21世紀的管理模式之海豚式管理

1、海豚式管理世紀的管理模式一、海豚式管理的提出海豚式管理是相對于以“理論”為思想基礎(chǔ)的鯊魚式管理，和以“理論”為思想基礎(chǔ)的戛裨魚（產(chǎn)于印度的一種胎生、觀賞、食蚊小魚，一般被子視為柔弱的象征）式管理體制而言的。道格拉斯麥格雷格在其企業(yè)的人的方面（）一書中斷言，管理必須在兩種不同人員管理方式之間作出選擇，這兩種方式即“理論”和“理論”。前者假定，人們不希望工作，因此必須受到強制和控制。后者假定，人們本來希望工作，只是需要適當(dāng)?shù)膭訖C。另一方面，亞伯拉罕馬斯洛以其著名的“需求層次論”指出，不同的人需要不同的管理方式，實際上是給出了一個從“模式”到“模式”的可行選擇區(qū)間?？梢哉f，我們今天所熟悉的管理無不存

2、在于這個區(qū)間之中。在此，可以將其稱為傳統(tǒng)管理模式。傳統(tǒng)管理模式的產(chǎn)生和發(fā)展的背景是以社會化大生產(chǎn)為牲的工業(yè)經(jīng)濟時代，并以等級制、權(quán)威和控制為其主要的存在基礎(chǔ)。查今天，面對著世紀、知識經(jīng)濟時代的到來，這些存在基礎(chǔ)受到了前所未有的動搖，正如第三次浪潮的作者，阿爾文托夫勒，海迪斯科托夫勒在給重思未來（RethinkingtheFuture)一書作序時所指出的，“今天的知識革命已經(jīng)在經(jīng)濟、技術(shù)、社會領(lǐng)域引發(fā)巨大的第三次浪潮，迫使商業(yè)經(jīng)營采取日新月異的新方式。屬于工業(yè)化時代的垂直組織、綜合一體化、規(guī)模經(jīng)濟、等級經(jīng)濟、指令與控制等觀念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、規(guī)范最小化、網(wǎng)絡(luò)、多種多樣的其他組織

3、形式等概念。人們正在反思工業(yè)化思考的每個方面，并以新的智慧將其重新構(gòu)造”。著名管理大師彼得德魯克在其近作管理的新范式（）中更進一步指出，傳統(tǒng)的管理要領(lǐng)建立在命令和控制的基礎(chǔ)之上，而命令和控制在法律上也有其規(guī)定，無論在理論上，還是在實踐中，管理所涉及的是法定實體，是單獨的企事業(yè)單位。一個企業(yè)的管理者或其他機構(gòu)的負責(zé)人，在其機構(gòu)的法定范圍之內(nèi)具有命令和控制的權(quán)力，在其機構(gòu)的法定范圍之外，則不具有這種權(quán)力。但在住處經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、數(shù)字經(jīng)濟中，這一切都被改變了?！耙虼?，我們需要重新定義管理的范圍，管理必須涵蓋全過程，對企業(yè)來說，這種全過程指的是整個經(jīng)濟過程。未來的管理者必須是在其管理范圍內(nèi)起作用，而不

4、僅僅是法定的管理”。新的時代呼喚新的組織再造公司的作者邁克爾哈默認為，只有全盤拋棄過去年的組織模式及其思想基礎(chǔ)，才能把僵化的舊組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂羞m應(yīng)性的新組織。今天，對于這一新模式，人們越來越多地用“海豚式管理”來對其進行描述。二、海豚式管理的管理觀念管理觀念可理解為管理者在實施管理行為的過程中，所貫注和體現(xiàn)的較為定勢化的價值觀、假設(shè)、看法、印象等觀念形態(tài)的指導(dǎo)原則。史蒂文科維（StephenR.Covey)在其以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)（）中，對新的管理模式的管理觀念作了論述：“這種模式變化鬮是從人的關(guān)系和人的資源模式（以善待人和關(guān)于利用人為基礎(chǔ)）變?yōu)橐栽瓌t為中心的管理模式，這種新模式關(guān)系到幫助人們

5、發(fā)現(xiàn)意義和成就，其基礎(chǔ)是認識天自然法則將最終統(tǒng)治世界。因此，新的模式要建立一支有能力的工作隊伍，這支隊伍以共同的意義感和思想感為中心，以一個基于原則的價值體系為中心，然后激活隊伍的活力，以在全球經(jīng)濟中競爭?！边@里說的原則是指基本的、有關(guān)所有人類關(guān)系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實、正直和信任等。這些原則是不證自明的，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發(fā)揮作用。新的管理觀念還強調(diào)“高度信任的文化”和“想念人的潛能”。在新的模式中，組織必須擁有高度信任的文化，否則就無法生存，因為只有這樣的文化才能使你在組織內(nèi)外，與雇員、客戶、供應(yīng)商及所有的人建立起富有意義的合作伙伴關(guān)系。管理者必

6、須想念人是組織中最有價值的財產(chǎn)，想念他們有能力取得卓越成績，并且管理者要幫助他們，讓他們也想念這一點，僅像舊模式所教導(dǎo)的那樣，善待人并善用人是不夠的，因為他們不想像犧牲品或小孩子一樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權(quán)，想感到自己是在對有意義的事業(yè)做出個人的貢獻。因此你必須幫助人們發(fā)現(xiàn)其行為具有意義和成就。對于新模式的管理觀念，彼得德魯克也有同樣的觀念：“這既不是理論或理論，也不是任何別的管理人的特定理論。這種理論已超越管理人的范圍，涉及使雇員的目標(biāo)與本組織的目標(biāo)保持一致.不是對人員進行管理，而是在引導(dǎo)他們?！保ǎ┤?、海豚式管理的基本特征、海豚式管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理者的行為特征可以說是一種管理模

7、式的集中反映。鯊魚式管理者嗜好權(quán)力、嚴厲無情、強調(diào)競爭、效率和成績高于一切；戛裨魚式則表現(xiàn)為所謂的“仁慈權(quán)威者”形象，或者說“社會工作者”形象，他們回避競爭、人情至上，只想獲得普遍的好評，無個性、不自信、易受影響，工作效率低、業(yè)績差；而海豚式管理者則是信念堅定，追求公平，既關(guān)心工作成果，更關(guān)心員工成長，他們用腦和心來領(lǐng)導(dǎo)，以自信，寬容來運作，是剛?cè)峤Y(jié)合，有血有肉的管理者形象。具體表現(xiàn)為：（）在對待員工的態(tài)度上。海豚式管理者尊重下屬，對屬下員工寬容、仁慈，慎重對待下屬的要求，關(guān)于聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠，與下屬保持密切關(guān)系，成果與人情并重。（）在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上。他們有明確的工作目標(biāo)，持之以

8、恒的工作作風(fēng)和靈活的工作方式，處理問題時沉穩(wěn)、客觀、果斷、情理并重，實事求是地面（對錯誤，隨時接受批評并予以糾正，及時尋求工作的改進和充實。）在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，并認為這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶，強調(diào)與下屬分享權(quán)責(zé)，分享榮譽，他們自信、果斷，努力營造信任性的組織文化，認為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式，也是企業(yè)業(yè)績的動力源。他們總是保持積極的工作態(tài)度，也就是說介紹信的態(tài)度更加積極、正面、富于感染力。沃倫貝尼斯(WarrenBennis)在其新作成為領(lǐng)袖的領(lǐng)袖中廉潔：“在世紀，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要挑戰(zhàn)是如何釋放本組織的智力資本，這種挑戰(zhàn)

9、與世紀完全不同.而這首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的自信和自尊能夠感到什么時候需要什么樣的能力，他不斷地學(xué)習(xí)，不斷地重塑自己，不斷地重新設(shè)計和高速自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。、海豚式管理的組織特征全為面向世紀的管理模式，海豚式管理的組織具有如下主要特征：（）組織的多元化。“任務(wù)決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”?！拔磥淼闹鞴軐⑿枰粋€充滿組織結(jié)構(gòu)的工具箱，他將不得不為每項特定任務(wù)選擇適合的工具”（德魯克）這意味著管理者要學(xué)會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務(wù)的業(yè)績要求，從一種組織轉(zhuǎn)向另生種組織。倫敦商學(xué)院的管理發(fā)展學(xué)教授查爾斯?jié)h迪（CharlesHandy）也有同樣的觀點：“組織既要集中化，同時又要分散化，

10、既是緊密的，又是松散的；它們必須既作條遠計劃，又保持靈活性；它們的工作人員一方面應(yīng)具有自主性，另一方面更應(yīng)具有集體主義精神?！薄叭欢?，存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一。另一條可靠的結(jié)構(gòu)原則是具有最少的層次，也就是說擁有一個盡可能平面的組織”（德魯克）。海豚式組織的網(wǎng)絡(luò)化，無邊界化正是這些原則的具體體現(xiàn)。（）組織的網(wǎng)絡(luò)化。海豚式管理是蛛網(wǎng)式管理，在管理組織中，既強高調(diào)等級，更強調(diào)協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)化組織的中心有個由關(guān)鍵人物組成的小規(guī)模內(nèi)核，他們?yōu)榻M織提供著持久的核心能力，以及與其他合作者的全部伙伴關(guān)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使組織具有了在混沌無序的世界里生存下去的靈活性。（）組織的無邊界

11、化。“將來的組織與現(xiàn)在的組織的最大差別在于其動作方式，這種新的方式我們稱之為無邊界方式”（RonAshkenas1996）。在“無邊界方式”中，企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界。、海豚式管理的文化特征新規(guī)則、總經(jīng)理等管理經(jīng)典的作者，哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰科特（JohnPKotter）在其文化與聯(lián)合（）中認為，新模式的文化應(yīng)是“以變化為支點的企業(yè)文化”。以變化為支點的企業(yè)文化有兩個最核心的特征：首先

12、是公司的管理人員要深切、誠懇、真實地珍視與公司有關(guān)的所有人員，也就是說，他們要非常珍視支持自己生意的基本成員，從客戶，供應(yīng)商，雇員到股東。他們要更多地往外看，而不是朝內(nèi)看，這一特征對于形成靈活的、適應(yīng)性的、以變化為支點的文化是很重要的；第二個核心特征是，進取心和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在組織內(nèi)的各個階層都要真正得以珍視和激勵。這不僅是在組織的上層，在中層和下層也應(yīng)是如此。這兩個特征結(jié)合在一起，會幫助企業(yè)適應(yīng)一個迅速變化的環(huán)境，并大大勝過財力更強的競爭者。總之，新的時代呼喚新的模式，海豚式管理正是適應(yīng)時代要求而產(chǎn)生的一種新的管理模式，對于面向新時代并在改革之中的我國企業(yè)來說，應(yīng)該從中獲得啟示和借鑒，以形成具有自己

13、特色的、面向世紀的管理模式。海爾集團管理的特色海爾集團從一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國家電行業(yè)名列前茅的國家特大型企業(yè)集團，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機遇，以及其創(chuàng)造了一整套嚴密的經(jīng)營管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。一、高科技高質(zhì)量占據(jù)市場制高點海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量。有了技術(shù)上的高起點，才有質(zhì)量的高起點。自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支

14、撐起海爾集團13個門類、600多個規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。二、以無形盤有形，專吃“休克魚”海爾盤活企業(yè)有三招：一是投人資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個奇招。在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“8020”管理原則，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個人和責(zé)任”的理念。進而，他們從

15、分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震撼。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還是原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。三、國際星級一條龍服務(wù)海爾集團于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上問設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到口訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務(wù)”細致到上門服務(wù)時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用抹布把電器擦于凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務(wù)方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。四、“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售13，海