全面薪酬策略馬志堅

1、全面薪酬策略 對員工的薪酬激勵好像總是面臨尷尬境地加薪和獎勵依然無法提升員工的積極性員工總是在薪酬待遇上這山望著那山高工資剛性、獎金工資化和福利習(xí)慣化總是抵消彈性薪酬的激勵效果薪資保密往往費力不討好薪酬好像總是只能漲而不能降，平滑上升的業(yè)績曲線卻可遇而不可求 目 錄 薪酬與激勵機(jī)制基本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來發(fā)展趨勢 我們究竟應(yīng)該如何看待薪酬的本質(zhì)和效用資料來源：DELUKER CONSULTING 公司業(yè)績的實現(xiàn)路徑公司戰(zhàn)略規(guī)劃與行動計劃 工作設(shè) 計與人 員配置 工作開 展與員 工激勵 員工業(yè) 績與技 能持續(xù) 改善 公司業(yè) 績和價 值成功 實現(xiàn)公司

2、持續(xù)發(fā)展薪酬與員工切身利益息息相關(guān)、與員工業(yè)績改善息息相關(guān)，并最終與公司整體業(yè)績的持續(xù)實現(xiàn)息息相關(guān)怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵的問題資料來源：德路科咨詢組織架構(gòu)和崗位設(shè)計使員工適得其所并得到明確的工作指引整體績效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)目 標(biāo) 導(dǎo) 向有效過程管理業(yè)績結(jié)果衡量工資獎金福利內(nèi)在報酬固定工資績效工資短期獎金長期獎勵法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)德路科員工激勵系統(tǒng)實施框架階梯形激勵策略績效薪酬績效薪酬個人發(fā)展（能力、職業(yè)）績效薪酬個人發(fā)展（技能、職業(yè)）價值觀與信念認(rèn)同現(xiàn)代組織全面薪酬模型酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外

3、在薪酬(Extrinsic )參與決策較大責(zé)任有興趣的工作個人成長機(jī)會豐富的信息多元化的活動直接薪酬 (direct comp.)非財務(wù)性的酬賞 （non financial comp. )間接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服務(wù) 住房 其他 計劃 津貼 資助 福利私人 寬大的 動聽 培訓(xùn)秘書 辦公室 頭銜 計劃基本 工資加班 津貼利潤分享股票 期權(quán)績效獎金通用電氣薪酬激勵五原則GE公司根據(jù)以下幾項準(zhǔn)則，按實際績效付酬：準(zhǔn)則一：不要把報酬和權(quán)力綁在一起 準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準(zhǔn)則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應(yīng)當(dāng)受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消

4、息 準(zhǔn)則四：不能想給什么就給什么。適當(dāng)嘗試一些不用金錢的激勵方法 準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎賞重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵和加薪具有正確的價值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型人員比例20% 70%10%GE 的活力曲線 個人發(fā)展往往是具有良好潛質(zhì)的人才最為關(guān)切的酬賞人員配置人員發(fā)展業(yè)績與薪酬組織架構(gòu)崗位設(shè)計人員招聘CEO姓名- 級別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候

5、選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級別名稱現(xiàn)任GE 繼任計劃表職業(yè)發(fā)展提供內(nèi)在薪酬目 錄 薪酬與激勵機(jī)制基本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來發(fā)展趨勢 全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線部門主管HR和直線主管 所有員工建立薪酬制度框架和實施細(xì)則分配薪酬預(yù)算全面協(xié)調(diào)監(jiān)督實施 / 確認(rèn)分配結(jié)果制定本部門具體分配方案（考慮本部門特色和具體人員特性）共同確定具體的分配方案（落實到每個職位）以合適的方式參與薪酬決

6、策/決定（評議、建議、反饋、談判）公司決策層制訂公司戰(zhàn)略和人力資源策略批準(zhǔn)薪酬基本政策和總體預(yù)算資料來源：德路科咨詢 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不但作為HR關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施框架工作分析與崗位設(shè)計崗位/工作描述崗位/工作評估薪酬策略組織架構(gòu)設(shè)計績效管理策略工資架構(gòu)薪資調(diào)整預(yù)算薪資管理薪酬調(diào)查績效評估公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源策略全面薪酬體系資料來源：德路科咨詢 就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀生活成本公司文化和管理理念組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競爭地位工作性質(zhì)/環(huán)境/地點公司的支付能力制定公司薪酬政策必須考慮一些基本要素對外公平：在外部可比市場上具有適度的競爭力 對內(nèi)公平：公司內(nèi)部價值不同的

7、職位具有不同的薪酬政策和支付標(biāo)準(zhǔn)對人公平：具有不同績效、不同技能、不同個人特性的人，適用不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)能力：公司具備足夠的財務(wù)支付能力和現(xiàn)金流政策合法：會計和稅務(wù)方面符合國家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的基本原則誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價格”越低越好 相對成本效力 = -人力資源所能創(chuàng)造的價值人力資源的成本公司人力資源政策應(yīng)充分關(guān)注人工成本的“相對成本效力”制定薪酬政策時必須預(yù)先設(shè)計薪資的基本構(gòu)成固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金延期支付現(xiàn)金法定福利額外福利 現(xiàn) 金非 現(xiàn) 金薪資結(jié)構(gòu)模型資料來源：DELUKER CONSULTING Compensation薪酬P(guān)ERSONPOSITION PE

8、RFORMANCE 個人技能技能差距技能(知識、技巧、態(tài)度） 經(jīng)營策略Business Strategy組織設(shè)計Organization Design責(zé)任分配Allocation of Responsibilities職位/崗位遠(yuǎn) 見Vision使 命Mission目 標(biāo)Goal績效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model崗位描述薪酬政策必須靈活運用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用職 位職位+績效職位+績效+個人基本工資職位津貼公司福利法定福利基本工資職位津貼公司福利法定福利基本工資職位津貼公司福利法定福利績效獎金利潤分成延期獎金股票期權(quán)績效獎金利潤分成延

9、期獎金股票期權(quán)額外收入額外福利資料來源：DELUKER CONSULTING 目 錄 薪酬與激勵機(jī)制基本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來發(fā)展趨勢 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析C. 進(jìn)行評估與評級 A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤D. 進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會進(jìn)行建議簽署最終評估結(jié)果支付薪金與獎金B(yǎng). 設(shè)訂薪酬與激勵水平制定設(shè)計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)

10、績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進(jìn)反饋, 以便來年改進(jìn)工作KPI能力獎金年度加薪KPI能力關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)的評估結(jié)果應(yīng)與薪酬掛鉤模型 1KPI獎金能力工資漲幅模型 2模型 3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一

11、致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅關(guān)注薪資構(gòu)成趨勢其他非固定現(xiàn)金收入5%25%70%基本工資獎金基本工資基本工資獎金獎金其他非固定現(xiàn)金收入其他非固定現(xiàn)金收入35%30%5%5%65%60%高層管理人員一般管理/技術(shù)人員銷售人員薪資構(gòu)成比

12、例會直接影響薪酬的效應(yīng)如何激 勵 員 工 的 緊 迫 感工資 / 獎金比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90% / 10%無動于衷極高極低85% / 15%美妙的暗示高 較低80% / 20%漸有動力穩(wěn)定稍有75% / 25%引起關(guān)注恰當(dāng)有意識70% / 30%動力驅(qū)使適度較好的意識65% / 35%近乎冒險 可控 積極60% / 40%高風(fēng)險較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項調(diào)查設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計算無限額遞增的激勵機(jī)制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機(jī)制(陰影部分)對支付額有上限 全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標(biāo)挑

13、戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲 都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo)難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性激勵與業(yè)績掛鉤的實務(wù)模式現(xiàn)金薪酬

14、80100140200基本工資基本工資+200%獎金基本工資+100%獎金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100)資料來源：麥肯錫分析可以設(shè)計業(yè)績激勵矩陣，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化獎金表格占目標(biāo)獎金的能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%注重獎勵KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到

15、很少獎勵注S曲線示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%20%20%10%20%20%績效導(dǎo)向的差異化支付薪酬策略員工類別雇傭政策薪酬策略輔導(dǎo)/管理方案最優(yōu)秀的20%他們是公司的中堅力量；他們作出的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質(zhì)和精神上都給予鼓勵；支付高于市場75%分位數(shù)水平、甚至超過最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他們是公司的員工主體；恪盡職守，業(yè)績達(dá)標(biāo)；必須穩(wěn)定這樣一支基本的人員力量，并參照市場水平給予酬勞按市場中位數(shù)水平、或略高于市場平均水平支付薪酬略最差的10%這是公司的累贅；應(yīng)明確的限期改善，否則勸說他們離職支付低于市

16、場平均水平10%20%的低水平薪酬略股票期權(quán)計劃 STOCK OPTION上市公司授予部分員工以某一固定價格在某一時段內(nèi)購買或出賣一定數(shù)目公司股票的權(quán)力價格時段數(shù)目行權(quán)的方式STOCK OPTION 計劃的主要目的激勵員工長期為公司服務(wù)將公司的業(yè)績與個人收益結(jié)合起來吸引外部人才的重要手段和工具長期獎勵計劃越來越得到青睞另一種有效的長期激勵手段特點獎勵的數(shù)額較大獎勵與未來若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)直接掛鉤獎勵的方案事先溝通，承諾滾動式操作舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：市場份額，利潤，銷量。2004年建立獎勵計劃，目標(biāo)獎金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指標(biāo)完成情況2004獎勵計劃兌現(xiàn)日

17、期：2007-1-12004獎勵計劃于2007年兌現(xiàn)時，實際數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標(biāo)完成情況2006年推出新的獎勵計劃， 連環(huán)滾動長期業(yè)績獎/延期現(xiàn)金計劃與績效掛鉤、同時尊重員工個性化需求的自助式福利菜單與個性化福利計劃，為員工提供人性化特征明顯的擴(kuò)展激勵業(yè)績激勵矩陣還可以用于員工職業(yè)發(fā)展的決策示意能 力12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績

18、差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持員工升遷表德路科有組織的職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)實施模型確立個人理想評估與反饋自我評估 機(jī)會 評估 職業(yè) 選擇 設(shè)定職 業(yè)目標(biāo) 制訂生 涯路線 行動計劃 具體措施實踐/培訓(xùn)/開發(fā)履行職務(wù)在職輔導(dǎo)開發(fā)性培訓(xùn)評估晉升輪崗崗位再設(shè)計工作豐富化。 。招聘/甄選/測評錄用職業(yè)開發(fā)預(yù)案職業(yè)咨詢支持承諾檔案管理動態(tài)評估人力規(guī)劃人員變動管理重點人才培養(yǎng)計劃經(jīng)理層更替計劃技術(shù)序列更替計劃數(shù)據(jù)庫信息發(fā)布人才獲得生涯規(guī)劃使用開發(fā)職業(yè)管理目 錄 薪酬與激勵機(jī)制基

19、本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績效薪酬策略與實施模式 薪酬策略的未來發(fā)展趨勢 薪酬體系的發(fā)展特征 現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng)由管理層單方面設(shè)計設(shè)置引才與留才的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)直接產(chǎn)出/業(yè)績的衡量事實上鼓勵個人英雄主義強(qiáng)調(diào)職業(yè)專業(yè)性從而導(dǎo)致員工技能單一性傾向工作評價基于具體的工作描述、職責(zé)分割和個體工作的可識別性多職系的多級分級架構(gòu)強(qiáng)調(diào)加薪與每年的談判/市場匹配相聯(lián)系統(tǒng)一/固定的福利方案/項目不同群體采用不同的工作評價方案發(fā)展的薪酬系統(tǒng)由管理層與員工代表共同參與設(shè)計體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標(biāo)要求強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績和全面績效的衡量明確鼓勵團(tuán)隊成功強(qiáng)調(diào)綜合的職業(yè)素質(zhì)和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復(fù)合型執(zhí)行力工作評價基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關(guān)鍵的流程價值統(tǒng)一、少級、寬幅的寬帶架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)調(diào)薪同企業(yè)整體的業(yè)績實現(xiàn)和個人的技能豐富掛鉤個性化的福利方案/項目整個組織采用統(tǒng)一的工作評價方案資料來源：改編自David Grayson薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試 個性化支 付基于能力定薪基于業(yè)績獎勵 管 理扁平化 對績優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來自于