人力資源管理概論(7章)課件

1、 第七章企業(yè)績(jī)效管理體系【本章提要】本章重點(diǎn)闡明了企業(yè)績(jī)效和績(jī)效管理的概念，論述了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系的構(gòu)建思想和方法，系統(tǒng)研討了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的演進(jìn)過(guò)程和開(kāi)發(fā)方法，對(duì)績(jī)效管理在企業(yè)中的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)的論述。并且，通過(guò)一個(gè)全景案例展示了企業(yè)績(jī)效管理體系的全貌。 課程目標(biāo)通過(guò)對(duì)本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問(wèn)題： 1.什么是企業(yè)績(jī)效？什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理的核心思想是什么？ 2.績(jī)效管理實(shí)踐中常見(jiàn)的問(wèn)題有哪些？ 3.什么是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系？是如何構(gòu)建的？ 4.績(jī)效管理體系和人力資源管理體系的關(guān)系是什么？ 5.指標(biāo)體系在績(jī)效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？ 6.什么是關(guān)鍵績(jī)

2、效指標(biāo)？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何開(kāi)發(fā)？ 7.平衡計(jì)分卡的核心思想是什么？如何應(yīng)用？需要注意什么問(wèn)題？ 8.績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程包括哪些環(huán)節(jié)？目標(biāo)體系如何建立？監(jiān)控體系如何建立？績(jī)效考評(píng)常見(jiàn)的方法有哪些，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？ 9.溝通在真?zhèn)€績(jī)效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？應(yīng)該如何溝通？ 【開(kāi)篇案例】AAA集團(tuán)績(jī)效考核的困惑和郁悶 AAA集團(tuán)為一家民營(yíng)企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經(jīng)歷了不同時(shí)期的曲折，成長(zhǎng)為一個(gè)綜合性企業(yè)集團(tuán)群體，主要投資領(lǐng)域是城市燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、生命科技和地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，在國(guó)內(nèi)和境外擁有2個(gè)上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產(chǎn)50多億元。6

3、0多個(gè)全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃?xì)馐茿AA集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，以城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)為主業(yè)。除了少數(shù)新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目外，更多的是通過(guò)購(gòu)并當(dāng)?shù)卦械慕?jīng)營(yíng)不善的國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，至今已氣化30多個(gè)城市。2001年5月在香港上市，是國(guó)內(nèi)目前規(guī)模最大的民營(yíng)城市燃?xì)鈱?zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商之一。2001年、2002年AAA燃?xì)膺B續(xù)被美國(guó)福布斯評(píng)為全球最佳小公司，并入選亞洲周刊國(guó)際華商500強(qiáng)。 應(yīng)該說(shuō)，AAA集團(tuán)是一個(gè)發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對(duì)而言比較完備的管理體系?？?jī)效考核作為人力資源管理最重要的內(nèi)容自然也在其中。AAA

4、集團(tuán)的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對(duì)于普通員工和管理者分開(kāi)進(jìn)行考核。相應(yīng)的也設(shè)計(jì)了一系列表格來(lái)支持考核體系的實(shí)現(xiàn)。此外，考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金掛鉤的機(jī)制也確立了起來(lái)?！鹃_(kāi)篇案例】（續(xù)） 但是，實(shí)際情況是績(jī)效考核最后變成了AAA集團(tuán)管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺(jué)得管理者打分就憑個(gè)人印象，不公正。管理者們覺(jué)得下屬老是應(yīng)付，同時(shí)感覺(jué)要打出一個(gè)準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)真的很困難。雙方在填表的問(wèn)題上都很痛苦，在分?jǐn)?shù)這個(gè)敏感問(wèn)題上也都不愿意多談。當(dāng)然，最終的考核分?jǐn)?shù)也打了出來(lái)，也與獎(jiǎng)金掛了鉤。但是對(duì)于很多管理者和員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核變成了周期性的、繁重的、感覺(jué)“毫無(wú)意義”但是又不能

5、不做的工作。之所以不得不做，是因?yàn)楫吘躬?jiǎng)金發(fā)放和人員晉升還需要依據(jù)。但是，績(jī)效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對(duì)于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，面臨著困惑：設(shè)計(jì)得這么完備的一套體系，怎么就沒(méi)有用呢？ 對(duì)AAA集團(tuán)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析之后發(fā)現(xiàn)，重要的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：第一、考核指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有指導(dǎo)原則，到底怎么設(shè)各有各的說(shuō)法和做法；第二、指標(biāo)完成情況沒(méi)有清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過(guò)場(chǎng)現(xiàn)象突出，為考核而考核；第四，考核結(jié)果集中趨勢(shì)明顯，是考核結(jié)果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機(jī)制缺失，管理者甚至害怕和員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通；第六，對(duì)考核制度的宣傳培訓(xùn)以及考核方法的培訓(xùn)幾乎沒(méi)有。而且，從

6、大的方面來(lái)說(shuō)，AAA集團(tuán)整個(gè)績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒(méi)有什么關(guān)系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實(shí)施了。就是要營(yíng)造一個(gè)公平得氣氛，也沒(méi)有辦到。看上去很完備的考核體系，用起來(lái)卻到處都是問(wèn)題。 應(yīng)該說(shuō)，AAA集團(tuán)面臨的問(wèn)題和困惑很多企業(yè)都有體會(huì)。那么，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績(jī)效考核中的這些問(wèn)題？績(jī)效考核就是績(jī)效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系？這就是我們本章所要探討的主要問(wèn)題。 主要內(nèi)容 第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理的概念第二節(jié) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系第四節(jié) 績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程 第一節(jié)企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理的概念企業(yè)績(jī)效的概念（1）

7、績(jī)效（Performance），也稱(chēng)為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。只要有需求、有目標(biāo)，就有績(jī)效。 如果某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響的話，績(jī)效往往就會(huì)與這些因素等同起來(lái)。改變這些因素能產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，控制這些因素也就等于控制了績(jī)效。 企業(yè)績(jī)效的概念（2） 我們通常所說(shuō)的企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。 企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思，一個(gè)是組織績(jī)效，也就是組織的最終運(yùn)營(yíng)管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績(jī)效，就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。 組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間并不是孤立的，二者之間的關(guān)系如下圖所示。 個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力個(gè)人行

8、為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績(jī)效相關(guān)問(wèn)題的系統(tǒng)思考。績(jī)效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。 為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入到績(jī)效管理的范疇之內(nèi)(涉及到企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面)。第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系一、目前績(jī)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題 企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績(jī)效管理成了人力資源部門(mén)的責(zé)任績(jī)效指標(biāo)設(shè)置繁瑣和單一現(xiàn)象并存過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配溝通不足造成績(jī)效管理遭

9、遇抵觸 二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系的基本假設(shè) 企業(yè)的價(jià)值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。 企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動(dòng)變革，而且各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理的基本思想和理念都是理解的。 企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類(lèi)的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。 三、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系模型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)四、各級(jí)管理者在績(jī)效管理實(shí)踐中的

10、責(zé)任和作用 戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略制定部與管理者企業(yè)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門(mén)與崗位企業(yè)管理部門(mén)與各級(jí)管理者人力資源管理部門(mén)五、績(jī)效管理體系與人力資源管理體系之間的關(guān)系兩個(gè)任務(wù)：高績(jī)效的能力、高績(jī)效的狀態(tài) 招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價(jià)值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)發(fā)展計(jì)劃課程設(shè)置考試認(rèn)證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)考核制度戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)六、績(jī)效管理體系構(gòu)建的基本思路與方法企業(yè)界目前主要存在六種四散

11、思路和方法構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理體系：（1）基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)的績(jī)效管理體系（2）基于平衡計(jì)分卡（BSC)績(jī)效管理體系（3）基于標(biāo)桿的績(jī)效管理體系（4）基于經(jīng)濟(jì)增加值的績(jī)效管理體系（5）面向流程的績(jī)效管理體系（6）360度績(jī)效管理體系第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI是用來(lái)反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷

12、增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。使得績(jī)效管理體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI不但是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績(jī)效監(jiān)控的對(duì)象、績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，更重要的是KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系之間的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)。考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與

13、運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

14、與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過(guò)程中的核心作用。 二、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過(guò)程 啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成

15、本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代）以銷(xiāo)售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。三、平衡計(jì)分卡1992年，羅伯特S卡普蘭（RobertSKaplan）、大衛(wèi)P諾頓（DavidPNorton）在對(duì)當(dāng)時(shí)績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的項(xiàng)目研究的基礎(chǔ)上，在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了論文平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系，第一次提出了

16、平衡計(jì)分卡的概念。他們1993年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了論文平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用，1996年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了論文把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石，使得平衡計(jì)分卡的理論框架更加完善。平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既

17、具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系我們?cè)鯓訚M足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們必須擅長(zhǎng)什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的一般步驟 準(zhǔn)備 第一輪訪問(wèn)記錄第一輪研討會(huì) 第二輪訪問(wèn)記錄 第二輪研討會(huì) 第三輪研討會(huì) 完成 定期檢查和改進(jìn) 企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙與困難 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：溝通與共識(shí)上的障礙 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 信息交流方面的障礙 對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 常見(jiàn)的應(yīng)用困難主要包括以下

18、一些方面： 指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面 平衡計(jì)分卡要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化 實(shí)施的成本方面 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題 切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建KPI的開(kāi)發(fā)過(guò)程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）部門(mén)CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）關(guān)鍵的程序指標(biāo)從下而上從上而下愿景部門(mén)目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門(mén)）環(huán)境參數(shù)目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)必須表明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)目標(biāo)的描述必須具體，不能籠

19、統(tǒng)和抽象目標(biāo)必須表述行動(dòng)。比如提高 目標(biāo)必須涉及與管理者的責(zé)任范圍相適應(yīng)每位管理者的目標(biāo)數(shù)量都應(yīng)該是有限的 CSF（成功關(guān)鍵因素）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)每一個(gè)目標(biāo)必須用至少一個(gè)結(jié)果CSF和一個(gè)努力CSF計(jì)測(cè) 為每一個(gè)CSF開(kāi)發(fā)的KPI數(shù)量必須限制，比如不得超過(guò)三個(gè)。這樣做是為了限制信息量，減少開(kāi)發(fā)時(shí)間和費(fèi)用 CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)信息，確保二者平衡 CSF是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。比如不能說(shuō)“滿足的客戶數(shù)量”，而只能說(shuō)“客戶滿意程度” CSF應(yīng)該清晰明確，只能有一種解釋 CSF只涉及需要計(jì)測(cè)的內(nèi)容，而不是敘述價(jià)值去向。比如不能說(shuō)“高質(zhì)量員工”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量” KPI（關(guān)鍵

20、績(jī)效指標(biāo)）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)SMART原則 KPI定義最好使用百分比 KPI定義要包括報(bào)告頻率，比如每月、每季或者每年 KPI指標(biāo)是考核者和被考核者雙方充分溝通達(dá)成共識(shí)的結(jié)果 KPI指標(biāo)除了目標(biāo)之外，還應(yīng)該有一個(gè)警戒值 案例P35翟老第四節(jié)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程一、績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程 目標(biāo)/計(jì)劃輔導(dǎo)/監(jiān)控評(píng)價(jià)/檢討反饋/激勵(lì) 二、目標(biāo)體系建立1.目標(biāo)體系框架 X年戰(zhàn)略規(guī)劃公 司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)部 門(mén)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)員 工X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解

21、改進(jìn)分解KPI指標(biāo)和x行為指標(biāo)分解改進(jìn)公司目標(biāo)責(zé)任書(shū)（績(jī)效計(jì)劃）部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)（績(jī)效計(jì)劃）員工考核表（績(jī)效計(jì)劃）2.績(jī)效計(jì)劃的確定原則 這里所說(shuō)的績(jī)效計(jì)劃，也可以稱(chēng)之為績(jī)效契約、績(jī)效合同，是目標(biāo)體系的組成單元，是看得見(jiàn)摸得著的東西，比如部門(mén)的目標(biāo)責(zé)任書(shū)、員工績(jī)效考核表?？?jī)效計(jì)劃的確定需要遵循一些基本的原則： 績(jī)效計(jì)劃是考核者和被考核者的契約 績(jī)效計(jì)劃是考核者和被考核者雙方充分溝通的結(jié)果 績(jī)效計(jì)劃是考核者和被考核者的契約 包含的內(nèi)容：約定的績(jī)效期間，被考核者要達(dá)到 的績(jī)效目標(biāo)是什么？各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何分布？如何去評(píng)判工作目標(biāo)的完成情況？績(jī)效計(jì)劃是考核者和被考核者雙方充分溝通的結(jié)果 在溝通的過(guò)

22、程中考核者需要向被考核者說(shuō)明的內(nèi)容：組織整體的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃是什么？為了完成整體目標(biāo)，以被考核者的期望是什么？被考核者的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？完成期限如何確定？被 考核者需要向考核者表達(dá)的內(nèi)容：自己對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)是什么？自己設(shè)想將如何完成工作？自己對(duì)所承擔(dān)的工作的疑惑是什么？自己需要哪些資源和支持？3.績(jī)效計(jì)劃的確定程序 準(zhǔn)備階段 1、準(zhǔn)備信息：組織、部門(mén)、個(gè)人； 2、溝通方式確定與準(zhǔn)備。溝通階段確認(rèn)階段 溝通階段要遵循的一些基本原則相對(duì)寬松和良好的環(huán)境與氣氛，盡可能減少環(huán)境和氣氛帶來(lái)的壓力，同時(shí)減少來(lái)自外界的干擾 雙方在溝通中是一種相對(duì)平等的關(guān)系，都應(yīng)該認(rèn)真聽(tīng)取對(duì)方的一件和建議 應(yīng)該承認(rèn)被考核者

23、是自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)家，因此確定衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該更多的發(fā)揮被考核者的主動(dòng)性，更多的提取被考核者的建議和意見(jiàn) 考核者的責(zé)任主要在于如何使被考核者的工作目標(biāo)和整個(gè)業(yè)務(wù)單元或者這個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起 雙方應(yīng)該一起作決定，而不是考核者依靠自己職位上的權(quán)威代替員工進(jìn)行決定。實(shí)踐證明，被考核者自己做決定的成分越大，績(jī)效管理的阻力越小，最終越容易成功 確認(rèn)階段需要確認(rèn)的內(nèi)容經(jīng)過(guò)認(rèn)真的準(zhǔn)備和充分的溝通之后，形成了初步的績(jī)效計(jì)劃。最后還需要對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行審定和確認(rèn)，以保證績(jī)效計(jì)劃完成了以下的結(jié)果和目的： 績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃與被考核者的工作指責(zé)是一致的 被考核者的工作目標(biāo)與公司的組織的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且被考核

24、者清楚的知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系 考核者和被考核者對(duì)被考核者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、在完成任務(wù)過(guò)程中享有的權(quán)限都達(dá)成了共識(shí) 考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了考核者所能提供的支持和幫助 形成了一個(gè)經(jīng)過(guò)雙方確認(rèn)的文檔，該文檔中包含員工的工作目標(biāo)、衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)或者方法、各個(gè)工作目標(biāo)的權(quán)重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認(rèn)。 三、績(jī)效監(jiān)控體系的建立1.績(jī)效溝通的必要性 在績(jī)效計(jì)劃確定完成到考核期末績(jī)效評(píng)價(jià)之間，考核者有一個(gè)重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確把握組織或者部門(mén)的運(yùn)作狀況，與被考核

25、者保持持續(xù)的溝通。這是非常重要和必要的。一方面，競(jìng)爭(zhēng)的需要迫使企業(yè)不斷地進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整。 另一方面，從管理的角度來(lái)講，即使沒(méi)有大的環(huán)境變化和調(diào)整，考核者和被考核者也都需要溝通。對(duì)于企業(yè)的各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，很難做到定期的和每一個(gè)員工都進(jìn)行程度相同的溝通，需要一個(gè)能夠準(zhǔn)確反饋各級(jí)工作節(jié)點(diǎn)狀態(tài)的信息系統(tǒng)為管理者提供支持，這就是績(jī)效監(jiān)控體系。 2.績(jī)效監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)原則 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)監(jiān)控體系貫穿始終。績(jī)效監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該注重覆蓋監(jiān)控企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)全過(guò)程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。因?yàn)椋羞@些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在開(kāi)發(fā)時(shí)都指向企業(yè)戰(zhàn)略，保障了各業(yè)務(wù)模塊指標(biāo)之間清晰的關(guān)系。 監(jiān)控重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上。在監(jiān)控指標(biāo)體

26、系的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該力求抓住對(duì)管理與業(yè)務(wù)流程起關(guān)鍵作用的業(yè)績(jī)指標(biāo)，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問(wèn)題。 3.績(jī)效監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)思路 績(jī)效監(jiān)控表KPI庫(kù)統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（3）統(tǒng)計(jì)表（）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)源部門(mén)A部門(mén)C部門(mén)B員工甲員工乙員工丙員工丁前臺(tái)后臺(tái)績(jī)效監(jiān)控體系運(yùn)行過(guò)程的三個(gè)環(huán)節(jié) 第一個(gè)環(huán)節(jié)要求各個(gè)擔(dān)負(fù)有統(tǒng)計(jì)職能的部門(mén)和員工按照統(tǒng)計(jì)的要求，如實(shí)及時(shí)的將所應(yīng)該統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計(jì)表中； 第二個(gè)環(huán)節(jié)由會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部門(mén)根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績(jī)效狀況報(bào)告定時(shí)提交給相關(guān)管理者和決策者； 第三個(gè)環(huán)節(jié)由各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見(jiàn)，對(duì)KPI進(jìn)行修訂，對(duì)于一些

27、比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標(biāo)可以召開(kāi)研討會(huì)達(dá)成共識(shí)。 4.對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修正需要注意的幾點(diǎn)所謂重點(diǎn)指標(biāo)的選擇只是考慮到實(shí)現(xiàn)方便性或成本，企業(yè)可以不提供更多或更細(xì)的觀察角度，但不表示其他指標(biāo)不重要。 在IT手段的配合下，許多財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、生產(chǎn)過(guò)程指標(biāo)等是能夠比較方便實(shí)現(xiàn)的，建議盡可能采用，并交由專(zhuān)業(yè)部門(mén)提供分析報(bào)告。 績(jī)效監(jiān)控體系的重點(diǎn)不是進(jìn)行考核，而是為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效、為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供決策依據(jù)和方向。 四、績(jī)效考評(píng)的實(shí)施1.績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和意義 定義：績(jī)效考評(píng)，也可以稱(chēng)之為績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)。是對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。 內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)包括組織考核與員工考核，組織考

28、核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。 意義：績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過(guò)充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績(jī)效改進(jìn)。 績(jī)效考評(píng)所提供的信息可以促進(jìn)管理者和他們的下屬一起去探討問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)缺陷，從而為實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)指明方向。此外，站在人力資源管理的角度來(lái)看，員工配置、績(jī)效考評(píng)、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)人力資源管理有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。在這四個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考評(píng)是最重要的，它是其他三個(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)?？?jī)效考評(píng)所提供的信息，對(duì)于員工配置、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策都會(huì)產(chǎn)生直接的影響。2.績(jī)效考評(píng)的主要方法 圖尺度評(píng)價(jià)法 關(guān)鍵事

29、件法 交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制比例法圖尺度評(píng)價(jià)法 圖尺度評(píng)價(jià)法也可以稱(chēng)之為等級(jí)評(píng)價(jià)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作效率評(píng)價(jià)技術(shù)之一。這種方法先給出不同等級(jí)的定義和描述，然后考核者針對(duì)每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)、管理要項(xiàng)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，然后再給出總的評(píng)估。這種方法的關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明。如下圖所示：等級(jí)符號(hào) 等級(jí) 評(píng)價(jià)尺度 評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明 O杰出（Outstanding） 10090 在所有方面的績(jī)效都是十分突出，并且明顯地比其他人地績(jī)效優(yōu)異得多。V很好（Very Good） 9080 工作績(jī)效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。 工作績(jī)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。 G好（Good） 8070 是一

30、種稱(chēng)職的和可信賴的工作績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求。 I需要改進(jìn)（Improvement needed） 7060 在績(jī)效某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)。 U不令人滿意（Unsatisfactory） 60分以下 工作績(jī)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)?？?jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的雇員不能增加工資。 N不做評(píng)價(jià)（Not rated） 在績(jī)效等級(jí)表中沒(méi)有可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無(wú)法得出結(jié)論。 關(guān)鍵事件法（一） 在應(yīng)用這種方法時(shí)，考核者將每一位被考核者在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的好方式或者非常尋常的不良行為（或事故）記錄下來(lái)。然后在每隔一段時(shí)間，比如一個(gè)季度或者半年，考核

31、者和被考核者根據(jù)所記錄的特殊事件來(lái)討論后者的工作績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：（1）它為考核者向被考核者解釋績(jī)效評(píng)估結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。（2）它保持一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵時(shí)間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者根據(jù)何種途徑消除不良績(jī)效的具體實(shí)例。注意事項(xiàng)：如果要應(yīng)用關(guān)鍵事件法對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的話，那么在確定績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)候，就要將關(guān)鍵事件和績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。關(guān)鍵事件法通?？勺鳛槠渌?jī)效考評(píng)方法的一種很好的補(bǔ)充。它在認(rèn)定雇員特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面是十分有效的，而且對(duì)于制定改善不良績(jī)效的規(guī)劃也是十分方便的，但是，在對(duì)員工進(jìn)行比較或者做出與之相關(guān)的薪酬、晉升的培訓(xùn)時(shí)，可能不會(huì)有太明顯的作用。

32、 關(guān)鍵事件法（二） 下表是一個(gè)運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)工廠助理管理人員進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)例。 工作責(zé)任 目標(biāo) 關(guān)鍵事件 安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃 充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令 為工廠建立新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延遲率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20% 監(jiān)督原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制 在保證充分的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫(kù)存成本降低到最小 上個(gè)月使原材料庫(kù)存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購(gòu)富裕了20%，而“C”部件的定購(gòu)卻短缺了30% 監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng) 不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn) 為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞

33、交替排序法 定義：這種方法也稱(chēng)之為個(gè)體排序法、排隊(duì)法，是根據(jù)績(jī)效考評(píng)的要素對(duì)員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序。通常來(lái)說(shuō)，從被考核者中挑出最好的和最差的，要比絕對(duì)地對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)要容易得多。操作方法是：（1）將需要進(jìn)行考評(píng)的所有被考核者名單列舉出來(lái)，然后將不是很熟悉因而無(wú)法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名字劃去；（2）在被評(píng)價(jià)的某個(gè)方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此類(lèi)推，指導(dǎo)所有必須被考評(píng)的對(duì)象都被排列在表格中為止。 配對(duì)比較法 定義：將每一個(gè)被考核對(duì)象按照評(píng)價(jià)要素與其他被考核者一一配對(duì)，分別進(jìn)行比較。它使排序型的工作績(jī)效評(píng)價(jià)法變得更加有效。每一次比較

34、時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“”，另一個(gè)員工就記“”。所有員工都比較完之后，計(jì)算每一個(gè)人“”的個(gè)數(shù)，一次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)。誰(shuí)的“”的個(gè)數(shù)多，誰(shuí)的名次就排在前面。比如下表就是一個(gè)配對(duì)比較法應(yīng)用的例子。ABCDE“”的個(gè)數(shù)A2B4C3D0E1對(duì)比人姓名 在表中，A在該考評(píng)要素方面，比D強(qiáng)，就在對(duì)應(yīng)的欄目中記“”，不如C，就在對(duì)應(yīng)的欄目中記“”。那么這五個(gè)員工在這個(gè)方面的優(yōu)劣順序很容易看出來(lái)，依次為B、C、A、E、D。強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核者的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。比如同一公司內(nèi)部，不同部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)過(guò)程中松緊程度不一，最終可能導(dǎo)致人為的不公平。這時(shí)就需要強(qiáng)制比例法進(jìn)行校正

35、。強(qiáng)制比例法一般都是按照一種提前確定的比例將被考核者分別分布到每一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)上去。下表是一個(gè)預(yù)設(shè)的強(qiáng)制比例實(shí)例。等級(jí) 對(duì)應(yīng)績(jī)效狀況 比例分布 A績(jī)效最高的 15% B績(jī)效較高的 20% C績(jī)效一般的 30% D績(jī)效低于要求水平的 20% E績(jī)效很低的 10% 3.績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的問(wèn)題 績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)偏松或者偏緊傾向考核者的個(gè)人偏見(jiàn) 4.績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)問(wèn)題的對(duì)策第一，對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，確?？己苏邔?duì)上述幾種在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題以及正確的做法都有清楚的了解，這樣有助于在實(shí)際工作之中避免問(wèn)題的出現(xiàn)。 第二，選擇正確的績(jī)效考評(píng)工具和方法。每一種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不

36、足，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況予以取舍，形成有效的方法組合。 5.績(jī)效管理制度 績(jī)效考評(píng)的實(shí)施過(guò)程涉及到誰(shuí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)、什么時(shí)候進(jìn)行、以何種方式進(jìn)行等等一系列問(wèn)題。對(duì)于績(jī)效考評(píng)的詳細(xì)描述將會(huì)集中體現(xiàn)在績(jī)效管理制度之中。績(jī)效管理制度是對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系實(shí)施程序和組織方式的集中描述。 【案例】AAA集團(tuán)績(jī)效考核的困惑和郁悶 AAA集團(tuán)為一家民營(yíng)企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經(jīng)歷了不同時(shí)期的曲折，成長(zhǎng)為一個(gè)綜合性企業(yè)集團(tuán)群體，主要投資領(lǐng)域是城市燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、生命科技和地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，在國(guó)內(nèi)和境外擁有2個(gè)上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產(chǎn)50多億元。6

37、0多個(gè)全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃?xì)馐茿AA集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，以城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)為主業(yè)。除了少數(shù)新開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目外，更多的是通過(guò)購(gòu)并當(dāng)?shù)卦械慕?jīng)營(yíng)不善的國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，至今已氣化30多個(gè)城市。2001年5月在香港上市，是國(guó)內(nèi)目前規(guī)模最大的民營(yíng)城市燃?xì)鈱?zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商之一。2001年、2002年AAA燃?xì)膺B續(xù)被美國(guó)福布斯評(píng)為全球最佳小公司，并入選亞洲周刊國(guó)際華商500強(qiáng)。 應(yīng)該說(shuō)，AAA集團(tuán)是一個(gè)發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對(duì)而言比較完備的管理體系。績(jī)效考核作為人力資源管理最重要的內(nèi)容自然也在其中。AAA

38、集團(tuán)的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對(duì)于普通員工和管理者分開(kāi)進(jìn)行考核。相應(yīng)的也設(shè)計(jì)了一系列表格來(lái)支持考核體系的實(shí)現(xiàn)。此外，考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金掛鉤的機(jī)制也確立了起來(lái)?！景咐浚ɡm(xù)） 但是，實(shí)際情況是績(jī)效考核最后變成了AAA集團(tuán)管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺(jué)得管理者打分就憑個(gè)人印象，不公正。管理者們覺(jué)得下屬老是應(yīng)付，同時(shí)感覺(jué)要打出一個(gè)準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)真的很困難。雙方在填表的問(wèn)題上都很痛苦，在分?jǐn)?shù)這個(gè)敏感問(wèn)題上也都不愿意多談。當(dāng)然，最終的考核分?jǐn)?shù)也打了出來(lái)，也與獎(jiǎng)金掛了鉤。但是對(duì)于很多管理者和員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核變成了周期性的、繁重的、感覺(jué)“毫無(wú)意義”但是又不能不做

39、的工作。之所以不得不做，是因?yàn)楫吘躬?jiǎng)金發(fā)放和人員晉升還需要依據(jù)。但是，績(jī)效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對(duì)于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，面臨著困惑：設(shè)計(jì)得這么完備的一套體系，怎么就沒(méi)有用呢？ 對(duì)AAA集團(tuán)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析之后發(fā)現(xiàn)，重要的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：第一、考核指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有指導(dǎo)原則，到底怎么設(shè)各有各的說(shuō)法和做法；第二、指標(biāo)完成情況沒(méi)有清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過(guò)場(chǎng)現(xiàn)象突出，為考核而考核；第四，考核結(jié)果集中趨勢(shì)明顯，是考核結(jié)果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機(jī)制缺失，管理者甚至害怕和員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通；第六，對(duì)考核制度的宣傳培訓(xùn)以及考核方法的培訓(xùn)幾乎沒(méi)有。而且，從大的

40、方面來(lái)說(shuō)，AAA集團(tuán)整個(gè)績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒(méi)有什么關(guān)系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實(shí)施了。就是要營(yíng)造一個(gè)公平得氣氛，也沒(méi)有辦到?？瓷先ズ芡陚涞目己梭w系，用起來(lái)卻到處都是問(wèn)題。 應(yīng)該說(shuō)，AAA集團(tuán)面臨的問(wèn)題和困惑很多企業(yè)都有體會(huì)。那么，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績(jī)效考核中的這些問(wèn)題？績(jī)效考核就是績(jī)效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系？【案例分析】AAA集團(tuán)績(jī)效管理體系面臨的新問(wèn)題 AAA集團(tuán)在管理顧問(wèn)的幫助下，在企業(yè)內(nèi)部建立了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，同時(shí)也完成了企業(yè)管理的一次提升。這件工作從開(kāi)始設(shè)計(jì)到推廣實(shí)施用了將近一年的時(shí)間。企業(yè)的各級(jí)管理者對(duì)這套體系寄托了厚望，希望這套體系付諸實(shí)施之日就是企業(yè)績(jī)效全面提升之時(shí)。 體系推廣不久，AAA集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的績(jī)效管理狀況進(jìn)行了一次調(diào)研。調(diào)研人員提交的報(bào)告顯示，績(jī)效管理在基層面臨著一個(gè)問(wèn)題：基層管理者和員工對(duì)于實(shí)行強(qiáng)制比例分布反映強(qiáng)烈。大家眾說(shuō)紛紜： “對(duì)于管理者而言，大家干得一樣好，該怎么辦？分?jǐn)?shù)都差不多，D和E給誰(shuí)合適？得D得E的員工情緒很大。真的很為難！要這