某公司薪酬體系的設計觀點

1、WORD38/38管道燃氣公司薪酬體系設計初步診斷報告南開大學人力資源管理咨詢項目組2001年11月1日管道燃氣公司薪酬體系設計初步診斷報告目標和方針制定后，關鍵的因素是人一、本報告研究目的本報告為燃氣公司薪酬體系設計初步診斷報告，其主要容是在對企業(yè)的初步訪談和資料分析的基礎上，對企業(yè)人力資源狀況的基本認識和初步診斷，目的是為下一步正式診斷報告的出具與薪酬體系的初步設計提供基礎，并以此作為同公司溝通的材料。二、本報告的形式結構本報告共分為四個部分，其中：第一部分 公司概況分析主要容為：1、公司的基本目標和質量方針2、公司的組織結構與部門業(yè)務流程3、公司人力資源基本狀況4、公司的企業(yè)文化基本狀況

2、5、公司現(xiàn)狀的基本結論目的是在總體上對企業(yè)形成基本的判斷，作為薪酬體系分析與薪酬體系設計的基本資料和出發(fā)點。第二部分 薪酬體系診斷與設計的觀點與原則主要容為：1、薪酬體系在整個公司管理體系中的作用和地位；2、薪酬體系診斷與薪酬設計的基本原則。目的是為薪酬體系分析和初步設計提供相應的理論和原則基礎。第三部分 公司薪酬體系的分析 主要容為：1、公司戰(zhàn)略側重的基本分析。2、公司薪酬結構的現(xiàn)狀與分析3、公司薪酬機制的現(xiàn)狀與原因分析；4、公司薪酬指標體系的問題與原因分析。5、關于公司薪酬體系的基本結論目的是以公司的基本情況資料、薪酬體系診斷與設計的原則以與公司的戰(zhàn)略側重等相關分析為基礎，對公司的薪酬體系

3、進行全面的分析，形成基本結論，以此作為對公司薪酬體系設計的基礎。第五部分 薪酬體系設計的初步構想 主要容為：1、對公司戰(zhàn)略問題的建議；2、對公司組織架構的建議；3、對公司薪酬體系的基本構想；4、對公司企業(yè)文化建設的建議。目的是以此作為同公司進行進一步溝通的材料基礎。三、本報告的思路結構 戰(zhàn)略目標 人才 資金 技術 人才機制 組織架構 文化第一部分 公司概況分析燃氣公司是一家以經(jīng)營罐裝液化氣、管道天然氣以與燃氣具批發(fā)零售、燃氣工程設計施工為一體的股份制XX公司，公司位于市懷柔縣，目前企業(yè)在職人員約100人，截至2001年9月31日公司資產(chǎn)總額15,622,511.99元，公司目前正以懷柔縣為基礎

4、，開拓周邊與全國的燃氣市場。公司的基本目標和質量方針1、公司的基本目標：以34年的時間使企業(yè)達到中型企業(yè)的規(guī)模，用5年的時間使企業(yè)的銷售額達到1個億，10年的時間達到上市公司的標準。同時在管理上達到同行業(yè)一流水平。2、公司的質量方針全天候安全供氣，同行業(yè)服務一流，上水平管理創(chuàng)新。二、公司的組織結構與部門業(yè)務流程1、公司的部門與其職能（略）2、公司的部門業(yè)務流程（略）三、公司人力資源基本狀況1、人力資源基本情況（略）2、公司部門主管人員構成狀況（略）3、公司的人力資源流程基本狀況:公司在人力資源管理流程，即招聘、錄用、績效考核、培訓各個環(huán)節(jié)上，都進行了嘗試性的實施，具有了形成整個體系的基礎。比如

5、公司具有自己的結構化面試系統(tǒng)，具有自己的企業(yè)文化小組和規(guī)人員引進程序。但公司的人力資源流程仍沒有形成體系，各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應沒有全部得到發(fā)揮。4、公司的薪酬體系基本狀況：隨著公司關于部門主管績效考評指標體系的完成，公司目前逐步建立了以績效考核為中心的考評機制和工資體系，員工的考核以績效考核為基本參數(shù)，部門主管的考核以目標管理和績效考核并重的方法，部門的考核以部門主管的績效考核考核和部門的年度指標的考核相結合。從總的方面來講，公司的薪酬考核體系容全面、具體。但公司的薪酬體系在體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和部門業(yè)務銜接以與考核指標設置的科學性上仍有有待于改進之處。四、公司的企業(yè)文化基本狀況公司目前建立了以新入

6、廠知識分子為主體的企業(yè)文化小組，由人力資源部培訓師負責，這對企業(yè)的進一步發(fā)展和獨具個性積極向上的企業(yè)文化的形成奠定了基礎，也是管理者科學管理意識的體現(xiàn)。但目前公司的企業(yè)文化建設仍然需要進一步的加強，新生的積極的企業(yè)文化并沒有完全在企業(yè)中確立主導的地位，企業(yè)文化小組作為正式組織與非正式組織的銜接作用沒有得到充分發(fā)揮。企業(yè)文化建設仍沒有上升到企業(yè)核心價值觀的高度。五、公司現(xiàn)狀的基本結論從總的方面來講，公司經(jīng)過了兩次企業(yè)改制，具有制度上的優(yōu)勢、財務狀況良好、高層管理者具有開放的思維、開拓進取的精神，心胸開闊，重視人才，公司的發(fā)展前景樂觀。就公司的人力資源管理體系而言，公司的考評與工資體系比較完善，具

7、有良好的基礎，但相應缺乏系統(tǒng)性。公司迫切需要解決的問題集中在兩個方面：1、隨著公司業(yè)務的進一步擴展，缺乏優(yōu)秀人才的問題進一步暴露。公司如何吸引、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才成為公司人力資源管理的重心，本課題組通過與高層管理者溝通，確定薪酬體系的設計來逐步解決這一問題。2、公司的企業(yè)文化建設。公司企業(yè)文化建設集中體現(xiàn)在新老關系上，任何企業(yè)都存在新老關系問題，適度的新老觀念沖突是推動公司文化發(fā)展和企業(yè)成長的基本動力。因為這一方面更多是定性問題，本課題組建議通過專題討論的形式來提出建議。第二部分 薪酬體系的診斷與設計的觀點與原則 薪酬體系作為公司各項管理體系之一，必須同公司的其它管理體系相互配合形成系統(tǒng)的管理

8、體系結構，為公司實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)最高管理者對公司發(fā)展的戰(zhàn)略意圖服務的。下面從公司的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，分為兩個方面分別介紹薪酬體系的地位與作用和診斷與設計的原則。一、薪酬體系的地位與作用戰(zhàn)略意圖吸引人激勵人培養(yǎng)人主動的人薪酬狀況企業(yè)文化薪酬體系企業(yè)文化組織企業(yè)文化組織公司作為經(jīng)過兩次體制改革和三次技術改造的企業(yè)，高層管理者有實現(xiàn)高速企業(yè)發(fā)展的強烈愿望，在基本確定了公司的戰(zhàn)略目標的情況下迫切希望解決的是人才問題。如何能夠吸引優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)激勵人才，使其成為主動而且具有能力的人是問題的關鍵。在吸引人方面：公司的外在形象，公司良好的文化氛圍是企業(yè)獲得人才的軟因素，對于公司獲得高級人才具有關鍵性的

9、作用。公司薪酬的總體狀況和薪酬合理性是吸引人才的硬因素，是公司獲得一般人才的關鍵因素，也是公司獲得高級人才的基本條件。在激勵人方面：公司合理的組織機構可以使合適的人在合適的崗位上，做到人盡其才。公司的企業(yè)文化可以培養(yǎng)員工積極向上的精神，形成統(tǒng)一的力量，完成公司的戰(zhàn)略性發(fā)展。公司良好的薪酬體制是保持員工工作熱情的物質基礎，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的物質保證。薪酬體系診斷與薪酬設計的基本原則薪酬體系作為公司管理體系的一部分，在體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略目標支持上和公司的其他管理體制形成相互配合的系統(tǒng)，在對公司的薪酬體系診斷和設計時，我們以以下的原則作為分析和設計的基礎。1、對戰(zhàn)略的支持性原則公司的宗旨是公司存在的理

10、由，公司的宗旨是通過公司設定的階段性戰(zhàn)略目標來實現(xiàn)的。公司總的發(fā)展戰(zhàn)略決定公司的組織結構設計與調整戰(zhàn)略，決定公司的財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。薪酬體系的設計應該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場營銷和人力資源戰(zhàn)略服務。戰(zhàn)略的側重原則體現(xiàn)在對公司的不同部門有不同的資源投入比例，在薪酬體系設計上體現(xiàn)不同的指標設置標準和不同的考核辦法。2、目標一致性原則公司設立員工的薪酬應該和員工所在部門的績效相關，和公司總的績效相關；部門主管的薪酬和本部門的指標相聯(lián)系也要和公司的總體績效相關，公司的部門考核和部門的員工以與主管的績效相關。使員工的利益和公司的總體利益協(xié)調一致。3、

11、成本收益原則公司的薪酬成本、人工成本應該和公司的總體收益相關，使員工的薪酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，體現(xiàn)動態(tài)性的原則。4、均衡的原則薪酬設計的均衡原則體現(xiàn)在部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的考核體現(xiàn)公平性，一樣的績效將獲得一樣的薪酬。外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平應該和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位。自我均衡原則體現(xiàn)在員工的以往表現(xiàn)和員工的現(xiàn)在表現(xiàn)形成可比性，做到不同時期的績效表現(xiàn)獲得不同的薪酬水平。5、短期激勵和長期激勵的原則公司對部門主管的考核應該體現(xiàn)出短期收益和長期收益相結合的原則，公司部門主管在短期（一年）的收益可能具有波動性

12、，而長期收益應該體現(xiàn)公司的長期發(fā)展趨勢，年薪制和股權激勵相結合的原則。6、考核組織的制衡原則薪酬是企業(yè)中的敏感因素，考核薪酬的組織機構和部門應該具有制衡性，薪酬的核定者（部門主管）、審核者（人力資源部等）、發(fā)放者（財務科）和監(jiān)督者（特別小組）齊全；薪酬的考核流程形成封閉的回路和相互制約的體系。在本報告的下面部分，我們在對公司的薪酬體系的診斷和設計將以以上的觀點和原則作為基礎和出發(fā)點。第三部分 公司薪酬體系分析在以上的分析過程中，我們認為公司的薪酬體系設計應該以公司的戰(zhàn)略作為基點，下面我們將從公司的戰(zhàn)略出發(fā)展開公司薪酬體系的分析。一、公司的戰(zhàn)略側重分析公司的戰(zhàn)略目標以自身的成本小，技術先進、具有

13、設計施工運營的整合能力為中心，快速開發(fā)周邊與全國的市場，培育新的利潤增長點。在同行業(yè)中服務一流，上水平管理創(chuàng)新。（二）公司的競爭形式分析公司所具有的競爭優(yōu)勢如下：公司擁有的天然氣壓縮的專利技術；公司的天然氣壓縮技術具有低成本的優(yōu)勢；公司具有完整的設計施工與運營管理的配套能力；同時擁有獨家經(jīng)營懷柔縣的管道天然氣市場的權利。該項業(yè)務可以為公司提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而支撐發(fā)展性業(yè)務。公司在懷柔罐裝液化氣具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，并在一段時間提供穩(wěn)定的利潤來源?？梢宰鳛殚_拓市場的資金基礎。服務部經(jīng)營的燃氣具業(yè)務也能為公司提供現(xiàn)金流入和利潤。目前，隨著公司的ISO認證工作的開展，ISO文件體系對公司原有的部門業(yè)

14、務流程進行了科學的規(guī)，為企業(yè)的進一步發(fā)展打下制度基礎。公司的劣勢如下：企業(yè)規(guī)模有限，在發(fā)展過程中對各部門的投入在絕對量上有限。從發(fā)展的角度看，建站業(yè)務投資大，運營現(xiàn)金流入慢，具有一定的不確定性。公司建站業(yè)務受氣源的限制。公司人才儲備不能滿足公司發(fā)展的需要。我們的機遇如下：全國類似經(jīng)營的企業(yè)只有6家左右，競爭的態(tài)勢并不嚴峻，如華生、新奧是大管網(wǎng)開發(fā)為主，中油翔科不具有設計施工與運營管理的整合能力。國外用的天然氣使用率為20%，我國只有2%，存在大量的潛在市場。西氣東輸可以解決氣源成本問題。申奧成功，加強城市環(huán)保，“煤改氣”可以帶來市場機遇。（三）公司的發(fā)展重點和部門戰(zhàn)略側重目前能夠為公司帶來現(xiàn)金

15、流的經(jīng)營項目主要有：罐裝液化氣的銷售；管道天然氣的銷售；燃氣工程的設計、施工與運營管理；熱水器與燃器具的銷售。公司在懷柔地區(qū)的罐裝液化氣占到三分之一的市場份額，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源，但發(fā)展的潛力有限；管道天然氣尚有1.21.3萬戶的發(fā)展?jié)摿Γ驗橛歇毤医?jīng)營權，所以并不需要作為資源投入的主要方向。通過對公司的初步訪談，中層領導形成一定的共識，即公司未來的發(fā)展主要是依托低成本的天然氣壓縮技術，結合自身的工程設計施工與運營管理能力開拓周邊即全國的燃氣工程與運營管理市場；同時，作為多角化經(jīng)營的家庭用品的銷售業(yè)作為公司開拓經(jīng)營領域的試點。為此，公司的發(fā)展重點和公司的部門側重：作為公司的業(yè)務組成，灌裝站業(yè)

16、務是獲利性業(yè)務，主要工作在于降低成本，獲得利潤。作為懷柔地區(qū)的管道天然氣業(yè)務，由于具有市場的壟斷能力，作為維持性業(yè)務，適度投資，國家放開市場后，必然能培養(yǎng)成利潤性業(yè)務。作為外域的建站是發(fā)展性業(yè)務，由于：氣站工程建設后，可以壟斷運營；隨著市場的放開，競爭會越來越激烈?；谝陨蟽牲c，必須樹立“領先一步，步步領先”的觀念。強調速度，在保證適度利潤的情況下，采用快速發(fā)展的戰(zhàn)略。燃器具的銷售業(yè)務作為公司多元化發(fā)展的試點，作為公司現(xiàn)金和利潤的來源點。對于戰(zhàn)略側重的不同部門，公司應該采用不同的考核機制和管理辦法。市場部強調發(fā)展指標，工程科、施工處強調質量、成本指標，灌裝站、服務部強調利潤指標。二、公司的薪酬

17、體系分析由于公司的部門工種很多，故依據(jù)以上的觀點和原則在報告的本部分采用以下的分析方法：具體的分析方法為：以公司的戰(zhàn)略為核心采用三維組合的方法，舉例來說：職能部門的員工的薪酬結構的分析生產(chǎn)部門職能部門員工、主管、部門公 司戰(zhàn) 略結構機制指標 圖31 薪酬體系分析框架（一）公司薪酬總額分析1、目標一致性分析公司三年以來人工成本和公司的利潤的關系如下圖所示：從以上的分析來看，公司的人工成本和公司的利潤都是呈現(xiàn)上升趨勢，但由于員工人數(shù)的增加，是薪酬總額增長的一個重要原因，所以兩者并不具有相關性，公司的收益沒有直接和員工的收益掛鉤。2、外部均衡性分析公司員工月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力公司員工的平均工

18、資是1023元，懷柔地區(qū)的最低工資為787元，總體上說公司的工資處懷柔地區(qū)中上水平。但一些外資企業(yè)和外地的民營企業(yè)平均工資在1500-2000元之間，相比還有一定的差距。公司主管人員月平均收入在懷柔地區(qū)的競爭力 公司的主管平均年薪在3萬元左右，在懷柔地區(qū)也處在中上水平，但相對于高薪單位的10-15萬元的年薪額，公司的薪酬水平對于中高級人才的吸引力還不夠。從數(shù)據(jù)來看，公司的員工和主管的收入基本體現(xiàn)外部均衡，但是為了吸引優(yōu)秀的人才，公司主管的薪酬水平應該有所提高，形成一定的競爭優(yōu)勢。3、部均衡性分析公司部門主管和員工的平均工資的分析對比2000年公司部門主管與員工平均收入比較（考核數(shù)量）管理層工資

19、獎金平均48207.87556部門主管工資獎金平均(含財務科)34576.36167部門主管工資獎金平均(不含財務科)31629.13普通員工工資獎金平均10275.297782000年公司部門主管與員工平均收入比較（實發(fā)數(shù)量）管理層工資獎金平均35576.51778部門主管工資獎金平均(含財務科)30349.83833部門主管工資獎金平均(不含財務科)28419.806普通員工工資獎金平均10275.29778從所得的數(shù)據(jù)來看，公司主管和員工的薪酬有一定的差距，但就一般的民營企業(yè)46倍的收入差距相比較小。公司部門主管間的收入差距分析工資總額獎金總額工資獎金總額限額實發(fā)額唐建國19349.52

20、2996349312.524000040000文漢15278.822586441142.823000030000白玉強16661.351188028541.353000030000王志海17324.781193029254.783000030000建強18811.781817536986.783000032082.98智慧15205.92701422219.922000022219.92從所得的數(shù)據(jù)來看，公司的部門主管之間在工資獎金總額上有一定的收入差距，差距的主要來源是部門考核目標形成的獎金差距，但由于收入限額的限制，主管的實際收入差距不大。公司不同部門員工的收入差距分析 2001年6-10

21、月各部室平均工資比較（不含部門主管）部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均辦公室817.96827.81852.92801.02762.9812.522人力資源部561.64978.641017.281240.031224.331004.384財務科944.71944.621049.73991.93979.26982.05服務部1549.2610631359.351262.411998.461446.496安全科1062.371028.13998.35923.791024.111007.35儲配廠993.73840.951009.981007.141088.59988.078灌裝站93

22、9.94974.391040.041049.85952.05991.254工程科1223.48923.721231.531375.231304.581211.708市場部1035.65952.38886.34970.11951.72959.24施工處917.33712.081311.951501.631197.241128.046 從所得的數(shù)據(jù)來看，公司的部門員工之間的收入差距沒有科學地反映不同工作的性質。4、對公司薪酬分析的基本結論（1）公司的薪酬水平不能和公司的發(fā)展緊密聯(lián)系，對優(yōu)秀人才不具有強的吸引力。（2）公司部門之間的收入差距不能體現(xiàn)對公司快速發(fā)展戰(zhàn)略的支持。（3）公司員工之間的收入差

23、距不能科學反映工作性質和崗位重要性的不同。（二）公司的薪酬結構分析1、員工的薪酬結構分析（1）職能部門的員工的薪酬結構分析職能部門員工薪酬結構的計算公式為：月收入總額=職工月工資福利總額績效考核分數(shù)+浮動工資工資福利津貼崗資周日+值班+安全醫(yī)、獨、幼、伙工齡、雜項附加學歷、證書、職稱特殊工種目標一致原則分析在整個的薪酬結構中沒有體現(xiàn)目標一致的原則，即員工個人的收入變動基本上只和員工的績效掛鉤，沒有和部門的績效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒有變化，薪酬成本居高不下。部均衡性分析員工崗位工資占收入總額的比例關系從統(tǒng)計的結果來看，公司員工的崗位工資占工資總額的

24、比例體現(xiàn)了崗位工資在員工個人收入中的作用。不同崗位員工收入的差距分析崗位等級一崗四崗五崗六崗六崗半七崗八崗平均工資605.49 833.46 1005.52 1114.19 1252.50 1084.81 1526.32 從分析的數(shù)據(jù)來看，員工收入差距和崗位有正相關性，收入的不同體現(xiàn)了崗位的不同。從調查與訪談的結果來看，公司崗位工資的設置可能存在依據(jù)的不準確性，本項目組崗位分析將為崗位工資的設定提供資料基礎。具有學歷補貼的員工占工資總額的比例關系從數(shù)據(jù)分析的結果來看，學歷津貼在具有學歷員工的收入中占有較大的比重，體現(xiàn)了公司對知識型人才的重視。 自我均衡性分析員工的不同時期的表現(xiàn)將體現(xiàn)員工不同的

25、收益狀況，由于員工不同時期薪酬變動的決定因素在于績效考核分數(shù)，10月份各部門員工績效考核分數(shù)的統(tǒng)計狀況如下（其它月份情況基本一樣）：從對員工的績效考核分數(shù)的分析來看，員工的績效分數(shù)基本沒有差別，而且績效分數(shù)只加不減，造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于兩個方面，第一，績效考核的機制存在不科學之處。第二，考核的指標設立不合理。這些問題將在報告的下面部分將對此進行分析。問題的原因分析公司薪酬結構基本全面反映了和員工相關的薪酬項目，主要的問題體現(xiàn)在：公司的薪酬結構不能體現(xiàn)目標一致性的原則，應該在結構中設立相關性的指標。公司設立的薪酬項目的針對性不明顯，崗位工資應該作為薪酬結構的中心，績效考核分數(shù)的基數(shù)應該是

26、崗位工資而不是工資福利總額。特殊工種、學歷、證書、職稱、工齡、雜項附加、周日、值班、安全等專項補貼具有專項的作用，沒有單獨體現(xiàn)。薪酬結構確定的前提下，體現(xiàn)員工自我均衡關鍵因素在于績效考核分數(shù)的準確性，這種準確性決定于績效考核的機制和績效指標設置的科學性和合理性。（2）生產(chǎn)部門員工的薪酬結構分析生產(chǎn)部門員工的薪酬結構如下：員工收入總額=（工資福利總額40%+計件工資60%）績效考核分數(shù)+浮動工資 員工收入總額=（40%+ 1或者0.960%）工資福利總額績效考核分數(shù)+浮動工資 這種員工薪酬結構，除了在績效考核分數(shù)上有上述分析的問題外，考核的基本思路是正確的，但在權數(shù)的比重設置上，應該以公司的總體

27、收益為基礎，體現(xiàn)出權重設置的科學性。2部門主管的薪酬結構分析部室主管的薪酬結構：當月的收入總額=福利工資總額績效考核分數(shù)+浮動工資部門主管的年收入總額=各月收入總額+年終獎年終獎的發(fā)放標準依據(jù)公司為各部門制定的部門年度目標。主管的薪資激勵作用績效考核分數(shù)的準確性年度目標制定的科學性績效考核指標的科學性績效考核機制的合理性部室主管年度目標和績效考核目標激勵力度的對比：從上面的分析來看，體現(xiàn)主管年終目標考核結果的獎金在其收入中所占比重很大，體現(xiàn)高層管理者對公司主管業(yè)績的考核十分重視。這就要求在制定年度目標的必須具有合理性和科學性。4、部門績效考核結構分析部門績效考核作為公司對部門激勵的基礎性指標，

28、其構成為：部門績效考核分數(shù)=部室主管績效考核平均分A+年度考核目標B其中，工程科、施工處、市場部、灌裝站、服務部5個部門A=30%， B=70%；辦公室、財務科、人力資源部、安全科、儲配廠5個部門A=70%，B=30%。 從計算的公式來看，部門績效考核的分數(shù)取決于部室主管的績效考核分數(shù)和對于部室主管所制定的目標的合理性和科學性。5、對公司薪酬結構分析的基本結論（1）公司的薪酬結構設置上具有項目的全面性，但不具有設立項目的系統(tǒng)的針對性。在薪酬體系的結構中應該使項目的針對性明確。（2）公司薪酬結構的目標一致性不夠，是造成各部門只注重本部門利益的基本原因。（3）公司薪酬結構對于員工和主管的激勵作用的

29、發(fā)揮，在很大程度上依賴于薪酬體系中的考核機制和指標設置科學性。這將在下面的部分進行分析。（三）公司的薪酬機制分析1、目標一致性分析部門主管人力資源部績效考核表（月度）部門員工的考評人力資源部階段評議工資獎金的發(fā)放崗位、級別的調整培訓、教育的執(zhí)行績效考評管理小組員工績效考核的組織與流程如下圖：部門主管的績效考核的組織與流程如下圖：總經(jīng)理考評管理小組績效考核表（月度）主管部門目標考評人力資源部工資獎金計算、發(fā)放崗位、級別的調整培訓、教育的執(zhí)行主管個人績效考評部門績效考評職能部門年度責任目標從公司的績效考核組織流程圖上看，公司對員工的考核設計全面，考核的制衡意識存在，但造成公司績效考核分數(shù)沒有反映真

30、實情況的主要原因在于主管與績效考核小組的主動性不夠，存在道德風險。公司為了避免道德風險的現(xiàn)象，采用“優(yōu)秀率”、“良好率”和“一般率”來劃分標準，由于員工分布的劃分是絕對性的指標，公司的劃分辦法只是結果的統(tǒng)計。問題的關鍵在于：第一 公司的考核分數(shù)只有加項很少有減項，公司對員工的績效考核機制和公司對部門主管的績效考核機制形成封閉的回路和監(jiān)督機制，但公司整體的考評機制不是閉回路。第二 公司的考核分數(shù)等級的劃分標準是絕對標準，采用相對性的強制分布措施是解決問題的方法和思路。從對公司的主管的績效考核機制流程上看，其中不包括對員工績效考核效果的考核容，公司對主管的績效考核只限于主管本身。如果實行增減統(tǒng)一的

31、強制分布辦法，下屬員工對績效考核的結果會增加關注，迫使部門主管對下屬員工的考核主動、準確。公司對部門主管的績效考核加入員工考核結果的反饋，可以使兩套考核機制有機銜接。解決對下屬考核的不準確性。2、考核組織機制的制衡原則分析（1）對員工的考核是以部門的考核為中心，主管經(jīng)理（房副經(jīng)理）抽查。一般而言，對員工的考核應該以本部門主管對員工的工作任務進行的考核為主，各職能部門從專業(yè)性的角度考核相關容。主管經(jīng)理的側重集中在對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行上。（2）對主管績效考核由辦公室作行政檢查與督辦工作，安全科做安全檢查工作。人力資源部匯總執(zhí)行。由于辦公室參與公司部分生產(chǎn)性業(yè)務，故存在自我考核的問題，不具有制衡性。而對

32、部門主管的考核具有專業(yè)性，比如：對市場部的考核容中有：“市場宣傳資料準備充分”，辦公室的行政檢查沒有獲得此類信息的渠道。造成以上現(xiàn)象的原因在于公司的戰(zhàn)略體系不明晰。公司的組織結構設置沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的支配性和管理的專業(yè)性原則。3、對公司的薪酬機制分析的基本結論（1）公司薪酬考核機制在對員工和主管的考核上雖然存在制衡關系，但實際上公司的整個薪酬考核機制沒有形成整體。（2）對員工和主管的考核不同程度的存在自我考核。（3）對員工和主管的考核沒有體現(xiàn)出專業(yè)性的原則，使考核實際失效。（4）造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略支配性原則沒有完全體現(xiàn)，導致公司的組織架構專業(yè)性不明顯。此外，薪酬對于員工激勵的失

33、效，另一個主要原因在于績效考核指標設定不具有科學性和合理性。薪酬對于部門主管激勵的失效，另一個主要的原因在于對部門主管考核指標以與部門年度指標設置不具有科學性和合理性。這將在報告的下部分進行分析。（四）公司薪酬指標體系分析 公司的薪酬指標體系集中在兩個方面：績效考核指標體系和部門年度目標體系。 1、績效考核指標體系分析員工的考核指標從業(yè)績考核、態(tài)度考核、能力考核的角度是比較全面的，各部門的指標設置也是比較科學的。但是，第一，指標數(shù)目較多，沒有體現(xiàn)以工作為核心的思想即以崗位描述為設計的核心容；第二，信息的傳達機制不清晰，有些指標的設置，作為部門主管本身沒有可能獲得足夠的信息，或者沒有足夠的動力去

34、獲得信息，這要求在設計考核指標時要考慮單個指標的相關性和全面性，也要考慮不同部門之間具有業(yè)務關聯(lián)性的不同崗位的考核指標之間的銜接和制衡性。對部門主管的績效考核指標設立，比如對辦公室的考核指標中“會議準備完善”存在一樣的問題。為此，對公司績效考核指標的設置上應該：（1）明確指標考核的中心問題與設立的依據(jù)原則。（2）指標設立要考慮具有可操作性，即明確可以獲得信息的通道。（3）指標項目的設立要充分考慮銜接。即明確“為什么設立指標，誰來設立指標，依據(jù)什么設立指標，設立什么樣的指標，誰來考評，什么時間考評，用什么工具考評，考評結果信息如何傳遞，考評結果如何運用?！?、部門年度目標體系戰(zhàn)略支配性分析公司對各部門的年度考核目標是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的直接指標。公司對市場部的指標考核不僅是建站的規(guī)模和數(shù)量，而且有利潤回收的考核，這和市場部的戰(zhàn)略定位突出發(fā)展性指標是相悖的。會引起市場部放棄投資量大，回收期長的收益性項目。公司對工程科的指標考核有利潤指標，會引起工程科注重項目的收益性，放棄市場部獲得的暫時性的低收益項目。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：公司的戰(zhàn)略定位不是十分明確。市場部是公司的發(fā)展部門，主要考核的應該是發(fā)展