典型的戰(zhàn)略管理型組織結(jié)構(gòu)案例-首創(chuàng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)課件

1、案例分析首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)典型的戰(zhàn)略管理型組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)集團(tuán)的發(fā)展歷程1995年12月8日，北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)成立，總資產(chǎn)97億。集團(tuán)經(jīng)營的行業(yè)達(dá)四十種左右。1996年，集團(tuán)實行改制，全集團(tuán)共計盤活資產(chǎn)近11億。 形成六種核心業(yè)務(wù)：金融、地產(chǎn)、 基礎(chǔ)設(shè)施、科技、貿(mào)易、酒店。1996年，首創(chuàng)集團(tuán)明確提出了“以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以實業(yè)為基礎(chǔ)”的獨特發(fā)展思路。至1997年起先后成功入主廣西虎威、寧波中百、前鋒股份，形成了“首創(chuàng)”旗下規(guī)?？捎^的 上市公司群體。1999年8月31日，集團(tuán)控股的首創(chuàng)股份有限公司正式成立。2000年4月28日，首創(chuàng)股份在上海證券交易所正式掛牌上市。2000年12月15日

2、，首創(chuàng)集團(tuán)按公司法規(guī)定進(jìn)行改制，更名為北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公 司。2001年首創(chuàng)股份公司名列年度“中國上市公司50強(qiáng)”的第35名。2002年底北京首創(chuàng)集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá)312億元。形成金融、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施三大支柱產(chǎn)業(yè)。首創(chuàng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)典型的戰(zhàn)略管理型組織結(jié)構(gòu)董事會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理集團(tuán) 辦 公 室集團(tuán)辦公室戰(zhàn)略 規(guī) 劃 部戰(zhàn)略規(guī)劃部計劃 財 務(wù) 部計劃財務(wù)部運(yùn)營 管 理 一 部運(yùn)營管理一部運(yùn)營 管 理 二 部運(yùn)營管理二部信息 中 心信息中心業(yè)務(wù) 拓 展 部業(yè)務(wù)拓展部人力 資 源 部人力資源部資產(chǎn) 管 理 部資產(chǎn)管理部審計 法 律 部審計法律部公共 關(guān) 系 部公共關(guān)系部首創(chuàng) 股 份首創(chuàng)股

3、份首創(chuàng) 貿(mào) 易首創(chuàng)貿(mào)易首創(chuàng) 置 業(yè)首創(chuàng)置業(yè)首創(chuàng) 證 融 國 際首創(chuàng)證融國際首創(chuàng) 酒 店 集 團(tuán)首創(chuàng)酒店集團(tuán)首創(chuàng) 科 技首創(chuàng)科技案例分析首創(chuàng)集團(tuán)戰(zhàn)略定位：以投資銀行業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以實業(yè)為基礎(chǔ)，兩個“輪子”相互驅(qū)動“兩個輪子一起轉(zhuǎn)”，一個“輪子”是投資銀行業(yè)務(wù)，這個輪子的主要功能是不斷地為集團(tuán)輸送血液；另外一個“輪子”，就是實業(yè)，利用這幾塊產(chǎn)業(yè)形成的利潤再來支撐集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)，支撐資 本市場的運(yùn)作?！皟蓚€輪子一起轉(zhuǎn)”，一個“輪子”是投資銀行業(yè)務(wù)，這個輪子的主要功能是不斷地為集團(tuán)輸送血 液；另外一個“輪子”，就是實業(yè)，利用這幾塊產(chǎn)業(yè)形成的利潤再來支撐集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)，支撐資 本市場的運(yùn)作。投資銀行業(yè)務(wù)證

4、券 基金 資產(chǎn)管理 投資顧問 期貨 風(fēng)險投資擔(dān)保與人壽保險業(yè)務(wù)實業(yè)房地產(chǎn) 市政基礎(chǔ)設(shè)施 高科技產(chǎn)業(yè) 商業(yè)與貿(mào)易 旅游酒店 信息媒體以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以實業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)，“兩個輪子”相互驅(qū)動、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步形成了以實業(yè)為資本運(yùn)作的載體，以資本運(yùn)作為實業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)手段的經(jīng)營特 色和發(fā)展模式。以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以實業(yè)經(jīng)營為基礎(chǔ)，“兩個輪子”相互驅(qū)動、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略，逐步形成了以實業(yè)為資本運(yùn)作的載體，以資本運(yùn)作為實業(yè)發(fā)展的實現(xiàn)手段的經(jīng)營特 色和發(fā)展模式。21世紀(jì)首創(chuàng)集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”的奮斗目標(biāo)為突出主營業(yè)務(wù)，培育核心競爭力，開拓國內(nèi)外市場，努力實現(xiàn)房地產(chǎn)和以水務(wù)為代表的經(jīng)營

5、性基礎(chǔ)設(shè)施及金融服務(wù)三大核心主業(yè)，將首創(chuàng) 集團(tuán)發(fā)展成為有較強(qiáng)市場開拓能力和專業(yè)化運(yùn)作能力、主業(yè)突出、效益良好、具備較強(qiáng)國 際競爭力和知名度的大型產(chǎn)業(yè)投資控股集團(tuán)公司。21世紀(jì)首創(chuàng)集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”的奮斗目標(biāo)為突出主營業(yè)務(wù)，培育核心競爭力，開拓國內(nèi)外市 場，努力實現(xiàn)房地產(chǎn)和以水務(wù)為代表的經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施及金融服務(wù)三大核心主業(yè)，將首創(chuàng) 集團(tuán)發(fā)展成為有較強(qiáng)市場開拓能力和專業(yè)化運(yùn)作能力、主業(yè)突出、效益良好、具備較強(qiáng)國 際競爭力和知名度的大型產(chǎn)業(yè)投資控股集團(tuán)公司。案例分析首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)業(yè)務(wù)的選擇過程最初涉足40多個產(chǎn)業(yè)最初涉足40多個產(chǎn)業(yè)6個產(chǎn)業(yè)：金融、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、 科技、貿(mào)易、酒店6個產(chǎn)業(yè)：金融、

6、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、 科技、貿(mào)易、酒店一個金融、一個地產(chǎn)、一個基礎(chǔ)設(shè)施一個金融、一個地 產(chǎn)、一個基礎(chǔ)設(shè)施收縮收縮案例分析首創(chuàng)集團(tuán)金融戰(zhàn)略定位：首先是把做金融的載體盡量做全，把金融鏈條上不同的環(huán)節(jié)綜 合應(yīng)用起來；通過金融服務(wù)制造血液輸送到產(chǎn)業(yè)鏈中，使產(chǎn)業(yè)發(fā)展得更快。”一是我們有大量金融方面的人才，其二是因為我們認(rèn)為中國的資本市場還有非常大的發(fā)展空間，值得試水。一是我們有大量金融方面的人才，其二是因為我們認(rèn)為中國的資本市 場還有非常大的發(fā)展空間，值得試水。優(yōu)勢及市場空間優(yōu)勢及市場空間證券、基金、資產(chǎn)管理、投資顧問、期貨、風(fēng)險投資、擔(dān)保與人壽保險業(yè)務(wù)。證券、基金、資產(chǎn)管理、投資顧問、期貨、風(fēng)險投資、擔(dān)保

7、與人壽保 險業(yè)務(wù)。金融產(chǎn)品金融產(chǎn)品南方證券、首創(chuàng)證券、佛山證券、首創(chuàng)期貨、首創(chuàng)信保、首創(chuàng)資產(chǎn)管理公司、首創(chuàng)銀華基金管理公司以及新成立的合資保險公司首創(chuàng)安泰 保險。南方證券、首創(chuàng)證券、佛山證券、首創(chuàng)期貨、首創(chuàng)信保、首創(chuàng)資產(chǎn)管 理公司、首創(chuàng)銀華基金管理公司以及新成立的合資保險公司首創(chuàng)安泰 保險。金融類子公司金融類子公司案例分析首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)金融戰(zhàn)略的實施一方面形成集團(tuán)利潤的重要增長點，另一方面則為實 業(yè)的發(fā)展打通了融資渠道1996年12月，集團(tuán)下屬公司北京京放發(fā)展有限公司成功收購佛山證券有限公司。1998年2月3日，集團(tuán)成立北京首創(chuàng)銀華資產(chǎn)管理公司。2000年2月26日，首創(chuàng)證券經(jīng)紀(jì)有限責(zé)任公司

8、正式掛牌營業(yè)。2000年8月23日，首創(chuàng)集團(tuán)成為南方證券并列第一大股東的新聞發(fā)布會。2000年11月，集團(tuán)發(fā)起組建首創(chuàng)銀華基金管理公司。2001年10月首創(chuàng)股份成功獲得中信實業(yè)等三家銀行17億元擔(dān)保性綜合授信和福建興業(yè)銀行的1億 元無擔(dān)保信用貸款，并被福建興業(yè)銀行評為“AAA”級鉆石客戶。2002年5月首創(chuàng)股份公司積極拓展融資渠道，與6家銀行辦理綜合授信額度22億元，其中在3家銀 行辦理免擔(dān)保信用綜合授信額度9億元。2002年11月19日，首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司注冊成立。公司注冊資本2億元人民幣，集團(tuán)與荷 蘭保險有限公司各占50 股份。案例分析首創(chuàng)集團(tuán)房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施首創(chuàng)集團(tuán)的實業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了集

9、團(tuán)的主要利潤，反向地給金融業(yè)的發(fā)展提 供了資金的支持商業(yè)貿(mào)易金融其它高科技酒店旅游案例分析首創(chuàng)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展為舉辦2008年奧運(yùn)會，北京市政府將投入1800億發(fā)展北京的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展空間巨大。為舉辦2008年奧運(yùn)會，北京市政府將投入1800億發(fā)展北京的基礎(chǔ)設(shè)施 建設(shè)，首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展空間巨大。優(yōu)勢及市場空間優(yōu)勢及市場空間首創(chuàng)置業(yè)的開發(fā)項目涵蓋住宅、別墅、公寓、寫字樓、商業(yè)等系列產(chǎn)品，形成均衡組合，能有效防范市場風(fēng)險。首創(chuàng)置業(yè)2000年至2002三年中，凈利潤復(fù)合增長率高達(dá)66，凈資產(chǎn)回報率為30，該公司現(xiàn) 有340萬平米建筑面積項目組合的發(fā)展規(guī)模接近香港同類大公司水平。首創(chuàng)置

10、業(yè)的開發(fā)項目涵蓋住宅、別墅、公寓、寫字樓、商業(yè)等系列產(chǎn) 品，形成均衡組合，能有效防范市場風(fēng)險。首創(chuàng)置業(yè)2000年至2002三 年中，凈利潤復(fù)合增長率高達(dá)66，凈資產(chǎn)回報率為30，該公司現(xiàn) 有340萬平米建筑面積項目組合的發(fā)展規(guī)模接近香港同類大公司水平。產(chǎn)品和規(guī)模產(chǎn)品和規(guī)模目前其旗下有通過控股運(yùn)作良好的北京市銷售代理商金網(wǎng)絡(luò)公司以及聯(lián)營的專業(yè)從事二手房經(jīng)紀(jì)的首創(chuàng)金豐易居，具備了強(qiáng)大的市場銷售 能力。目前其旗下有通過控股運(yùn)作良好的北京市銷售代理商金網(wǎng)絡(luò)公司以及 聯(lián)營的專業(yè)從事二手房經(jīng)紀(jì)的首創(chuàng)金豐易居，具備了強(qiáng)大的市場銷售 能力。產(chǎn)業(yè)鏈的整合產(chǎn)業(yè)鏈的整合案例分析首創(chuàng)集團(tuán)水務(wù)產(chǎn)業(yè)和環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投資和運(yùn)營

11、：立足北京，有層次地開拓全國市場， 致力于成為一家在中國領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施綜合性投資和管理公司在未來10-15年將出現(xiàn)10-20家全國性水務(wù)公司，瓜分全國80的水務(wù)市場。在未來10-15年將出現(xiàn)10-20家全國性水務(wù)公司，瓜分全國80 的水務(wù)市 場。市場空間預(yù)測市場空間預(yù)測2001年公司年報顯示，將加快公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施工作，進(jìn)一步加大對水務(wù)及環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投入，繼續(xù)挖掘具有優(yōu)良潛質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益較佳的投資項目，進(jìn)一步拓展公司的主營業(yè)務(wù)。通過與威望迪建立戰(zhàn)略合作 關(guān)系，首創(chuàng)股份正全力開拓國內(nèi)水務(wù)市場。以北京為基地，最大限度 地爭取北京市場相關(guān)領(lǐng)域的所有項目；未來幾年，山東、江蘇、浙江、 遼寧、福建等省份是

12、首創(chuàng)的投資拓展重點；2001年公司年報顯示，將加快公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施工作，進(jìn)一步加大 對水務(wù)及環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投入，繼續(xù)挖掘具有優(yōu)良潛質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益較佳的 投資項目，進(jìn)一步拓展公司的主營業(yè)務(wù)。通過與威望迪建立戰(zhàn)略合作 關(guān)系，首創(chuàng)股份正全力開拓國內(nèi)水務(wù)市場。以北京為基地，最大限度 地爭取北京市場相關(guān)領(lǐng)域的所有項目；未來幾年，山東、江蘇、浙江、 遼寧、福建等省份是首創(chuàng)的投資拓展重點；戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措目前，首創(chuàng)股份與多家自來水公司和污水處理單位簽訂合作意向或框架協(xié)議，金額總數(shù)接近40億人民幣，供水能力140萬噸/天，污水處理 能力27萬噸/天。目前，首創(chuàng)股份與多家自來水公司和污水處理單位簽訂合作意向或框 架

13、協(xié)議，金額總數(shù)接近40億人民幣，供水能力140萬噸/天，污水處理 能力27萬噸/天。產(chǎn)業(yè)規(guī)模產(chǎn)業(yè)規(guī)模案例分析首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)2002年主要經(jīng)營業(yè)績2002年，集團(tuán)實現(xiàn)經(jīng)營收入64億元，比2001年增長124 ；實現(xiàn)利稅總額12.8億元，增長50.6 ；實現(xiàn)利潤總額10.4億元，增長44.2 ；國有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到105 。截至2002年底，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)到312億元，凈資產(chǎn)達(dá)到95億元，分別比2001年增 長34.5 和5.1 。6年間利潤增長近30倍，凈資產(chǎn)增長4倍多，總資產(chǎn)達(dá)到232億元，一躍進(jìn)入 中國大型企業(yè)集團(tuán)凈資產(chǎn)、利潤50強(qiáng)的行列，案例分析首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)在各個發(fā)展階段中采取的不

14、同策略“首創(chuàng)”把重點放在上市公司和非上市公司的收購兼 并重組上。先后成功入主 廣西虎威、寧波中百、前 鋒股份，形成了“首創(chuàng)”旗 下規(guī)?？捎^的上市公司群 體，從而為集團(tuán)下屬幾大 公司進(jìn)一步改善經(jīng)營管理 機(jī)制，增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢，提 高核心競爭力，提供資金 融通渠道，加速發(fā)展實業(yè) 構(gòu)建了廣闊的平臺。“首創(chuàng)”把重點放在上市公 司和非上市公司的收購兼 并重組上。先后成功入主 廣西虎威、寧波中百、前 鋒股份，形成了“首創(chuàng)”旗 下規(guī)?？捎^的上市公司群 體，從而為集團(tuán)下屬幾大 公司進(jìn)一步改善經(jīng)營管理 機(jī)制，增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢，提 高核心競爭力，提供資金 融通渠道，加速發(fā)展實業(yè) 構(gòu)建了廣闊的平臺。初期以盤活資 產(chǎn)為主形成

15、以投資銀行為 主導(dǎo)的經(jīng)營理念對上市公司和非上市 公司的收購兼并重組提出了兩大目標(biāo)：一是，盤活資產(chǎn)、突出 重點、埋頭苦干、創(chuàng)收還債、少說多做、 少添麻煩；二是，在 盡可能的條件下抓緊 對各公司資產(chǎn)進(jìn)行整 合和重組，通過現(xiàn)代 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建 設(shè)，使集團(tuán)各公司發(fā) 展獲得體制上的有效 保障。提出了兩大目標(biāo)：一 是，盤活資產(chǎn)、突出 重點、埋頭苦干、創(chuàng) 收還債、少說多做、 少添麻煩；二是，在 盡可能的條件下抓緊 對各公司資產(chǎn)進(jìn)行整 合和重組，通過現(xiàn)代 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建 設(shè)，使集團(tuán)各公司發(fā) 展獲得體制上的有效 保障。首創(chuàng)集團(tuán)看中了以操作形式多樣、相對成本低、 適應(yīng)性強(qiáng)為特點的直接融資方式。投資銀行為 實業(yè)

16、的產(chǎn)權(quán)重組提供金 融手段和方法，為實業(yè) 的資本積累提供渠道和 方式。建立了涵蓋證券、 擔(dān)保、期貨、投融資顧 問、資產(chǎn)管理、基金顧 問等眾多行業(yè)的金融體 系。首創(chuàng)集團(tuán)看中了以操作 形式多樣、相對成本低、 適應(yīng)性強(qiáng)為特點的直接 融資方式。投資銀行為 實業(yè)的產(chǎn)權(quán)重組提供金 融手段和方法，為實業(yè) 的資本積累提供渠道和 方式。建立了涵蓋證券、 擔(dān)保、期貨、投融資顧 問、資產(chǎn)管理、基金顧 問等眾多行業(yè)的金融體 系。案例分析首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)的核心競爭力是其在激烈的市場競爭中立于不敗的保證現(xiàn)代企業(yè)制度的 完善與推進(jìn)穩(wěn)健的財務(wù)有效 地控制風(fēng)險以投資銀行業(yè)務(wù)為主 導(dǎo)、以實業(yè)為基礎(chǔ)的 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略靈活有效的經(jīng)營管 理機(jī)

17、制、完善的經(jīng) 營目標(biāo)管理責(zé)任制 以及職工持股制度案例分析首創(chuàng)集團(tuán)具有首創(chuàng)特色的激勵與約束機(jī)制改革激發(fā)了經(jīng)營者與職工的工作積極性改革的原則：堅持激勵與約束相結(jié)合，責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合，短期與長期激勵相結(jié)合，按 勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合。按照企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和以往業(yè)績等因素，初步制定并實施了全資企業(yè)和控股企業(yè)主要經(jīng)營者分類 薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系和動態(tài)管理的辦法。按照企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點和以往業(yè)績等因素，初步 制定并實施了全資企業(yè)和控股企業(yè)主要經(jīng)營者分類 薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系和動態(tài)管理的辦法。經(jīng)過集團(tuán)大部分子公司的改制，初步建立了子公司職工全員持股，主要經(jīng)營者持相對大股，集團(tuán)中層 以上管理人員必須出資參股的持股制度

18、，形成了具 有首創(chuàng)特色的企業(yè)“聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心”的內(nèi)部機(jī)制。經(jīng)過集團(tuán)大部分子公司的改制，初步建立了子公司 職工全員持股，主要經(jīng)營者持相對大股，集團(tuán)中層 以上管理人員必須出資參股的持股制度，形成了具 有首創(chuàng)特色的企業(yè)“聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心”的內(nèi)部機(jī)制。在符合條件的全資企業(yè)中，模擬試行了稅后利潤增量部分分享的激勵辦法，條件成熟時擬在控股子公 司及上市公司中進(jìn)行推廣實施。在符合條件的全資企業(yè)中，模擬試行了稅后利潤增 量部分分享的激勵辦法，條件成熟時擬在控股子公 司及上市公司中進(jìn)行推廣實施。激勵機(jī)制約束機(jī)制 堅持對控股子公司經(jīng)營者實行稅后利潤承包責(zé)任制，未完成利潤指標(biāo) 者進(jìn)行相應(yīng)的處罰； 實行公司法人代表

19、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制 度和離任審計制度； 實行每年對控股公司主要經(jīng)營者進(jìn) 行職工民主評議制度； 推進(jìn)管理創(chuàng)新與變革，不斷探索與 企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度。 規(guī)范對集團(tuán)參股、控股子公司的治 理模式。堅持對控股子公司經(jīng)營者實行稅后 利潤承包責(zé)任制，未完成利潤指標(biāo) 者進(jìn)行相應(yīng)的處罰；實行公司法人代表經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制 度和離任審計制度；實行每年對控股公司主要經(jīng)營者進(jìn) 行職工民主評議制度；推進(jìn)管理創(chuàng)新與變革，不斷探索與 企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度。規(guī)范對集團(tuán)參股、控股子公司的治 理模式。案例分析首創(chuàng)集團(tuán)經(jīng)過重組，公司實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰，煥發(fā)出了無限的活力。過去每年的稅后利是二百多萬，現(xiàn)在是上千萬，每年利潤翻番。企業(yè)有

20、了職工的一份，職工就把個人的利益和企業(yè)的利益完全 聯(lián)在一塊了。首創(chuàng)稱此機(jī)制為“聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心”。實現(xiàn)職工持股后，經(jīng)營過程中出現(xiàn)問 題，過去是全聽集團(tuán)的，現(xiàn)在不是所有事都聽集團(tuán)的了，而是聽股民的，聽市場的。市場化 經(jīng)營在這一改革中充分地得到了體現(xiàn)。經(jīng)過重組，公司實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰，煥發(fā)出了無限的活力。過去每年的稅后利是二百多萬，現(xiàn) 在是上千萬，每年利潤翻番。企業(yè)有了職工的一份，職工就把個人的利益和企業(yè)的利益完全 聯(lián)在一塊了。首創(chuàng)稱此機(jī)制為“聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心”。實現(xiàn)職工持股后，經(jīng)營過程中出現(xiàn)問 題，過去是全聽集團(tuán)的，現(xiàn)在不是所有事都聽集團(tuán)的了，而是聽股民的，聽市場的。市場化 經(jīng)營在這一改革中充分地得

21、到了體現(xiàn)。1004060集團(tuán) 職工現(xiàn)在:集團(tuán)控股60 ， 職工持股40過去:集團(tuán)100 持股案例分析首創(chuàng)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度方面通過職工持股將職工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系到一塊 首創(chuàng)航宇公司舉例對領(lǐng)導(dǎo)、職工和企業(yè)都實行優(yōu)勝劣汰機(jī)制，淘汰不合格的人和沒有效益的企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)和員工的考核對領(lǐng)導(dǎo)和員工的考核打破了鐵飯碗，打破了終身制，公司的職工都是競爭上崗，實行 合同制。領(lǐng)導(dǎo)層的聘任合同是兩年一簽，職工的合同是一年一簽。每年對所有的經(jīng)理進(jìn)行一次考核，組織部和北京市來人對集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，集團(tuán)要對所有的 下屬公司的總經(jīng)理進(jìn)行考核，考 核不通過就要走人。我們用人要 講利潤，講效益，講發(fā)展，對重 大決策錯誤要追究責(zé)任

22、。打破了鐵飯碗，打破了終身制， 公司的職工都是競爭上崗，實行 合同制。領(lǐng)導(dǎo)層的聘任合同是兩 年一簽，職工的合同是一年一簽。每年對所有的經(jīng)理進(jìn)行一次考核，組織部和北京市來人對集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，集團(tuán)要對所有的 下屬公司的總經(jīng)理進(jìn)行考核，考 核不通過就要走人。我們用人要 講利潤，講效益，講發(fā)展，對重 大決策錯誤要追究責(zé)任。對企業(yè)的考核對企業(yè)的考核經(jīng)常性地對集團(tuán)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)和下屬企業(yè)進(jìn)行考核評價。在公司方面 實行了優(yōu)勝劣汰機(jī)制。對無法盈利或是未來不具有發(fā)展?jié)摿Φ男?業(yè)堅決退出。對長年虧損或是業(yè) 績較差且且扭轉(zhuǎn)困難的企業(yè)采取 退出、轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉的措施。到目 前為止，已淘汰了六家公司，主 要是中小貿(mào)易性公司或

23、主業(yè)沒有 優(yōu)勢的公司。經(jīng)常性地對集團(tuán)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)和下屬 企業(yè)進(jìn)行考核評價。在公司方面 實行了優(yōu)勝劣汰機(jī)制。對無法盈 利或是未來不具有發(fā)展?jié)摿Φ男?業(yè)堅決退出。對長年虧損或是業(yè) 績較差且且扭轉(zhuǎn)困難的企業(yè)采取 退出、轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉的措施。到目 前為止，已淘汰了六家公司，主 要是中小貿(mào)易性公司或主業(yè)沒有 優(yōu)勢的公司。案例分析首創(chuàng)集團(tuán)集團(tuán)對直屬企業(yè)的管轄范圍1.總經(jīng)理的任命；稅后承包，在承包目標(biāo)內(nèi)掙一塊，上繳集團(tuán)7毛，企業(yè)得3毛，超額的部分掙一塊，上繳3毛， 企業(yè)得7毛；投資權(quán)限，直屬企業(yè)按其規(guī)模分2000萬元、1000萬元、500萬元以上的項目必須報集團(tuán)董事會 審批，在項目上也有一個七不準(zhǔn)的規(guī)定，比如不準(zhǔn)向

24、歌廳、餐飲、一般工業(yè)項目等項目上投 資；4.工資總額，要按有關(guān)的規(guī)定管理。對直屬企業(yè)集團(tuán)只管人事權(quán)、收益權(quán)、部分投資權(quán)、分配權(quán)。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù),讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預(yù)。集團(tuán)給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)，給他們創(chuàng)造了一個 寬松的經(jīng)營環(huán)境。對直屬企業(yè)集團(tuán)只管人事權(quán)、收益權(quán)、部分投資權(quán)、分配權(quán)。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù),讓直 屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預(yù)。集團(tuán)給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)，給他們創(chuàng)造了一個 寬松的經(jīng)營環(huán)境。案例分析首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)集團(tuán)對重大投資項目的決策流程充分表現(xiàn)了科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)和效率為先的原則科學(xué)性科學(xué)性集團(tuán)在給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)的前提下，重大項目在提請集團(tuán)

25、討論前必須有專家的意見，或者請咨詢公司提出評價意見后再進(jìn)行討論。 做決策時首先是現(xiàn)場考察，親自調(diào)查研究，親自論證，看不準(zhǔn)的絕不倉 促做決議。嚴(yán)把審批關(guān)，每年通過或否決的項目，比例大約是各一半。集團(tuán)在給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)的前提下，重大項目在提請集團(tuán)討論 前必須有專家的意見，或者請咨詢公司提出評價意見后再進(jìn)行討論。 做決策時首先是現(xiàn)場考察，親自調(diào)查研究，親自論證，看不準(zhǔn)的絕不倉 促做決議。嚴(yán)把審批關(guān)，每年通過或否決的項目，比例大約是各一半。高效性高效性集團(tuán)對提交審查的項目一般都是在一周內(nèi)做出決策的。集團(tuán)對提交審查的項目一般都是在一周內(nèi)做出決策的。監(jiān)督性監(jiān)督性投資項目一經(jīng)決策，集團(tuán)有關(guān)部門就會督

26、促執(zhí)行、落實，不斷反饋信息，檢驗決策效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后提供借鑒。投資項目一經(jīng)決策，集團(tuán)有關(guān)部門就會督促執(zhí)行、落實，不斷反饋信息，檢驗決策效果，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后提供借鑒。案例分析首創(chuàng)集團(tuán)對其他集團(tuán)化企業(yè)的借鑒意義11同樣作為擁有強(qiáng)大政府背景，由行政性資產(chǎn)劃撥組成的的國有獨資企業(yè)。首創(chuàng)集團(tuán)充分利用政府資 源作為其發(fā)展的優(yōu)勢，建立現(xiàn)代市場機(jī)制。企業(yè)的任何一個項目都按照市場化運(yùn)作經(jīng)營而受政府的 行政干預(yù)影響。22制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)選擇、年度計劃制定、項目投資的審批都圍繞 著集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。同時形成產(chǎn)業(yè)間的分工協(xié)調(diào)、優(yōu)勢互補(bǔ)。33在激勵機(jī)制方面，首創(chuàng)集團(tuán)明確了激勵的主體-資產(chǎn)經(jīng)營者是最主要的激勵目標(biāo)；適合市場經(jīng)濟(jì)的 激勵理念-經(jīng)營者能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減；激勵原則-激勵與約束相結(jié)合；激勵 方式-年薪制、期股期權(quán)制、利潤分享制等。4