六標(biāo)準(zhǔn)差的理論與實(shí)務(wù) (2)ppt課件

1、六 標(biāo) 準(zhǔn) 差 的 理 論 與 實(shí) 務(wù) : 目錄一六標(biāo)準(zhǔn)差的理論二六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具三六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn)四參考文獻(xiàn)六標(biāo)準(zhǔn)差的理論六標(biāo)準(zhǔn)差的中心觀念六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差能否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)行動(dòng)起點(diǎn)六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng)回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差的中心觀念太陽下沒有新鮮事！六標(biāo)準(zhǔn)差的主要中心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)?；而六?biāo)準(zhǔn)差之所以勝利，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差的中心觀念有：百分之百的客戶導(dǎo)向：以客戶的角度定義一切企業(yè)行為的價(jià)值善用科學(xué)統(tǒng)計(jì)方法專案管理：以流程管理為中心；取代舊式

2、的以部門或功能為中心的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採取行動(dòng)持續(xù)改善：PDCA或DMACI落實(shí)流程改進(jìn)，並持續(xù)再改進(jìn)的行動(dòng)專家系統(tǒng)：落實(shí)員工教育，落實(shí)專家認(rèn)證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)位置；並由專家主導(dǎo)公司的重要決策中心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)充分溝通：以每一個(gè)員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發(fā)佈政策；務(wù)必使每個(gè)人，依流程做到的結(jié)果會(huì)一樣或極接近 回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)意義六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)：回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較所忽略的六標(biāo)準(zhǔn)差的解決方案缺乏整合，以共同目標(biāo)消除部門界線；

3、領(lǐng)導(dǎo)層冷漠，領(lǐng)導(dǎo)層必須帶頭衝；模糊的概念，不斷重覆的簡明訊息；目標(biāo)不明確，設(shè)定正規(guī)且宏大的目標(biāo)；純粹心態(tài)和技術(shù)狂熱，視實(shí)際狀況調(diào)整工具和嚴(yán)謹(jǐn)度；打散內(nèi)部障礙失敗，以跨功能流程管理為優(yōu)先；以逐漸對(duì)應(yīng)遽變的環(huán)境，逐漸加快的持續(xù)變革；培訓(xùn)效困不彰，專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識(shí)的力量；側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)，重視一切的業(yè)務(wù)；墮入自滿及傲慢，一樣無藥可救 回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要1確認(rèn)中心流程與關(guān)鍵顧客：目體列出繪出明晰的全景：(1)我們的中心或附加價(jià)值流程為何？(2)我們還提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)給顧客？(3)這些流程如何在公司內(nèi)運(yùn)行？界定顧客需求：(1)依顧客實(shí)際意見設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)；(2)建立並維持持續(xù)蒐集客

4、戶心聲的流程；(3)簡明列出各職位的成果要求及服務(wù)要求衡量現(xiàn)有績效：(1)底線衡量：評(píng)估當(dāng)前近期流程績效；(2)能量衡量：評(píng)估當(dāng)前各種資源之下的績效潛力；(3)衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項(xiàng)的持續(xù)評(píng)估的流程回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟概要2排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行：(1)排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序；(2)流程改進(jìn)或再造方案；(3)實(shí)施擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)：(1)流程控製；(2)流程歸屬及管理；(3)效果檢驗(yàn)及回應(yīng)計(jì)劃；(4)建立六標(biāo)準(zhǔn)差文化 回上一層回主選單檢驗(yàn)六標(biāo)準(zhǔn)差能否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境公司現(xiàn)有的產(chǎn)品績效比同業(yè)或理想水準(zhǔn)還差嗎？假設(shè)公司現(xiàn)有主要產(chǎn)品的績效已比同業(yè)高很多；或接近理

5、論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng)有足夠的理由說服總經(jīng)理親自參與這個(gè)方案嗎？在六標(biāo)準(zhǔn)差的中心觀念中，有一項(xiàng)：中心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)；因此，假設(shè)沒有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動(dòng)假設(shè)他是一個(gè)部門的主管，那是可以在他可掌握的範(fàn)圍內(nèi)推行公司內(nèi)能否己有一套有效的持續(xù)而且長期有效的管理與改善系統(tǒng)；假設(shè)公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，運(yùn)用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套 回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)行動(dòng)起點(diǎn)六標(biāo)準(zhǔn)差的中心思想之一是：務(wù)實(shí)：在有限的資源與時(shí)限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實(shí)，並採取行動(dòng)；因此，雖然六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟有五大項(xiàng)，也未必要每一個(gè)步驟都要嚴(yán)格執(zhí)行以下是各種情況下的進(jìn)入點(diǎn)

6、：情況流程企業(yè)轉(zhuǎn)型確認(rèn)中心流程與關(guān)鍵顧客戰(zhàn)略改進(jìn)界定顧客需求衡量現(xiàn)有績效解決問題排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)另外，留意事項(xiàng)有：規(guī)劃適合本人的路；清楚的目標(biāo)界定；務(wù)必要?jiǎng)?wù)實(shí)可行；探用試行，再擴(kuò)展的方式進(jìn)行；平衡短，中，長期的需求；回收時(shí)間太長，高層會(huì)失去耐心；只重短期效果，長期而言，經(jīng)常呵斥反效果回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任找到充分的理由，必須對(duì)公司有利；且足以使公司上下每一個(gè)人都能了解；規(guī)劃並積極參與執(zhí)行；營造一個(gè)願(yuàn)景，並使公司內(nèi)關(guān)鍵多數(shù)都能了解並支持；目標(biāo)明確；責(zé)任共擔(dān)；確實(shí)並即時(shí)衡量行動(dòng)效果；昭告進(jìn)展及各別事項(xiàng)的成敗 回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差的專

7、家及組織系統(tǒng)依實(shí)務(wù)需求，規(guī)劃所須的專家類別；依公司規(guī)模及需求，成立六標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)；依公司規(guī)模及需求，成立專家資格審核委員會(huì)，成員不限公司內(nèi)部，也不用然要專職；各流程須有流程負(fù)責(zé)人流程擁有者；依各專案規(guī)模及需求，設(shè)立教練，顧問，小組召集人，組員等人員編制在組織及運(yùn)作上，要留意：不偏離主旨：以客戶為中心；精簡人力及組織；小組成員須函蓋該流程的重要構(gòu)面，但不用包含全部構(gòu)面；各成員的角色權(quán)利及責(zé)任定義要清楚；對(duì)各專家的專業(yè)位置之一定與宣示 回上一層回主選單六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟及工具行動(dòng)步驟一：確認(rèn)中心流程與關(guān)鍵顧客行動(dòng)步驟二：界定顧客需求行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)

8、計(jì)行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程回主選單行動(dòng)步驟一：確認(rèn)中心流程與關(guān)鍵顧客回主選單回上一層確認(rèn)中心流程：(1)以流程進(jìn)行任務(wù)，而不以功能劃分任務(wù)；(2)跨工能管理；(3)確認(rèn)價(jià)值鏈之一：每個(gè)功能都要為組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)；(4)確認(rèn)價(jià)值鏈之二：包含中心流程及援助流程；(5)確認(rèn)價(jià)值鏈之三：價(jià)值鏈定義在作業(yè)層級(jí)之上；(6)依客觀環(huán)境隨時(shí)修正價(jià)值鏈及中心流程界定關(guān)鍵流程，產(chǎn)出，和關(guān)鍵顧客；繪製中心流程圖：(1)包含供給，投入，流程，產(chǎn)出，顧客各項(xiàng)；(2)善用親合圖法法將塊簡化到四到十個(gè)方塊之內(nèi)；(3)關(guān)鍵流程表務(wù)必簡明，例如，每個(gè)員工都可在一分鐘內(nèi)看懂 行動(dòng)

9、步驟一：確認(rèn)中心流程與關(guān)鍵顧客回主選單回上一層確認(rèn)中心流程與關(guān)鍵顧客的留意事項(xiàng)：流程應(yīng)依客觀環(huán)境，適時(shí)修正；勿讓流程付擔(dān)太多的投入或產(chǎn)出方塊；固定的，或非關(guān)鍵的投入，可不列；可擴(kuò)大流程討論的參與面；留在高位觀看；焦點(diǎn)放在能替客戶加值的活動(dòng)上 回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：界定顧客需求蒐集顧客資料，釐定顧客心聲戰(zhàn)略：(1)持續(xù)進(jìn)行；(2)清楚界定他的顧客；(3)防止輪胎嚘吱作響；(4)找對(duì)客戶：絆倒組織最大的石頭就是聽取錯(cuò)誤顧客的意見；(5)了解不同群體的想法，包括：(5a)既有，滿意的顧客；(5b)既有，不滿的顧客；(5c)變心的顧客；(5d)對(duì)手的顧客；(5e)潛在的顧客；回主選單回上一層行動(dòng)

10、步驟二：界定顧客需求(6)運(yùn)用更多的方法，例如：(6a)調(diào)查；(6b)聽取一小組人對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)焦點(diǎn)團(tuán)體；(6c)訪問；(6d)正式的申訴研討；(6e)市場研討；(6f)促銷方案；以下為新世代調(diào)查法(6g)特定目標(biāo)與多層次的訪問與調(diào)查；(6h)顧客計(jì)分卡；(6i)資料倉儲(chǔ)與資料採擷；(6j)顧客供給者審計(jì)；(6k)品質(zhì)功能的配置；(7)找尋特定的資料；留意趨勢；(8)運(yùn)用資訊顧客資料只需在被分析和採取行動(dòng)後才有價(jià)值；(9)從實(shí)際的目標(biāo)著手 回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：界定顧客需求研商績效標(biāo)準(zhǔn)和要求聲明：(1)區(qū)分產(chǎn)出要求和服務(wù)要求的不同；(2)列出要求清單，要求清單準(zhǔn)則如下：(2a)要與某特定產(chǎn)

11、出或顧客真實(shí)反應(yīng)有關(guān)；(2b)每一陳述，只需一個(gè)，而且必須有一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)或要素；(2c)運(yùn)用可量測或可觀查的衡量要素；(2d)要能斷定現(xiàn)有狀況能否已達(dá)到接受水準(zhǔn)；(2e)詳細(xì)但簡明；(2f)符合或經(jīng)過客戶的證實(shí)；(3)界定要求的步驗(yàn)：(3a)確產(chǎn)出和服務(wù)現(xiàn)況；(3b)確認(rèn)顧客或顧客群；(3c)檢視己有的顧客需求，預(yù)期，意見的邏輯性；(3d)草擬一份要求清單；(3e)驗(yàn)證這些要求；(3f)清準(zhǔn)後敲定要求清單 回主選單回上一層行動(dòng)步驟二：界定顧客需求分析並設(shè)定要求順序；評(píng)估每個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略：(1)依要求內(nèi)容對(duì)產(chǎn)品存在的必要性考量；(2)商譽(yù)上的考量；(3)依客戶群體的大小，及對(duì)公司收入的影響考量；(4

12、)依客戶群體的未來性考量；(5)客群的穩(wěn)定性的考量留意事項(xiàng)：勿排斥有關(guān)客戶真正需求新資訊；勿要員工對(duì)新界正的要求負(fù)責(zé)；勿把新要求變成典範(fàn)，因?yàn)榭蛻粢髸?huì)因時(shí)因地而改變；務(wù)必衡量及追蹤行動(dòng)績效 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效依據(jù)顧客要，求計(jì)劃與執(zhí)行績效衡量：(1)觀察，並經(jīng)巧妙設(shè)計(jì)後再衡量；(2)必要的等待時(shí)間；(3)依要求內(nèi)容，選連續(xù)或離散的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其中：(3a)離散衡量的優(yōu)點(diǎn)：a許多要素只能被界定為離散屬性；b無形的要素?？杀晦D(zhuǎn)換為離散特性；c普通而言，離散資料的觀察或獲得較快也較容易；(3b)離散衡量的缺點(diǎn)：a必須有較多的觀察，以獲得可用的足夠資訊；b離散的衡量，有時(shí)會(huì)掩蓋重要

13、資訊；c統(tǒng)計(jì)上，有些工具，手法，只能運(yùn)用連續(xù)衡量，如Cp,Cpk；(4)衡量要素要符合邏輯，其中：(4a)要區(qū)別變因與結(jié)果的不同，並(4b)講求效率及效果； 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效(5)實(shí)施步驟一：選出衡量什麼；(6)實(shí)施步驟二：制定作業(yè)界定，同時(shí)要求價(jià)值，用途，及可行性；務(wù)求不同人的執(zhí)行結(jié)果會(huì)一樣或極接近；(7)實(shí)施步驟三：確認(rèn)資料來源的可靠度；(8)實(shí)施步驟四：準(zhǔn)備抽樣計(jì)劃，及蒐集表單，其中：(8a)堅(jiān)持簡易；(8b)標(biāo)示清礎(chǔ)；(8c)記下日期和蒐集人性名；(8d)資料統(tǒng)計(jì)分析表，和蒐集表單要有一致性；(8e)包含將資料分層的關(guān)鍵項(xiàng)目，以利事後分層統(tǒng)計(jì)相關(guān)分析之用；(8f

14、)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數(shù)查檢表，集中圖查檢表，游覽者查檢表產(chǎn)品履歷；(8g)分層；(8h)抽樣要具備代表性；(8i)確認(rèn)自信心水準(zhǔn)； 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效(9)實(shí)施步驟五：執(zhí)行並精化衡量：(9a)實(shí)際面對(duì)客戶或資料細(xì)節(jié)；(9b)確認(rèn)準(zhǔn)確度；(9c)確認(rèn)可重複性；(9d)確認(rèn)再生力；(9e)確認(rèn)穩(wěn)定性；(9f)視需求回到實(shí)施步驟四，改進(jìn)表單或抽樣計(jì)劃研商底線的誤差衡量，並確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會(huì)：(1)瑕疵品和良率衡以客戶角度定義；(2)計(jì)算誤差機(jī)會(huì)值；(3)計(jì)算產(chǎn)品變異的標(biāo)準(zhǔn)差度量值算有幾個(gè)sigma；(4)衡量各別流程的誤差機(jī)會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)差度量值，及重工率；(5)計(jì)算失

15、誤本錢，及重工本錢；(6)衡量才干底線 回主選單回上一層行動(dòng)步驟三：衡量現(xiàn)有績效留意事項(xiàng)：依資源，設(shè)定優(yōu)先順序；儘能夠同時(shí)衡量服務(wù)和產(chǎn)品要素；持續(xù)衡量；停頓不用要的衡量，以堅(jiān)持資源的彈性；選擇適合的工具或辦法，不用想到的都做；不因?yàn)椴欢?，而排斥能夠的工具，如SPC,Cp,Cpk,.；勿等待資料會(huì)與他的假設(shè)一樣：一定要虛心接受，反省不能夠的結(jié)果 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)必備的心思建設(shè)：(1)小心運(yùn)用工具：(1a)要明確，要正確；(1b)考量替代方案，選出最能符合要求的技術(shù)；(1c)堅(jiān)持簡化；(1d)調(diào)整工具以適合他的需求；(1e)假設(shè)發(fā)揮不了作用，就停頓(2)界定

16、時(shí)，務(wù)必：(2a)問題聲明要具體，並以事實(shí)為依據(jù)；(2b)以章程界定方向，並力求問題，目標(biāo)，及界限上的共識(shí)；(2c)讓章程隨手，隨時(shí)可得；(2d)章程依客觀需求，隨時(shí)可以修訂；(2e)時(shí)時(shí)留意客戶的心聲；(2f)勿將可疑的肇因或問題，未經(jīng)檢驗(yàn)證實(shí)，說為代罪羔羊；(2g)勿過度宣揚(yáng)初期目標(biāo)，而漸漸遠(yuǎn)離顧客；(2h)別太咬文嚼字而浪費(fèi)時(shí)間或人力；(2i)勿墮入流程中而失掉由高處觀看的視野 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)(3)分析時(shí)留意：(3a)審慎陳述因果假設(shè)；(3b)對(duì)假設(shè)堅(jiān)持存疑；(3c)運(yùn)用常識(shí)及創(chuàng)意反向思索；(3d)勿過度分析；(3e)勿分析缺乏(4)流程改變留意

17、事項(xiàng)：(4a)高層的支持；(4b)受影響人的接納與安排；(4c)考慮與公司願(yuàn)景及文化的調(diào)合性 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)界定：釐清問題，目標(biāo)和流程；(1)制定專案章程：(1a)問題聲明；(1b)目標(biāo)聲明；(1c)限制與假設(shè)；(1d)初期問題或機(jī)會(huì)；(1e)組員和職責(zé)；(1f)小組準(zhǔn)則；(1g)初期的專案計(jì)劃(2)確認(rèn)和聆聽顧客心聲：(2a)確保問題和目標(biāo)依據(jù)關(guān)鍵性顧客要求來界定；(2b)防止在砍本錢或省時(shí)間時(shí)傷到服務(wù)，或傷到顧客；(2c)對(duì)於能夠的產(chǎn)出衡量提供資訊，以備追蹤執(zhí)行解決方案效果之需求；(2d)讓組員練習(xí)凡事以顧客為重，並再三強(qiáng)調(diào)它的重要性 回主選單回上

18、一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)(3)確認(rèn)流程並記錄建檔：(3a)從情境中看問題；(3b)精研重點(diǎn)的細(xì)部，即時(shí)縮小焦點(diǎn)；(3c)善用關(guān)連圖法；(3d)揭露能夠的，或明顯的問題根源；(3e)釐清投入，角色，及供給，與顧客間的關(guān)係；(3f)幫助設(shè)定衡量項(xiàng)目及衡量目標(biāo)衡量：底線與精調(diào)問題：(1)儘能夠數(shù)據(jù)化；(2)以事實(shí)為依據(jù)；(3)以客戶為中心，平衡客戶，股東，及員工之需求(4)兼顧投入與產(chǎn)出的平衡；(5)以衡量縮小焦點(diǎn)，集中留意力；(6)勿做太多，而失掉時(shí)效，或浪費(fèi)太多資源；(7)勿跳過重要步驟，留意邏輯的完好性 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)分析：成為流程

19、偵探：(1)假設(shè)及分析循環(huán)：分析-假設(shè)-再蒐集及分析-精化或排除假設(shè)-回到起點(diǎn)，直到確定關(guān)鍵問題為止；(2)善用關(guān)連圖法；(3)善用因果圖，或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法，並與流程圖對(duì)照；(4)流程圖各點(diǎn)的因果邏輯檢定其中包含：(4a)間斷檢查；(4b)瓶頸檢查；(4c)重疊檢查；(4d)不完全分析；(4e)多餘或無效流程檢查；(4f)反作用流程分析； 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)(5)以一級(jí)與二級(jí)巴瑞多圖又稱柏拉圖分析並標(biāo)示關(guān)鍵重點(diǎn)；(6)善用直方圖或次數(shù)圖；(7)善用進(jìn)行圖趨勢圖或時(shí)序圖；(8)善用散佈圖或相關(guān)圖作因果檢定；(9)分析完成檢查參考項(xiàng)目：(9a)這番解譯符合

20、事實(shí)邏輯嗎？(9b)觀查肇因，並確認(rèn)之；(9c)與專家或了解問題的人確認(rèn)他的懷疑；(9d)自信心度檢定 回主選單回上一層行動(dòng)步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)改進(jìn)：構(gòu)想，選擇和執(zhí)行解決方案：(1)善用腦力激盪法法；(2)綜合並選擇方案；(3)力求流程簡化；(4)試行，並檢定效果；(5)執(zhí)行流程改進(jìn)；(6)掌握時(shí)效；(7)慶祝勝利，檢討失敗 回主選單回上一層行動(dòng)步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動(dòng)以維持效果或控制：(1)記載變革與新方法，力求簡明，並切重重點(diǎn)；(2)持續(xù)做出有效的衡量及圖表；(3)建構(gòu)流程回應(yīng)計(jì)劃：(3a)善用統(tǒng)計(jì)製程控制法；(3b)行動(dòng)警示；(3c)緊急應(yīng)變計(jì)劃

21、，力求簡明，相關(guān)人員均了解；(3d)執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃界定流程擁有權(quán)和管理責(zé)任：(1)層級(jí)必須夠高；(2)承擔(dān)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視責(zé)任；(3)承擔(dān)流程效度及成敗責(zé)任；(4)公司考績制度的配合執(zhí)行封閉循環(huán)管理和邁向六標(biāo)準(zhǔn)差：失誤小於：(1)善用流程計(jì)分卡或儀表板；(2)定時(shí)及不定時(shí)之流程檢視；(3)持續(xù)流程改進(jìn)推行回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具統(tǒng)計(jì)製程控制法；統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：；統(tǒng)計(jì)顯著性檢定：；統(tǒng)計(jì)變異數(shù)分析：；統(tǒng)計(jì)相關(guān)性檢定；統(tǒng)計(jì)迴歸分析；實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法；失敗方式及影響分析；錯(cuò)誤不侵法；品質(zhì)功能部署；矩陣圖法； 流程計(jì)分卡或儀表板；腦力激盪法法；進(jìn)行圖趨勢圖或時(shí)序圖；直方圖或次數(shù)圖；巴瑞多圖

22、又稱柏拉圖；甘特圖時(shí)程計(jì)劃圖；因果邏輯檢定；自信心度分析；因果圖，或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法；流程圖；關(guān)連圖法 回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：六標(biāo)準(zhǔn)差概念介紹關(guān)鍵內(nèi)容：根本六標(biāo)準(zhǔn)差原則，回顧六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)需求；簡短的實(shí)務(wù)操作或模擬；角色和等待的概述對(duì)象：全部長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差任務(wù)的主導(dǎo)和負(fù)責(zé)關(guān)鍵內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和負(fù)責(zé)人的角色要求和技藝；專案選擇；小組專案之檢討對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差流程和領(lǐng)袖運(yùn)用之工具關(guān)鍵內(nèi)容：扼要及變通的介紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量，分析流程，及工具對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：主導(dǎo)變革關(guān)鍵內(nèi)容：設(shè)定方向，鼓

23、勵(lì)和指引組統(tǒng)變遷的概念和作法對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的根本技藝訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容：流程改進(jìn)，設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)，以及中心衡量，與改進(jìn)工具對(duì)象：小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員，專案負(fù)責(zé)人長度：天主題：協(xié)作及小組領(lǐng)導(dǎo)術(shù)關(guān)鍵內(nèi)容：建立共識(shí)所需的技藝與方法；引導(dǎo)討論，主持會(huì)議，控制爭議對(duì)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員長度：天回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：六標(biāo)準(zhǔn)差的衡量和分析工具，及其運(yùn)用時(shí)機(jī)關(guān)鍵內(nèi)容：應(yīng)付複雜專案挑戰(zhàn)的技藝；抽樣與資料蒐集，統(tǒng)計(jì)流程控制，統(tǒng)計(jì)顯著性測試，根本的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，相關(guān)分析，與回歸對(duì)

24、象：教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：進(jìn)階六標(biāo)準(zhǔn)差工具關(guān)鍵內(nèi)容：各專門技藝及工具的模組：含品質(zhì)功能配置，高等統(tǒng)計(jì)分析，高級(jí)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，田口玄一法，.對(duì)象：教練專家大黑帶，內(nèi)聘顧問長度：因主題而異主題：流程管理原則和工具關(guān)鍵內(nèi)容：界定中心或支授流程；確認(rèn)關(guān)鍵產(chǎn)出，要求和衡量；監(jiān)控和回應(yīng)計(jì)劃對(duì)象：流程擁有人，主管，部門經(jīng)理長度：天六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)務(wù)挑戰(zhàn)系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突系統(tǒng)化與人性化的衝突知識(shí)管理的界線很難拿捏回主選單系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突回主選單回上一層系統(tǒng)化下的應(yīng)變才干退化：愈完好的系統(tǒng)，愈難改變，也愈難調(diào)適外在環(huán)境的變化；長久生活在系統(tǒng)

25、中的人，視野易受限，也愈看不到外在的變化；自我合理化的傲慢與偏見或官僚化，在大系統(tǒng)中被增強(qiáng)；系統(tǒng)化後的既得利益者，會(huì)是適應(yīng)環(huán)境變異的最大阻力六標(biāo)準(zhǔn)差的“流程設(shè)計(jì)及“流程改進(jìn)，在普通的性況下，都會(huì)愈來愈走向複雜化及系統(tǒng)化的道路；因此，假設(shè)沒有對(duì)官僚化的嚴(yán)格監(jiān)控，也很容易走上“應(yīng)變才干退化的結(jié)果對(duì)抗“官僚化的可行方法：“原罪或“謙卑的文化內(nèi)在趨力，促使人不斷的批判與反?。弧皬?qiáng)敵環(huán)伺或“連年?duì)帒?zhàn)外在趨力，促使人不斷的改進(jìn)；在正向的“天擇或“人擇設(shè)計(jì)之下，對(duì)人員，組織，流程，產(chǎn)品的“強(qiáng)制性的新陳代謝；企業(yè)不斷的解構(gòu)與再建構(gòu)，併購或轉(zhuǎn)生為其他具潛力的公司；嚴(yán)格執(zhí)行持續(xù)的流程改進(jìn)，流程設(shè)計(jì)，與再設(shè)計(jì)股東利

26、益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突回主選單回上一層適當(dāng)且俱一定彈性的利潤分配，是企業(yè)永績經(jīng)營的重要根本原則：給員工多一些，雖可以激勵(lì)士氣；但員工拿到了好處之後，不一定會(huì)感謝公司；感謝公司的，也不一定會(huì)留下來繼續(xù)效命；留下來的，也不見得不會(huì)去投效對(duì)手公司；將利潤回饋給客戶，並不一定能換得客戶的忠誠度；對(duì)客戶的加強(qiáng)服務(wù)，常意味著對(duì)員工的時(shí)間壓榨，對(duì)公司利潤的壓縮，或?qū)Ψ职痰膰?yán)苛；維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡是非常困難的維持股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的平衡的方法：在“制度或“實(shí)做上，對(duì)股東，員工，分包商，及客戶，永遠(yuǎn)的最正確戰(zhàn)略是：“希望：“實(shí)得利益：；其中：；“f因人事時(shí)地物而異；但千萬保住“信譽(yù)，以免“希望破滅慎選靠得住的股東，員工，分包商，及客戶；假設(shè)能夠的話確保一切有貢獻(xiàn)的人，都能得到他應(yīng)得的將以上三個(gè)原則制度化並公正的施行系統(tǒng)化與人性化的衝突回主選單回上一層系統(tǒng)化與人性