一位OD老炮兒做了50多個(gè)OD項(xiàng)目,我總結(jié)出這8大陷

1、一位OD老炮兒：做了 50多個(gè)OD項(xiàng)目，我總結(jié)出這8大陷阱有數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)過(guò)全國(guó)HR的收入水平，絕大多數(shù)年薪都是10w以下，50萬(wàn)以上高 年薪的人數(shù)僅僅只有1%。都說(shuō)不想做OD的HR不是好HR。但想做一個(gè)成功的OD，路上也是布滿了坑。根據(jù)過(guò)往主持OD項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，我將可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因進(jìn)行歸納，以識(shí)別其中的陷阱，與同行朋友們共勉。跳過(guò)組織診斷環(huán)節(jié)由于組織發(fā)展部門(mén)所承擔(dān)的項(xiàng)目往往與企業(yè)高層管理者的人才決策相關(guān)，且代表著組織的人才理念與人力資源專(zhuān)業(yè)管理水平，因而對(duì)OD而言，高質(zhì)量的項(xiàng)目過(guò)程與結(jié)果都尤為重要。組織診斷作為OD的標(biāo)準(zhǔn)工作流程與主要專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之一，是全面了解問(wèn)題、制定目標(biāo)與 計(jì)劃的主要

2、階段。但在項(xiàng)目實(shí)踐中，由于項(xiàng)目準(zhǔn)備期&交付期短、團(tuán)隊(duì)中已有成員對(duì)現(xiàn)狀有所了解、存在歷史項(xiàng)目資料等原因，系統(tǒng)性深入的組織診斷環(huán)節(jié)往往容易被忽略一一項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出于對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境的自信，或在壓力之下將與有限人員的訪談信息作為主要診斷依據(jù)，草草得出結(jié)論。由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)在于，由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整、內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)與管理環(huán)境的變化，依賴歷史數(shù)據(jù)可能導(dǎo)致我們不能識(shí)別出真正的問(wèn)題。未能跳出專(zhuān)業(yè)深井、并設(shè)定系統(tǒng)性的交付目標(biāo)這一情況更容易在大型企業(yè)中出現(xiàn)與中小企業(yè)不同，大型企業(yè)人力資源部門(mén)有著更為明確的專(zhuān)業(yè)分工，且由于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，各個(gè)模塊的團(tuán)隊(duì)往往被鼓勵(lì)在各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)取得成績(jī)，但并未被鼓勵(lì)跨職能項(xiàng)目合作或做

3、出團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。在實(shí)際項(xiàng)目開(kāi)展中，這一問(wèn)題帶來(lái)的影響往往體現(xiàn)在項(xiàng)目交付目標(biāo)的設(shè)計(jì)上一一由于人才盤(pán)點(diǎn)等標(biāo)志性項(xiàng)目往往需要將結(jié)果應(yīng)用于人才發(fā)展、薪酬調(diào)整、晉升等后續(xù)項(xiàng) 目或一系列人才決策之中。如果僅僅聚焦在本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)、而忽略后續(xù)項(xiàng)目與人才決策的連貫性，則很容易導(dǎo)致設(shè)定出缺乏系統(tǒng)性的目標(biāo)，從而為組織發(fā)展部門(mén)內(nèi)部的影響力帶來(lái)負(fù)面影響，并成為未來(lái)跨部門(mén)協(xié)作的潛在障礙。未能與BUHRD/BP深入溝通，令其了解項(xiàng)目全貌由于組織發(fā)展類(lèi)項(xiàng)目天然的跨組織、跨職能屬性，且大中型企業(yè)總部OD往往并非項(xiàng)目落地實(shí)施的第一負(fù)責(zé)人，因而與各事業(yè)部HRD、HRBP的溝通是確保項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實(shí)際項(xiàng)目開(kāi)展中，此項(xiàng)問(wèn)題

4、的突出表現(xiàn)是OD在項(xiàng)目立項(xiàng)、調(diào)研訪談階段與BUHRD 或HRBP進(jìn)行了深入的交流。但在目標(biāo)/計(jì)劃設(shè)定與分工階段，卻想當(dāng)然地認(rèn)為各配合機(jī)構(gòu)、部門(mén)能夠很好地執(zhí)行，認(rèn)為對(duì)方?jīng)]必要了解全局信息或高估自身的判斷能力。忽略了全面的意見(jiàn)收集、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)以及就項(xiàng)目全貌系統(tǒng)的溝通交流。其結(jié)果是，作為項(xiàng)目實(shí)施環(huán)節(jié)的第一責(zé)任人與本組織內(nèi)部的主要協(xié)調(diào)人，BUHRD/HRBP 在未能充分參與或了解項(xiàng)目全貌的情況下，難以在頭腦中形成對(duì)項(xiàng)目邏輯的系統(tǒng)認(rèn)知，放錯(cuò)重點(diǎn)，從而影響到關(guān)鍵的交付結(jié)果?？浯蠡蜉p視項(xiàng)目難度由于所處行業(yè)不同、人力資源管理特征不一、組織管理成熟度與企業(yè)文化的差異，即使是從方法論到項(xiàng)目流程有著高度結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)的組

5、織發(fā)展項(xiàng)目，也沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功指南。具體每一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目，也都有著與組織、戰(zhàn)略、人才、文化相關(guān)各式各樣的困難。在項(xiàng)目實(shí)際開(kāi)展之中，OD往往容易在立項(xiàng)與目標(biāo)/計(jì)劃設(shè)定階段高估難度，而在項(xiàng)目實(shí) 際執(zhí)行環(huán)節(jié)低估難度，具體表現(xiàn)為：人們的天性希望避免復(fù)雜事務(wù)，通過(guò)歸類(lèi)、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)而簡(jiǎn)化復(fù)雜的決策與計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，刻意的高估難度有利于促使群體在時(shí)間壓力之下采取相對(duì)容易的方式開(kāi)展項(xiàng)目，因而影 響到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量；而在實(shí)施階段則由于自我服務(wù)偏差，低估具體操作執(zhí)行的難度，在關(guān)鍵的溝通環(huán)節(jié)投入 不足，影響項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量。忽略或與一線員工溝通不足由于源自一線的信息在組織內(nèi)部傳遞中的系統(tǒng)損耗，以及組織激勵(lì)機(jī)制下可能

6、存在的信 息隔離，大中心企業(yè)總部OD與一線工作環(huán)境與事實(shí)往往有著較遠(yuǎn)的距離。即使在項(xiàng)目調(diào)研訪談環(huán)節(jié)與一線員工進(jìn)行了較為深入的溝通，由于隨即抽樣帶來(lái)的誤差，也很難真正了解項(xiàng)目實(shí)施主體所在的真實(shí)管理環(huán)境與更為深入的企業(yè)文化與人際關(guān)系。但與一線員工溝通不足的真正風(fēng)險(xiǎn)在于，無(wú)論是在實(shí)施初期的充分溝通培訓(xùn)或是項(xiàng)目開(kāi)展后對(duì)期待結(jié)果的實(shí)時(shí)反饋，都有賴于 OD所展現(xiàn)出的對(duì)一線溝通充分的重視以及由此建立起來(lái)的信任一一人們對(duì)虛假的行為有著 天生的敏感。因而重視溝通的行為好過(guò)態(tài)度本身一一對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的信任也真正決定了項(xiàng)目的實(shí)施 效果。缺乏結(jié)果衡量的有效方式與大多數(shù)人力資源類(lèi)項(xiàng)目相似，即使有了結(jié)項(xiàng)時(shí)看似豐富的文件清單

7、或精美的結(jié)項(xiàng)報(bào)告，衡量某個(gè)項(xiàng)目的長(zhǎng)期收益依然是組織發(fā)展項(xiàng)目面臨的主要挑戰(zhàn)。未能設(shè)定有效的衡量方式將導(dǎo)致缺少對(duì)達(dá)成階段性目標(biāo)的評(píng)估，并使關(guān)鍵問(wèn)題的識(shí)別流本資料由皮匠網(wǎng)制作整理，批量下載方案請(qǐng)點(diǎn)擊： HYPERLINK / /于形式；更為嚴(yán)重的是，如果衡量標(biāo)準(zhǔn)未聚焦到關(guān)鍵組織流程或人員行為的改變，而僅僅是某些表面現(xiàn)象，則幾乎可以直接宣告項(xiàng)目的徹底失敗。未重視過(guò)程與交付資料這一問(wèn)題具體體現(xiàn)在，未能從知識(shí)管理的角度進(jìn)行過(guò)程資料與最終交付資料的有效管理 與持續(xù)開(kāi)發(fā)。熟練掌握OD方法論、具備戰(zhàn)略視野與系統(tǒng)性人力資源專(zhuān)業(yè)能力、善于高效學(xué)習(xí)并具備豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的OD專(zhuān)家原本就是組織中的稀缺人才，考慮職位的戰(zhàn)略性

8、、績(jī)效的多變性與人才市場(chǎng)的稀缺性，對(duì)后續(xù)人才的培養(yǎng)是OD管理者的又一項(xiàng)重要職責(zé)。藉由項(xiàng)目實(shí)踐而習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)則是最為寶貴的培訓(xùn)材料，如果負(fù)責(zé)項(xiàng)目的OD未能從人才發(fā)展的角度重新對(duì)交付資料（特別是過(guò)程文件）進(jìn)行思 考，則不僅不利于后續(xù)項(xiàng)目的假設(shè)提出&驗(yàn)證，更難以促進(jìn)面向未來(lái)的組織學(xué)習(xí)。視為一次性項(xiàng)目，未設(shè)定持續(xù)改善目標(biāo)這一情況仍然多見(jiàn)于大中型企業(yè)一一由于項(xiàng)目種類(lèi)繁多、實(shí)施主體也相對(duì)復(fù)雜，受到激 勵(lì)機(jī)制的影響OD往往更多關(guān)注多個(gè)項(xiàng)目的總體質(zhì)量：?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目達(dá)到既定目標(biāo)后即視為項(xiàng)目“關(guān)閉”，因而更多的項(xiàng)目在設(shè)計(jì)時(shí)即被設(shè)定在企業(yè)的常規(guī)考核周期之內(nèi)，不可避免地“鼓勵(lì)” OD開(kāi)展：能在考核周期內(nèi)完成并收到成效的短期一次性項(xiàng)目。其潛在邏輯可能是認(rèn)為問(wèn)題可以一次性得到根本性的解決，承認(rèn)所完成的項(xiàng)目仍然存在有待解決的問(wèn)題，這有悖于人們的自我服務(wù)傾向。這一陷阱帶來(lái)的主要風(fēng)險(xiǎn)在于令我們過(guò)多關(guān)注項(xiàng)目短期成效而忽略長(zhǎng)期影響（也與能力 建設(shè)的長(zhǎng)期性特點(diǎn)相背離），同時(shí)可能導(dǎo)致在下一年度的立項(xiàng)環(huán)節(jié)遺漏真正重要的持續(xù)性項(xiàng)目。綜上，由于常見(jiàn)的自我