高。采購公司基礎(chǔ)設(shè)施人力 資源管理技術(shù)開發(fā)內(nèi)部后勤服務(wù)生產(chǎn) 經(jīng)營外部 后勤市場(chǎng)銷售利 潤(rùn)利 潤(rùn)輔助活動(dòng)基本 活動(dòng)企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都可以創(chuàng)造價(jià)值，這些相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程

30、，它可以形成企業(yè)最優(yōu)化及協(xié)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能部門的支持活動(dòng)的效率低下，將嚴(yán)重影響基本活動(dòng)的開展，從而降低企業(yè)整體的運(yùn)營效率和競(jìng)爭(zhēng)力資料來源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為影響工作效率的主要環(huán)節(jié)體現(xiàn)在哪些管理職能？注：分廠生產(chǎn)工人/一般人員未計(jì)入統(tǒng)計(jì) 職能部門的現(xiàn)有人員素質(zhì)、能力與崗位職責(zé)不匹配問：你如何看待職能部門各崗位職責(zé)與現(xiàn)有人員素質(zhì)、能力間的匹配度？職能支持包括：職能管理：對(duì)公司資源進(jìn)行日常管理，如財(cái)務(wù)資源、人力資源和信息資源的計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化。經(jīng)營管理：對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行分類、分行業(yè)歸口管理，負(fù)責(zé)某一部分資源橫向整合；信息咨詢：提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門

31、。只有34%被調(diào)查者認(rèn)為職能部門各崗位職責(zé)與現(xiàn)有人員素質(zhì)和能力基本匹配雖然大部分員工的受教育程度很高，但是其知識(shí)結(jié)構(gòu)并不適合職能管理崗位，很多是理工專業(yè)畢業(yè)，原來在各分廠從事技術(shù)工作，后來從事的職能管理，缺少專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)后期缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)，所以提供職能支持有些力不從心。資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查單向行為，被動(dòng)狀態(tài)雙向行為，主動(dòng)狀態(tài)員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)崗位B員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的特點(diǎn)：1、被動(dòng)完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)。2、僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等待輸出要求反饋員工對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)的特點(diǎn)

32、：1、主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推動(dòng)者。2、不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果。主動(dòng)與被動(dòng)團(tuán)結(jié)協(xié)作與各自為政差別：職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程上下環(huán)節(jié)我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘經(jīng)過幾次變革，人員已經(jīng)得到精減，但依然存在人浮于事的現(xiàn)象問：您認(rèn)為哪些部門中存在人浮于事的現(xiàn)象比較突出？資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談訪談實(shí)錄：“職能部門最輕閑，上班時(shí)看報(bào)紙、喝茶，下班就回家”“我們這是苦樂不均，有的忙死，有的閑死”“現(xiàn)在，工作量并不飽滿，閑的沒事有的就看書，準(zhǔn)備考研”問卷顯示：辦公室、財(cái)務(wù)管理部人浮于事的現(xiàn)象比較突出經(jīng)過機(jī)構(gòu)精減，公司

33、的總?cè)藬?shù)已由2002年1000人左右，減少到850人，其中中層干部由47人減少為23人橫向溝通不暢的問題在公司較為突出問：請(qǐng)?jiān)u價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通情況（對(duì)數(shù)據(jù)項(xiàng)進(jìn)行賦值：暢通賦予1、一般賦予0、不暢通賦予1，選擇了中層以上人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)）在對(duì)內(nèi)部溝通評(píng)價(jià)上，部門間的溝通及高層間的溝通不太暢通。相關(guān)分析在工作中，大部分被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為橫向溝通不是很暢通，表明溝通的渠道與方式存在問題組織內(nèi)部的溝通情況好壞直接影響到組織整體的工作效率與工作氛圍，良好高效的內(nèi)部溝通是優(yōu)秀組織的重要標(biāo)志之一訪談實(shí)錄：“一旦出現(xiàn)問題，不是去找相關(guān)的人員解決，而是找上級(jí)，可能上級(jí)又會(huì)去找上級(jí)，沒有人第一反應(yīng)想到的是解決問題，除

34、了老總！”“高層之間溝通很少，今年總經(jīng)理辦公會(huì)只開過一次”資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談部門對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢，對(duì)運(yùn)營效率造成損害 部門間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字型溝通模式 倒U字型的溝通模式不僅效率低下，而且在反饋問題的過程中，容易使信息失真，使問題得不到最佳解決 倒U字型的溝通使領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常陷入事務(wù)性工作一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門部門問：在需要相關(guān)部門協(xié)調(diào)事務(wù)時(shí)，您通常會(huì)怎么做？在部門之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題時(shí)有四成左右的被調(diào)查者認(rèn)為需要向自己的上級(jí)反映根據(jù)以上分析，我們認(rèn)為公司目前面臨的主要問題是管理執(zhí)行力偏弱 訪談后我們發(fā)現(xiàn)：公司先

35、后制訂成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且對(duì)制度比較了解的員工相對(duì)不多；大多數(shù)部門，對(duì)制度本身不清楚，或者按照習(xí)慣做法進(jìn)行，制度還是在文件上。目前的組織與制度中存在的最大問題是制度執(zhí)行不到位、各部門協(xié)調(diào)不暢，缺乏橫向溝通以及制度不完善公司內(nèi)部存在一定責(zé)任推諉現(xiàn)象多頭指揮，指揮不暢資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研1.指揮系統(tǒng)不暢，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)。2.部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沒有統(tǒng)一3.職責(zé)不清，橫向溝通困難，存在內(nèi)部責(zé)任推諉現(xiàn)象4.制度貫徹緩慢，推進(jìn)困難管理執(zhí)行力弱的表現(xiàn)：管理執(zhí)行力是公司管理運(yùn)營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)，必須予以重視和強(qiáng)化管理執(zhí)行力弱的危害管理執(zhí)行力弱，使得公司經(jīng)

36、營管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)沉淀。迄今為止，公司在生產(chǎn)經(jīng)營主價(jià)值鏈上仍然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無法在規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)進(jìn)行復(fù)制，加大了公司未來擴(kuò)張中的管理風(fēng)險(xiǎn)。 管理執(zhí)行力弱，直接導(dǎo)致工作任務(wù)難以按期、有效完成，運(yùn)營效率受到嚴(yán)重影響。 管理執(zhí)行力弱，會(huì)導(dǎo)致公司對(duì)于客戶、合作方以及相關(guān)外圍社會(huì)關(guān)系部門的響應(yīng)速度下降，導(dǎo)致公司對(duì)外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社會(huì)環(huán)境支持，運(yùn)作難度提高，管理成本上升。企業(yè)管理執(zhí)行力弱的原因總體上講，是形成的過程中缺乏保障系統(tǒng)，另外背后還有三類深層次的原因管理執(zhí)行力形成的各環(huán)節(jié)上的原因環(huán)節(jié)背后的原因外部環(huán)境公司的文

37、化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)隊(duì)的組合指令信息的傳遞制度的形成制度的推行執(zhí)行效果 檢查制度的更新和完善外部環(huán)境公司目前雖然也有很多制度，但制度形成過程不系統(tǒng)制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研問：你認(rèn)為公司的管理制度健全嗎？制度殘缺，沒有形成一個(gè)有效的制度系統(tǒng)，同時(shí)，制度之間的相互匹配也存在問題。比如財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理的相關(guān)制度。有的制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂的不符實(shí)際，無法執(zhí)行。只有不到四成的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司的管理制度是基本健全的制度的推行缺乏管理者的支持與合適的評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境問：您認(rèn)為公司的管

38、理制度是否能得到嚴(yán)格的執(zhí)行？有63%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司的管理制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部調(diào)研公司管理制度是公司的法度，如果“無法可依”或“執(zhí)法不嚴(yán)”則是典型的人治，高層管理者不能以身作則，率先打破制度，如此上行下效，導(dǎo)致制度成為“一紙空文“另外缺少合適的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使得公司中層對(duì)推行規(guī)范化管理缺乏積極性和主動(dòng)性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯(cuò)誤思想，從而對(duì)推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理制度執(zhí)行不嚴(yán)也表明公司規(guī)章制度的執(zhí)行方法有待改進(jìn)績(jī)優(yōu)公司作法公司作法執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評(píng)估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人利用甘特圖等工具進(jìn)行工作分解，每個(gè)工作環(huán)節(jié)細(xì)

39、化到人，有明確的時(shí)間表里程碑時(shí)刻，目標(biāo)非常具體、明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對(duì)信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評(píng)估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評(píng)估不合理的政策明確退出執(zhí)行缺乏工作分解，缺乏時(shí)間表里程碑不明確責(zé)任人職責(zé)不明沒有正式的信息反饋規(guī)定階段性評(píng)估做的比較少，評(píng)估指標(biāo)不太明確以不了了之的方式退出VSVSVSVSVSVS制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督檢查機(jī)制制度的形成制度的推行執(zhí)行效果檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實(shí)機(jī)制對(duì)制度落實(shí)效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低。問：你對(duì)公司的監(jiān)察機(jī)制感到滿意嗎？只有12.5的被調(diào)查者認(rèn)為公司目前的監(jiān)察機(jī)

40、制令人滿意建立專門的監(jiān)察崗位或部門，授予相應(yīng)的職權(quán)，并將制度的執(zhí)行與考核相聯(lián)系。資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研制度沒有得到及時(shí)的更新完善制度的形成制度的推行執(zhí)行效果 檢查制度的更新和完善外部環(huán)境制度更新不及時(shí)，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時(shí)修改并下發(fā)執(zhí)行；部分制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。訪談實(shí)錄：“制度不適應(yīng)環(huán)境的變化，比如差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，97年定的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還用，所以不愿意出差”“制定的一些規(guī)章制度不現(xiàn)實(shí)，反饋后不理睬”資料來源：內(nèi)部調(diào)研缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)，員工缺乏制度意識(shí)和責(zé)任感分析：多年的國企作風(fēng)的延續(xù)，重人情輕“法制”的工作意識(shí)阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時(shí)使員工習(xí)慣于

41、憑感覺行事，缺乏制度意識(shí)“多一事不如少一事”的觀念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏應(yīng)有的責(zé)任感，任憑違反制度的事情發(fā)生，企業(yè)的規(guī)章制度在責(zé)任感的缺失下逐漸弱化管理者是企業(yè)文化身體力行者，他的行為方式對(duì)員工有強(qiáng)烈的示范效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)運(yùn)行規(guī)則的破壞，將成為下一級(jí)人員效仿的對(duì)象，管理執(zhí)行力在這種“榜樣”的作用下不斷受到損害制度背后的原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)隊(duì)的組合指令信息的傳遞高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足分析：高層管理團(tuán)隊(duì)在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團(tuán)隊(duì)，并使高層團(tuán)隊(duì)之間責(zé)任明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問題之一。環(huán)節(jié)背后的

42、原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)隊(duì)的組合指令信息的傳遞絕對(duì)不能忽視的工作人員的配置：主要管理人員的配置應(yīng)充分考慮高層團(tuán)隊(duì)之間的匹配性和能否協(xié)同工作。指揮鏈存在越級(jí)現(xiàn)象導(dǎo)致指令信息傳遞不暢分析：公司缺乏穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化；公司橫向溝通渠道不暢，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)難度較大；公司內(nèi)部信息傳遞渠道單一，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象的存在，使得處于基層和中層的員工漠視制度，使得制度執(zhí)行變形，實(shí)施不力。環(huán)節(jié)背后的原因公司的文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)隊(duì)的組合指令信息的傳遞運(yùn)作管理診斷戰(zhàn)略診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷運(yùn)作管理營銷管理財(cái)務(wù)管理公司近兩年開發(fā)出了一些新

43、產(chǎn)品，對(duì)提升公司效益起到了一定的作用，但也存在不足之處公司2002年開發(fā)的75/72W系列產(chǎn)品已成為公司2003年的主要產(chǎn)品之一公司產(chǎn)品種類增多，增強(qiáng)了公司適應(yīng)市場(chǎng)的能力公司新產(chǎn)品開發(fā)向深度發(fā)展，投入資金開發(fā)效益比較好的堿溶性切片2003年公司新產(chǎn)品銷售收入較2002年下降很大公司投入資金比較多的堿溶性切片沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益2002年開發(fā)的1.33*38短纖由于效益不好，已不再生產(chǎn)資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)優(yōu)點(diǎn)不足信息來源渠道不暢，新產(chǎn)品開發(fā)缺乏思路市場(chǎng)考察銷售公司相關(guān)部門自我收集技術(shù)開發(fā)部門和朋友聊天、外面看到、畫報(bào)和專業(yè)的雜志、網(wǎng)絡(luò)搜尋同行的產(chǎn)品和技術(shù)交流會(huì)、到其他廠家考察、調(diào)查等渠

44、道具體的途徑效果客戶調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息、質(zhì)量等信息反饋和整理、買樣品等生產(chǎn)部門的技術(shù)和質(zhì)量情況的分析報(bào)告、專業(yè)信息收集執(zhí)行程度由于營銷部門只滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)不予關(guān)心，技術(shù)開發(fā)部自身對(duì)市場(chǎng)的考察也不足，導(dǎo)致其信息來源十分單一，輸入不足，對(duì)市場(chǎng)需求很難把握，產(chǎn)生的創(chuàng)意往往都是基于技術(shù)的先進(jìn)性考慮，而非滿足市場(chǎng)需求。訪談中了解到：“產(chǎn)品開發(fā)的最初設(shè)想往往來自于生產(chǎn)部門，營銷部門對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)基本沒有提供什么信息” 資源來源：訪談一般好差好好一般差差在研發(fā)和銷售之間缺少應(yīng)有的協(xié)調(diào)資料來源：內(nèi)部資料分析、訪談技術(shù)開發(fā)部昌順公司產(chǎn)品立項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)推廣售后服務(wù)很少直接參與為產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目提

45、供的市場(chǎng)和客戶的信息比較少由公司領(lǐng)導(dǎo)、外部合作方或自己提出項(xiàng)目自己進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研不參與開發(fā)目標(biāo)是生產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)化缺少詳細(xì)的產(chǎn)品市場(chǎng)分析，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計(jì)劃和市場(chǎng)計(jì)劃傾向過于簡(jiǎn)單化進(jìn)行產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)新品由研發(fā)部門做技術(shù)支持產(chǎn)品立項(xiàng)缺少營銷部門這個(gè)重要的構(gòu)思來源在新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，對(duì)市場(chǎng)需求分析不足營銷部門沒有參與產(chǎn)品研發(fā)，沒有進(jìn)行充分的營銷調(diào)研和前期鋪墊， 影響了新產(chǎn)品銷售進(jìn)展問題部門階段項(xiàng)目小組計(jì)劃組織體系不健全，產(chǎn)品開發(fā)工作難以順利開展研發(fā)費(fèi)用計(jì)劃先有項(xiàng)目，然后根據(jù)項(xiàng)目開展計(jì)劃確定費(fèi)用，并留少量機(jī)動(dòng)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用使用實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，按工作計(jì)劃和內(nèi)容開支項(xiàng)目人員組成應(yīng)該有技術(shù)人員、市場(chǎng)人員、組成

46、的專職聯(lián)合項(xiàng)目組年初確定研發(fā)費(fèi)用總額，年中尋找項(xiàng)目，且沒有明確的費(fèi)用計(jì)劃行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用開支，而不是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)費(fèi)用開支最終負(fù)責(zé)沒有市場(chǎng)人員參與開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制項(xiàng)目在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)下，嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，公司按計(jì)劃進(jìn)行階段性考核，確認(rèn)工作成果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只有干工作的責(zé)任，沒有相應(yīng)的權(quán)利去開展工作研發(fā)和生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)依靠技術(shù)人員個(gè)人，而不是公司的運(yùn)作機(jī)制研發(fā)工作階段性開展，新產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性差項(xiàng)目基本要求現(xiàn) 狀結(jié)果資料來源：內(nèi)部訪談利益共享機(jī)制沒有建立，導(dǎo)致生產(chǎn)部門、營銷部門對(duì)研發(fā)的新產(chǎn)品試制和銷售工作難以有效支持考核指標(biāo)：產(chǎn)量、質(zhì)量、分廠利潤(rùn)、專項(xiàng)指標(biāo)、產(chǎn)量工資、分廠利潤(rùn)提成、專項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲考核指標(biāo)：產(chǎn)品

47、差價(jià)收入、利潤(rùn)提成、費(fèi)用包干、信息提供與市場(chǎng)操作水平獎(jiǎng)勵(lì)考核指標(biāo)：成功開發(fā)新產(chǎn)品3個(gè)以上，新產(chǎn)品銷售比例，銷售差價(jià)提成，申請(qǐng)科技獎(jiǎng)勵(lì)資金考核標(biāo)準(zhǔn)部門利益點(diǎn)生產(chǎn)部門銷售部門技術(shù)開發(fā)部1、提高產(chǎn)量2、降低成本3、連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)4、防止質(zhì)量扣款1、提高收入2、降低費(fèi)用3、在可能的情況下獲得獎(jiǎng)勵(lì)1、大力開發(fā)新產(chǎn)品2、積極申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金3、銷售差價(jià)4、新產(chǎn)品銷售比例結(jié)果支持新產(chǎn)品試驗(yàn)和試制降低產(chǎn)量，提高成本，破壞生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定性專注于新產(chǎn)品開發(fā)和申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金，對(duì)后兩項(xiàng)不可控指標(biāo)在一定程度上忽視正確做法避免推廣新產(chǎn)品發(fā)生的龐大的費(fèi)用資源來源：內(nèi)部資料要給予生產(chǎn)部門利益補(bǔ)償加大對(duì)銷售部門推廣新產(chǎn)品的激勵(lì)力度并相應(yīng)

48、增加強(qiáng)制性考核指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)成功和失敗的因素新產(chǎn)品開發(fā)的成功因素新產(chǎn)品開發(fā)的失敗因素了解用戶需求和市場(chǎng)潛力 企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng) 企業(yè)各職能一體化 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持 企業(yè)能與外界科技網(wǎng)絡(luò)建立相互聯(lián)系 寬容、鼓勵(lì)創(chuàng)新、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 高層管理者按自己欣賞的設(shè)想不顧一切地投入力量進(jìn)行開發(fā)不善于對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行組織和實(shí)施有機(jī)的管理 沒有對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研和預(yù)測(cè) 缺乏有效的產(chǎn)品計(jì)劃 新產(chǎn)品與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益小 設(shè)計(jì)未達(dá)到預(yù)期的技術(shù)目標(biāo)要求 新產(chǎn)品制造成本太高 對(duì)新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度估計(jì)不足 不了解用戶需求和市場(chǎng)潛力企業(yè)各職能部門不能相互配合缺乏有效的產(chǎn)品計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)組織

49、和管理存在的不足問卷調(diào)查表明，公司絕大多數(shù)員工認(rèn)為采購制度執(zhí)行的一般，采購價(jià)格偏高和質(zhì)量差是最突出的問題資源來源：訪談，問卷調(diào)查問：你認(rèn)為目前采購制度執(zhí)行的怎樣？問：你認(rèn)為目前采購工作中存在的最大問題是什么？公司采購工作最主要的問題供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、采購合同的簽訂和采購訂單的下達(dá)都由采購部門一家操辦，采購過程透明度小，缺乏監(jiān)督者采購方式簡(jiǎn)單，對(duì)采購物資既沒有公開訂貨會(huì)也沒有公開招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性差物資需求信息發(fā)布范圍小，公開性比較差采購制度不全，導(dǎo)致采購工作無法可依采購工作中存在個(gè)人影響采購業(yè)務(wù)正常開展的現(xiàn)象采購業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，存在一些不必要控制環(huán)節(jié)同時(shí)又缺少關(guān)鍵環(huán)節(jié)分廠生產(chǎn)/設(shè)備部物流部采購部主管

50、領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)行政提計(jì)劃審核平衡庫存擬定訂單或合同審核審核法律審核簽章存檔有必要審核嗎？應(yīng)當(dāng)在主管領(lǐng)導(dǎo)審批前計(jì)劃階段缺乏審批環(huán)節(jié)采購金額在1萬遠(yuǎn)以下采購員直接采購，1萬元以上的才簽合同交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對(duì)批次頻繁但采購金額大的品種易于失控。同時(shí)也為化整為零采購創(chuàng)造了機(jī)會(huì)管理控制要選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)要有對(duì)控制內(nèi)容了解和對(duì)控制內(nèi)容負(fù)責(zé)的人審核、審批控制要根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、控制人的責(zé)任和能力選擇合適的流程資源來源：訪談審批非關(guān)鍵審批環(huán)節(jié)在供應(yīng)商管理方面，沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇程序供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商選擇供應(yīng)商投訴正確做法現(xiàn)狀結(jié)果1、要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、使用部門、物流部門參與對(duì)物資質(zhì)量、供貨及時(shí)性的書面評(píng)價(jià)3

51、、要有同類產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)的比較4、要有明確的評(píng)價(jià)程序和周期1、物資需求信息盡可能廣泛的發(fā)布2、采購人員要盡可能按規(guī)定提供合格供方名單3、選擇過程中有相關(guān)部門人員參與4、選擇標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、定量1、要有專門的供應(yīng)商投訴接待部門，協(xié)助供應(yīng)商解決問題2、要以公開的方式向供應(yīng)商公布投訴接待部門和接待標(biāo)準(zhǔn)3、要特別重視初選不入圍的供應(yīng)商4、發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)查處1、沒有明確的評(píng)價(jià)程序和周期，隨機(jī)評(píng)價(jià)2、僅重視使用部門的質(zhì)量評(píng)價(jià)，不重視物流部門的供貨及時(shí)性評(píng)價(jià)3、沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大4、評(píng)價(jià)結(jié)果沒有記錄，過程不透明1、采購部門單向發(fā)布信息，少量上門推銷2、采購人員提供有限名單，領(lǐng)導(dǎo)在有限范圍選擇3、參與評(píng)價(jià)人員發(fā)

52、表模棱兩可的意見，避免承擔(dān)責(zé)任4、整個(gè)過程不透明，缺乏有效文檔記錄1、沒有專職的投訴接待部門2、有限的投訴也沒有認(rèn)真查處3、沒有向供應(yīng)商明示投訴程序和標(biāo)準(zhǔn)1、供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)比較隨意，不透明2、公司內(nèi)部對(duì)采購部門滿意度低3、公司上上下對(duì)采購部門充滿猜疑4、缺乏對(duì)物資價(jià)格、質(zhì)量的有效平衡6、發(fā)生問題相互推諉，沒人負(fù)責(zé)資源來源：內(nèi)部訪談采購計(jì)劃編制不規(guī)范、采購實(shí)施審批環(huán)節(jié)多和部門間缺乏協(xié)作是導(dǎo)致采購不及時(shí)的關(guān)鍵因素采購及時(shí)性計(jì)劃編制不規(guī)范部門間合作差審批環(huán)節(jié)多計(jì)劃多頭下達(dá)，且不準(zhǔn)確需求不明確需要反復(fù)核對(duì)沒有明確的到貨期沒有考慮采購周期傳遞環(huán)節(jié)多，不及時(shí)單項(xiàng)審批，耗時(shí)費(fèi)力審批環(huán)節(jié)多，會(huì)因?yàn)檎也坏饺硕?/p>

53、拖延時(shí)間審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，存在無效審批環(huán)節(jié)驗(yàn)收入庫手續(xù)不科學(xué)，缺乏協(xié)同性部門間互不相信，采購人員凡事都要到現(xiàn)場(chǎng)采購人員需要頻繁電話查詢庫存，降低了效率資源來源：內(nèi)部訪談，內(nèi)部資料采購基礎(chǔ)工作不扎實(shí)影響了采購工作的效率對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)沒有進(jìn)行深入的分析，有限的信息掌握在采購人員個(gè)人手中對(duì)各類物資沒有確定準(zhǔn)確、詳細(xì)的采購周期并通告相關(guān)部門公司內(nèi)部的物資沒有編碼，依靠商品名傳遞信息，容易出現(xiàn)采購錯(cuò)誤的現(xiàn)象沒有建立按計(jì)劃批量采購，批量審批的采購運(yùn)作機(jī)制沒有要求物資需求部門明確物資到貨日期沒有建立采購物資的成本分析資料庫，在采購價(jià)格談判中說服力不強(qiáng)采購部門和物資需求部門、物流部門溝通出現(xiàn)障礙，需要在采購前反

54、復(fù)查詢采購時(shí)每次都要找相關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)審批，增加了工作量，降低了效率供應(yīng)市場(chǎng)的信息沒有共享，部門經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)缺乏審批依據(jù)良好的采購工作在于好的采購基礎(chǔ)工作，要針對(duì)采購中經(jīng)常出現(xiàn)的一些低價(jià)值、降低效率的工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?，減少不必要的時(shí)間、精力浪費(fèi)，提高工作效率生產(chǎn)部職能弱化，缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位生產(chǎn)部缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位，協(xié)調(diào)能力較弱，不利于公司整體生產(chǎn)水平的提升賦予生產(chǎn)部組織生產(chǎn)的職責(zé)，但對(duì)分廠的生產(chǎn)完成情況卻由企管部進(jìn)行考核生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員配備薄弱，人員素質(zhì)難以滿足需要未賦予相當(dāng)?shù)恼{(diào)度協(xié)調(diào)權(quán)力生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員對(duì)生產(chǎn)實(shí)際情況了解掌握程度不夠生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力差，無法保證生產(chǎn)管理水平的提高生產(chǎn)部是全公司生產(chǎn)

55、指揮調(diào)度中心?資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料銷售和生產(chǎn)部門信息溝通不暢，銷售的需求通過企管部傳遞到生產(chǎn)部，增加環(huán)節(jié)，降低了效率昌順公司企管部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)換品種協(xié)商是否可以生產(chǎn)審核下達(dá)調(diào)整計(jì)劃申請(qǐng)調(diào)整計(jì)劃生產(chǎn)新品種資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料是否生產(chǎn)分廠企管部既不了解生產(chǎn)，又不了解銷售，但在計(jì)劃調(diào)整工作中執(zhí)行審核職能，降低了工作效率銷售部直接與生產(chǎn)分廠協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的工作量比較大，生產(chǎn)分廠也很難從全局的角度衡量生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)給企業(yè)帶來的效益生產(chǎn)部置身計(jì)劃調(diào)整的協(xié)商過程之外，不利于生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)的統(tǒng)一管理公司綜合調(diào)度職能歸屬不合適，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮全公司的生產(chǎn)職能歸屬訪談中我們了解到，調(diào)度職能最初歸生產(chǎn)部，

56、有四個(gè)調(diào)度人員，對(duì)全廠各工序的生產(chǎn)作業(yè)流程非常熟悉，人員素質(zhì)也很高，全部是本科畢業(yè)。后來調(diào)度人員先后離開公司，調(diào)度職能自然從生產(chǎn)部消失，移交到聚酯廠中控室，負(fù)責(zé)全廠的生產(chǎn)調(diào)度。但移交時(shí)只移交了調(diào)度電話，公司沒有明文規(guī)定調(diào)度職能的移交，只是在公司不同層次領(lǐng)導(dǎo)的口頭強(qiáng)調(diào)中，逐漸完成職能的移交，造成了后來工作上的一些協(xié)調(diào)困難現(xiàn)象問題后果全公司調(diào)度為全公司服務(wù)，職能屬于生產(chǎn)部，實(shí)際執(zhí)行卻歸聚酯廠領(lǐng)導(dǎo)全廠調(diào)度歸聚酯中控室后，卻沒有授予相應(yīng)的權(quán)限，聚酯中控很難了解全廠的生產(chǎn)信息各分廠發(fā)生問題沒有明確的報(bào)告對(duì)象聚酯中控室的值班長(zhǎng)是從聚酯廠優(yōu)秀工人中選拔出來的，不了解其他廠的生產(chǎn)工藝，很難對(duì)其他廠有效指揮對(duì)調(diào)

57、度工作的考評(píng)由誰負(fù)責(zé)，聚酯廠能否客觀評(píng)價(jià)全公司的調(diào)度工作各分廠獨(dú)立作戰(zhàn)，各自為政，聚酯中控室也難以履行全公司調(diào)度的職能指揮可能會(huì)造成指揮不當(dāng)，或由于能力、知識(shí)的局限造成有問題不指揮權(quán)利和責(zé)任能 力由于生產(chǎn)部缺乏對(duì)生產(chǎn)分廠有效的管理手段，對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題很難采取有效的措施現(xiàn)場(chǎng)信息收集事后分析處理對(duì)生產(chǎn)廠的管理舉措現(xiàn)象問題后果產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)一個(gè)月得到一次，深入了解需親自到質(zhì)量管理部查找物料消耗數(shù)據(jù)不能及時(shí)獲得工藝控制數(shù)據(jù)需要親自到現(xiàn)場(chǎng)抄錄事后分析只有調(diào)度會(huì)一種方式，生產(chǎn)部沒有對(duì)產(chǎn)生問題的根源沒有深入研究；也沒有詳細(xì)科學(xué)的事后分析報(bào)告，分析處理問題不徹底目前對(duì)生產(chǎn)分廠的考核在企管部，生產(chǎn)部根本沒有發(fā)

58、表意見的機(jī)會(huì)生產(chǎn)部對(duì)分廠有扣款的權(quán)利，沒有獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利生產(chǎn)部的一些管理措施很難通過正式途徑下發(fā)，權(quán)威性不足生產(chǎn)部不能及時(shí)得到現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，無法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的問題及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和管理分析問題不深入，難以從根本上解決問題生產(chǎn)部對(duì)全公司的生產(chǎn)活動(dòng)很難產(chǎn)生有效的影響，分廠分權(quán)傾向明顯，不利于生產(chǎn)活動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料公司沒有對(duì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面深入的分析，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的深層次問題生產(chǎn)部企管部部門內(nèi)容處理方式結(jié)果生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)產(chǎn)品合格率物料消耗生產(chǎn)定額計(jì)劃數(shù)據(jù)每月做曲線圖，沒有深入的研究分析沒有給予足夠關(guān)注沒有分析處理事后控制，有問題不能預(yù)警質(zhì)量不能持續(xù)提高生產(chǎn)成本難以降低沒有持續(xù)改進(jìn)沒有

59、對(duì)計(jì)劃數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比分析，對(duì)差異進(jìn)行追蹤對(duì)公司各種消耗不能準(zhǔn)確確定計(jì)劃水平難以提高通過對(duì)數(shù)據(jù)的綜合分析，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的深層次的問題，為今后的管理改進(jìn)提供依據(jù)職能部門基本上沒有對(duì)生產(chǎn)部門發(fā)生的一些問題進(jìn)行深入追蹤，只是解決了眼前緊急問題后就不管了，沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問題資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料現(xiàn)場(chǎng)管理水平有待提高，特別是要提高基層管理人員的工作積極性人的因素操作規(guī)程關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理力度工人的工作態(tài)度不積極，缺乏責(zé)任心，現(xiàn)場(chǎng)管理人員由于績(jī)效考核的力度小，也缺乏積極管理的動(dòng)力公司中只有工人的操作規(guī)程，技術(shù)人員和管理人員的行為缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，出了問題也很難追究責(zé)任關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制是提高質(zhì)量必不可少

60、的環(huán)節(jié)，必須大幅提高分廠廠長(zhǎng)和工段長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平和技巧公司基層管理人員和工人同時(shí)成長(zhǎng)，很難嚴(yán)格管理工人問：您認(rèn)為工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理水平如何？ 資源來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查計(jì)量不準(zhǔn)確影響分廠間的成本計(jì)算，掩蓋了一些管理上的問題 日期發(fā)貨量碼頭或車站尺檢量罐區(qū)尺檢量泵房過泵量差額（4）（1）差額（4）（2）差額（4）（3）8月7日1001.2621000.911005.621005.574.3084.66-0.058月18日965.962967.246963.744972.046.0784.7948.2968月30日983.258982.399979.71984.471.2122.0714.769月11日10