萬科信息化綜合報告

1、萬科信息化綜合報告萬科的大膽拿地，都緣于萬科采納信息化治理?！皬姶蟮臄?shù)據(jù)庫系統(tǒng)，支撐 著整個萬科集團的進展。通過引進地產(chǎn)ERP系統(tǒng)，不管是集團治理、區(qū)域治理、 項目治理，都能一目了然，高層能隨時把握最新的消息和動態(tài)，能了解公司運營 進展的情形，進行果斷的戰(zhàn)略決策。利用信息化治理平臺系統(tǒng)，能關(guān)心決策層分 析市場行情、項目管控等。萬科最近頻繁拿地，正是因為這些強有力的數(shù)據(jù)給予 了萬科專門強的信心。”萬科集團總經(jīng)理郁亮對萬科信息化深為中意。信息化： 順勢而為一直以來，萬科高層深深體會，房企信息化不容忽視：一方面是政府不 斷出臺調(diào)控政策，房地產(chǎn)市場受政策阻礙的波動較大，要求決策層必須具備依照 市場環(huán)境

2、變化快速做出正確決策的能力；另一方面是企業(yè)規(guī)模越來越大，開發(fā)的 項目遍布全國各地，決策者必須借助信息化工具實現(xiàn)遠程治理?！爱斦{(diào)控力 度越來越大，市場越來越規(guī)范，土地越來越難拿，消費者越來越成熟，競爭對手 也越來越成熟時，房地產(chǎn)企業(yè)就不得不改變其粗放式治理適應(yīng)。在進入完全競爭 時期必須做深，必須關(guān)注單位周轉(zhuǎn)率，而周轉(zhuǎn)率的前提是動作的標準化和規(guī)范化， 這恰是信息化的價值所在。因此，信息化是房企進展的必定趨勢。”亞太商業(yè)不 動產(chǎn)學院院長朱凌波表示。一、萬科信息化的動因：中國的住宅行業(yè)，從產(chǎn)生到現(xiàn)在，短短的二十幾年，經(jīng)歷了兩個顯著的轉(zhuǎn) 折點。1998年中國取消了福利房分配政策，開始了以商品房為主的

3、全面市場化 過程。在這之前，中國的住宅行業(yè)只能說是在萌芽時期，而在這之后，行業(yè)進入 了近乎神速的增長。在第一個轉(zhuǎn)折點之后，行業(yè)實現(xiàn)的是量的突破，而在第二個 轉(zhuǎn)折點之后，行業(yè)將要跨過的是質(zhì)的升華。通過第一個轉(zhuǎn)折點，我們看到的是大 地回春之后的百花齊放，而通過第二個轉(zhuǎn)折點，上演的是大浪淘沙之后的王者歸 來。而萬科正是如此的王者。在行業(yè)進展的大趨勢中，萬科敏捷的把握了脈搏， 業(yè)務(wù)獲得了長足的進展。公司規(guī)模的飛速增長與治理的滯后之間的矛盾日益突 出。第一，如何快速的作出正確的決策。因為現(xiàn)在來自于各個方面的信息專門多， 如何把下屬的250多家公司的信息全部匯總起來，如何過濾出有用的信息。第二， 范疇專門

4、的大，流程專門的多。項目的建設(shè)涵蓋面廣，業(yè)務(wù)多，又加上跨地區(qū)、 跨部門，有大量的信息治理和溝通和諧工作，容易造成堵塞。第三，如何在規(guī)范 的治理中提升效率?有兩層方面，一個是規(guī)范，一個是效 率。假如要把信息化做的專門規(guī)范，效率如何出？如何去提升效率？比如，地域的 擴張，進入更多的都市，組建更多的項目公司等，不斷地有新的公司，有新的人 員，新的項目加入，如何讓他們能夠快速地熟悉我們的經(jīng)營治理模式。在借鑒國 外優(yōu)秀房地產(chǎn)的進展體會后，領(lǐng)導層第一想到的確實是通過信息技術(shù)手段規(guī)范公 司的業(yè)務(wù)運作和治理流程。二、萬科信息化歷程1987年，萬科開始了財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。1997年，萬科成立了 IT信息技術(shù)中 心，

5、成立之初就安排了 8個人的編制，同時設(shè)立在集團辦公室下面，直截了當同 意董事長王石的任務(wù)派譴，王石董事長當時甚至發(fā)出了 “搞不明白IT，我就連 董事長也辭掉”的宣言。這一年，萬科信息化建設(shè)上了一個大臺階，上馬了 OA、 郵件系統(tǒng)以及對外網(wǎng)站，建設(shè)起了內(nèi)網(wǎng)外網(wǎng)，并與金蝶接觸，上馬了金蝶財務(wù)軟 件，并迅速在全集團普遍實施。萬科股份財務(wù)負責人回憶說，當時之因此選擇金 蝶，專門大程度上是因為他們的產(chǎn)品是第一家面向Windows平臺的產(chǎn)品。2000 年萬科上馬人力資源治理系統(tǒng)、銷售治理系統(tǒng)和物業(yè)治理系統(tǒng)，并由深圳萬科向 各地輻射，緊接著建立起A-Housing招投標網(wǎng)站、與金蝶連手開發(fā)成本治理軟件， 等

6、到這些房地產(chǎn)企業(yè)信息化項目完成后，萬科越來越感到需要有一個整體的治理 系統(tǒng)把它們串聯(lián)起來，這是企業(yè)規(guī)模擴大化的必定要求，專門是像萬科如此跨地 區(qū)進展的企業(yè)。由于財務(wù)部門有著來源于公司各方面的豐富而又大量的數(shù)據(jù)，與 公司業(yè)務(wù)運行關(guān)系最緊密，同時需要運用IT手段來保證各方面數(shù)據(jù)的準確性。 基于此，萬科集團信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃構(gòu)架下，對財務(wù)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、資金系 統(tǒng)以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)了完整的集成應(yīng)用。萬科財務(wù)、資金、成本的一體化集成 要緊表達在：（1）弘毅資金治理系統(tǒng)與財務(wù)的集成；（2）資金治理與房地產(chǎn)成本系統(tǒng)中合同治理的集成；（3）合同治理的資金打算與資金治理資金打算的集成；（4）成本與財務(wù)的集成；

7、（5）協(xié)同平臺等其他系統(tǒng)處理的與項目有關(guān)的付款與資金的集成；（6）售樓系統(tǒng)的收款信息可自動導入H11生成H1系統(tǒng)的收款單，實現(xiàn)與資金與 財務(wù)的集成治理。通過H1財務(wù)、資金、成本的一體化治理，萬科往常在成本、 資金、財務(wù)之間的單據(jù)手工傳遞及憑證的手工錄入工作現(xiàn)在均通過H1系統(tǒng)自動 實現(xiàn)集成治理。三、萬科信息化各模塊的執(zhí)行（1）辦公自動化（Office Automation， OA）協(xié)同辦公平臺、0A系統(tǒng)的目標是：建立一套面向所有分支機構(gòu)、職員和治理者的用于有效處理 企業(yè)日常運作和治理的0A辦公與門戶系統(tǒng)，結(jié)合強大的門戶技術(shù)、通訊技術(shù)和 工作流技術(shù)，對企業(yè)各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息進行集成和有效地共享，加

8、強企業(yè)的信 息流轉(zhuǎn)，支援企業(yè)工作人員（治理層、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員等所有職員）有效獵取 和應(yīng)用有效的信息資源，支持企業(yè)的日常運作、提高工作效率、提高企業(yè)的整體 反應(yīng)能力，使企業(yè)在猛烈的競爭中處于有利地位。以“知識治理”為思想、以“協(xié) 同”為工作方式、以“門戶”為技術(shù)手段，整合組織內(nèi)的信息和資源進展出來的 OA系統(tǒng)，將知識治理的思想融入日常的辦公協(xié)同平臺軟件中去，同時整合進以 團隊協(xié)作和項目治理為目標的溝通協(xié)作軟件工具，包括各種通信軟件，如騰訊 QQ、即時通信等；實時會議包括 會議、視頻會議等；群組協(xié)作如工作流治理、 群件、網(wǎng)絡(luò)化項目治理；聯(lián)系人治理以及相關(guān)的信息安全產(chǎn)品如信息加密、身份 認證等。

9、這時OA系統(tǒng)已不單單只是日常協(xié)同辦公的平臺，更是一個企業(yè)或組織 進行知識治理的差不多平臺。第一，協(xié)同工作平臺：通過實時通信、在線感知、團隊協(xié)同等，將企業(yè)的傳統(tǒng)垂 直化組織模式轉(zhuǎn)化為基于項目或任務(wù)的“扁平式治理”矩陣模式，使一般職員與 治理層之間的距離縮小，提高企業(yè)工作人員協(xié)作能力。第二，知識治理平臺：實現(xiàn)知識的沉淀、共享、學習、應(yīng)用和創(chuàng)新，整個組織能 夠積存基于戰(zhàn)略的核心知識資產(chǎn)，為高層治理提供決策支持和信息情報；業(yè)務(wù)部 門能夠結(jié)合流程開發(fā)出各種方法論和模板，通過基于業(yè)務(wù)的知識流按圖索驥，提 升執(zhí)行力；職員能夠依照自己的崗位隨時隨地使用自己或他人日常工作的積存， 對工作做出指導與關(guān)心、提升工作

10、的績效；第三，項目協(xié)作平臺：通過為項目團隊提供一個全方位的溝通、協(xié)作平臺，提高 多項目組的工作效率和質(zhì)量，使項目成員能夠在靈活的時刻、地點對他人或事務(wù) 的需求做出即時的響應(yīng)。實現(xiàn)團隊的通信、共享、治理和制訂各種項目文檔或日 程安排，使項目或臨時任務(wù)中交流方法、共享信息、協(xié)同完成任務(wù)。第四，企業(yè) 通信平臺：建立企業(yè)范疇內(nèi)的電子郵件和網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，包括Web Mail、網(wǎng)絡(luò)會 議、實時通訊、手機短信、WAP和 自動收發(fā)，使企業(yè)內(nèi)部通信與信息交流快捷 流暢，同時與Intemet郵件互通。第五，信息公布平臺：為企業(yè)的信息公布、交流提供一個有效的場所，使企業(yè)的 規(guī)章制度、新聞簡報、技術(shù)交流、公告事項及時

11、傳播，使企業(yè)職員能及時感知企 業(yè)進展動態(tài)。第六，行政辦公平臺：實現(xiàn)辦公事務(wù)的自動化處理。通過公文流轉(zhuǎn)改變了企業(yè)傳 統(tǒng)紙質(zhì)公文辦公模式，企業(yè)內(nèi)外部的收發(fā)文、呈批件、文件審批、檔案治理、報 表傳遞、會議通知等均采納電子起草、傳閱、審批、會簽、簽發(fā)、歸檔等電子化 流轉(zhuǎn)方式，真正實現(xiàn)無紙化辦公。第七，信息集成平臺：現(xiàn)代企業(yè)中已存在軸系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等儲備 著企業(yè)一些經(jīng)營治理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，OA系統(tǒng)能把企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成到工作流系統(tǒng) 中，使得系統(tǒng)界面統(tǒng)一、帳戶統(tǒng)一，業(yè)務(wù)間通過流程進行緊密集成。(2)客戶關(guān)系治理(Customer Relationship Management， CRM)系統(tǒng)在當前的

12、房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營形勢下，關(guān)注客戶，連續(xù)經(jīng)營客戶，聚焦客戶價值 已受到越來越高的重視。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)銷售治理運作模式已無法適應(yīng)公司迅速進展的治理要求。如何捕捉 更多的銷售機會？如何樣有效跟蹤客戶以提升成交率？如何使樓盤的銷售狀態(tài)更 直觀?如何樣更有效地及時回收資金？如何使售樓業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范化？如何明白 所投放廣告的成效?如何處理增多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如何把握最新的信息動態(tài)，如何 及時調(diào)整策略，如何有效促進公司的進一步進展等等。隨后，面向全國的快速擴張、開發(fā)的項目越來越多，集團深刻的認識到跨區(qū)域經(jīng) 營給集團治理帶來的壓力，如何實現(xiàn)對異地項目的實時治理？如何有效操縱各個 項目的銷售過程？如何了解各個項目最新

13、的進展情形？如何依照不同項目的銷售 情形及時調(diào)整營銷策略？如何針對不同地域市場情形制定公司整體戰(zhàn)略等等問題 突現(xiàn)出來。第一，目標1）建立完整、統(tǒng)一、規(guī)范的客戶數(shù)據(jù)庫，作為客戶關(guān)系治理的基礎(chǔ)客戶關(guān)系治理 的基礎(chǔ)確實是要建議完整、統(tǒng)一、規(guī)范的客戶數(shù)據(jù)庫。那個地點的客戶數(shù)據(jù)庫要 緊包含三方面內(nèi)容：定義完整的客戶集合；實現(xiàn)客戶信息的集中治理；建立客戶 的全信息客戶臺帳。2）強化以客戶為核心的銷售接待跟進功能，實現(xiàn)銷售全過程的精細化治理。CRM 時代的銷售治理有兩個特點，一是以客戶為核心，二是過程精細化?；谌绱说?特點，銷售治理的信息化思路表達在：售前客戶跟進的精細化，售中交易流程的 標準化，售后事務(wù)

14、處理的服務(wù)化。表1歸納了基于客戶的銷售全過程精細化治理 帶來的好處。表4-1基于客戶的銷售全過程精細化管理帶來的好處銷售員銷售經(jīng)理客戶體驗效果體現(xiàn)直接查看客戶，房產(chǎn)、竟輛手的全信息I減少事務(wù)王作、降低成本管理響應(yīng)率提升效率提高自動產(chǎn)生置業(yè)計劃、江單合 同、收據(jù)發(fā)票報表減輕審核工作，減少出錯專業(yè)、準確的交易過 程團隊協(xié)作照進無縫轉(zhuǎn)換、信息 致銷售預澳、人員能力 評估接治人員不同，但體 聚一致3）基于價值的客戶細分，實現(xiàn)有針對性的差異化營銷有效的市場營銷往往要包含 以下三方面內(nèi)容：客戶細分一一選擇目標客戶群；針對這些客戶群設(shè)定差異化營 銷組合，并監(jiān)控營銷的執(zhí)行；最后再進行營銷成效分析?？蛻艏毞直旧?/p>

15、往往是通 過專業(yè)的研究完成的，信息系統(tǒng)或者CRM系統(tǒng)在那個過程中能夠做到記錄和評估 成效的作用。4）建立完善的客戶服務(wù)體系，全面提升客戶體驗，在投訴中完美客戶服務(wù)是房地 產(chǎn)CRM的重要組成部分，它不僅要做到快速有效的處理客戶的服務(wù)要求，更能夠 分析客戶問題，為產(chǎn)品改善，整個客戶治理工作的改善提供依據(jù)CRM系統(tǒng)的客 戶治理要緊包含以下幾個方面內(nèi)容：建立一站式的客戶服務(wù)體系；結(jié)合客戶回訪， 分析客戶提出的問題，建立產(chǎn)品與服務(wù)的反饋體系；分析業(yè)務(wù)情形，提供主動服 務(wù)，建設(shè)客戶互動平臺，提升客戶體驗。5）基于客戶會連續(xù)經(jīng)營客戶，提高客戶忠誠度，最終實現(xiàn)客戶全生命周期治理客 戶會是房地產(chǎn)企業(yè)連續(xù)經(jīng)營客戶

16、的重要手段，它采納俱樂部的形式，將目標客戶 群體組織起來，增加客戶的歸屬感?？蛻魰軌蚪o客戶帶來價值，增加品牌認同， 進而獵取自身利益，取得雙贏?？蛻魰且环N專門有地產(chǎn)特色的業(yè)務(wù)，也是地產(chǎn) CRM系統(tǒng)的一個重要部分。會員價值經(jīng)圖4-5會員價值體現(xiàn)要素及經(jīng)營手段第二，CRM.營銷治理系統(tǒng)CRM營銷管明白得決方案確實是圍繞房地產(chǎn)的銷售業(yè)務(wù)流程，從與潛在客戶的第 一次溝通、來訪接觸，到不斷進行客戶關(guān)懷、客戶跟蹤，直至下訂金、簽訂認購 協(xié)議、簽訂正式購房合同，客戶交付全部房款（公積金、按揭），最后到客戶入住 和售后服務(wù)治理等全過程。同時，不斷發(fā)覺客戶新的需求，并不斷滿足客戶需求， 不斷完善客戶信息，不

17、斷制定客戶關(guān)懷策略，并使其過程更加流程化、自動化， 從而提高客戶中意度，獵取客戶最大價值。1）項目預備用于設(shè)置在項目開始銷售前的初始數(shù)據(jù)，包括項目登記、房源生成、價格治理、 付款方式定義、折扣治理、業(yè)務(wù)參數(shù)設(shè)置等。2）市場營銷市場營銷是售前客戶跟進的前置治理功能，治理各種營銷方案/活動，設(shè)定客戶 調(diào)查問卷等，并可與后續(xù)銷售業(yè)務(wù)結(jié)合，分析營銷成效。包括銷售預算、營銷方 案、問卷定義、營銷分析、競爭樓盤信息等。3）客戶跟進售前客戶跟進功能，通過對整個銷售漏斗全過程的精細化治理，確保對價值客戶 的深度跟進，最大程度的提升銷售成功率。包括線索治理、銷售機會、客戶臺帳、 客戶關(guān)懷、交互明細查詢、銷售推測

18、分析、客戶分析等。4）交易治理銷售自動化全過程的治理。流程化、規(guī)范化地治理小訂、大訂、認購、簽約各種 交易類型。并對折扣、合同變更、換退房等交易過程中的變更環(huán)節(jié)進行審批操縱 和過程記錄。同時輔助銷售經(jīng)理進行相關(guān)分析統(tǒng)計以及銷售日志功能。包括房源 查詢、預約排號、定單治理、合同治理、銷售日志、變更審批、變更日志、銷售 分析、客戶自助查詢等。5）售后服務(wù)對售后的客戶服務(wù)工作進行處理。包括按揭貸款、公積金貸款、入伙服務(wù)、產(chǎn)權(quán) 服務(wù)、面積補差等。通過流程化的處理，最大程度提高辦事效率，提升客戶中意 度。6）財務(wù)治理處理售樓過程中產(chǎn)生的所有財務(wù)工作。用于對已售房間各種款項的收支、證明及 票據(jù)的治理、打印

19、，催收欠款等，對財務(wù)結(jié)果進行匯總分析。包括財務(wù)待辦、票 據(jù)治理、收支治理、催交欠款、財務(wù)分析等。7）報表治理支持層層嵌套的報表，方便領(lǐng)導層層深入了解，符合領(lǐng)導的操作適應(yīng)；方便導出 EXCEL，而且導出后所見即所得；基于權(quán)限架構(gòu)的報表體系，每張報表都和相關(guān) 的內(nèi)部人員權(quán)限結(jié)合起來。第三，CI洲一客戶服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用該系統(tǒng)不僅能夠輔助企業(yè)建立規(guī)范有序的客戶服務(wù)體系，快速有效的處理客 戶的服務(wù)要求，還能夠分析客戶問題，為工程、設(shè)計、服務(wù)等多部門提供改善優(yōu) 化工作的指導意見。最終要達到的目標是：建立完善的客戶服務(wù)體系，全面提升 客戶體驗，在投訴中完美。E4-? CRH 客服管理系統(tǒng)業(yè)箸濡程圈客戶服務(wù)是房地

20、產(chǎn)CRM的重要組成部分，它不僅要做到快速有效的處理客戶的服 務(wù)要求，更能夠分析客戶問題，為產(chǎn)品改善，整個客戶治理工作的改善提供依據(jù)。 CRM系統(tǒng)的客戶治理要緊包含以下幾個方面內(nèi)容：建立一站式的客戶服務(wù)體系； 結(jié)合客戶回訪，分析客戶提出的問題，建立產(chǎn)品與服務(wù)的反饋體系；分析業(yè)務(wù)情 形，提供主動服務(wù)，建設(shè)客戶互動平臺，提升客戶體驗。如圖4. 7,它包括基 礎(chǔ)資料登記、日常投訴處理、房產(chǎn)交付治理、模擬驗房、客服PDA應(yīng)用、客戶互 動平臺、客戶服務(wù)統(tǒng)計反饋等。第四，會員治理系統(tǒng)對房地產(chǎn)企業(yè)而言，“客戶會”的實際意義確實是制造會員價值。在整個會員（客 戶）的生命期中都以客戶為中心。會員價值要緊表達在：主

21、動舉薦，產(chǎn)生鏈式銷 售的價值；再次購買，產(chǎn)生向上銷售或者是交叉銷售的價值；能夠容忍，強化容忍強度的價值；互動交流提供自軀體驗，有助于企業(yè)改進產(chǎn)品的價值；抵制競爭 者的價值等五個方面。通過信息化的平臺，簡化和和諧了各個業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各項功能(如銷售、 市場營銷、服務(wù)、設(shè)計等等)，使其注意力集中于滿足客戶的各項需要。CRM還 將多種多樣的與會員進行交流和互動的渠道，如面對面、接洽、網(wǎng)站訪問、BBS系統(tǒng)、電子郵件、手機短信、客戶會雜志、會員活動等，和諧在一個統(tǒng)一的 平臺之上，如此，不僅為企業(yè)提供了全方位的客戶視角，更為重要的是，能夠按 照會員的喜好使用適當?shù)那琅c之進行有效的互動交流。CRM提

22、供了跨部門和跨區(qū)域的會員信息共享平臺。有效解決信息的封閉、信息 的缺失、信息的滯后以及缺乏時效性。CRM提供了專業(yè)化的會員信息整合平臺，使會員信息的完整性和時效性得到增 強。能夠動態(tài)地關(guān)心房地產(chǎn)商收集、整理、更新客戶數(shù)據(jù)，就能夠保證企業(yè)運營 的高效率。CRM系統(tǒng)通過其專業(yè)的分析工具，關(guān)于具體的每個會員都會進行量化的價值評 估，使企業(yè)專門清晰地明白不同會員的價值，能夠準確地達到“精確制導營銷” 的目的，有效的減少了營銷費用的投入。網(wǎng)上白助平臺41 理系統(tǒng)網(wǎng)上入會手幼景入查詢慷由箝程常助類粗分斐勵Sf詢枳分查詢式員14 正會亶規(guī)分確認購房英劇分兌關(guān)094-8。蛇會員管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖如圖4. 8,

23、它包括會員入會治理、積分治理、系統(tǒng)愛護、統(tǒng)計分析、網(wǎng)上會員 信息門戶等。第五，物業(yè)系統(tǒng)物業(yè)治理系統(tǒng)涵蓋了物業(yè)治理公司運作的全過程，包括房產(chǎn)資源、客戶治理、工 程治理、設(shè)備治理、保安治理、收費治理及行政治理等一系列人、財、物的電腦 化治理，可實現(xiàn)物業(yè)治理公司各部門的信息及數(shù)據(jù)共享，使復雜的治理過程和文 件傳遞充分及時，并按照標準的工作流程治理模式全過程操縱，有效降低治理和 運營成本；通過數(shù)字化治理，利用量化操縱機制將治理過程中難于量化考核的各 種信息數(shù)據(jù)進行操縱，并提供有效的績效治理依據(jù)；同時系統(tǒng)通過全方位的統(tǒng)計 分析為各個治理環(huán)節(jié)在科學治理決策上提供充分的保證。其要緊功能有：房產(chǎn)資源、記錄小區(qū)

24、概況和房間資料、客戶治理、工程設(shè)備、保 安消防、清潔綠化、行政治理、收費治理、銀行托收、系統(tǒng)治理等。第六，決策分析系統(tǒng)(治理駕駛艙)治理駕駛艙是以整個系統(tǒng)完全融合的數(shù)據(jù)信息為核心，以行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)所關(guān)注的 治理信息挖掘模型為驅(qū)動，通過簡捷易用的圖表和對企業(yè)各層級關(guān)注的工作進展 狀態(tài)的明確標識，為治理者提供決策依據(jù)的信息化工具。系統(tǒng)立足企業(yè)戰(zhàn)略， 以KPI為核心關(guān)注點，通過設(shè)定KPI和與實際經(jīng)營治理相對比的方式，協(xié)助管 理者監(jiān)控企業(yè)各公司、各部門、各職能體系的工作進展情形，提供戰(zhàn)略執(zhí)行專門 報警和決策信息，使領(lǐng)導能夠及時把握經(jīng)營情形并對企業(yè)內(nèi)、外部突發(fā)事件做出 反應(yīng)，大幅提高決策效率和決策的科學性

25、。財務(wù)層面整體經(jīng)營指標監(jiān)控要緊反映公司的整體經(jīng)營狀況，各指標均可按集團、區(qū)域 公司、項目三級統(tǒng)計匯總，如實際執(zhí)行信息與打算產(chǎn)生偏差，系統(tǒng)將標識不同顏 色報警燈進行提醒。系統(tǒng)提供財務(wù)層面的要緊指標包括：單項財務(wù)指標統(tǒng)計分析 與報警、企業(yè)現(xiàn)金流分析、利潤及利潤率分析、土地獵取打算執(zhí)行情形分析等。客戶方面要緊指標為客戶中意度，但客戶中意度是通過客戶的行為反映出來的指標， 無法直截了當量化，治理駕駛艙提供以下關(guān)鍵指標，從不同側(cè)面反映客戶中意度： 客戶投訴率及響應(yīng)分析、客戶重復購買率、客戶舉薦購買率。(4)項目運營治理(Project Operation Management， POM)系統(tǒng)實施軟件之后

26、的一大好處是對動態(tài)成本的治理?！比f科集團CFO執(zhí)行副總裁王文 金說，“所謂動態(tài)成本，確實是未結(jié)算合同+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成 本。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，其中后2項的變動十分常見，因此對它的治理不但復雜 而且難以實現(xiàn)?！痹谌f科集團沒有實施成本治理之前，對動態(tài)成本的監(jiān)控專門難 用書面形式隨時結(jié)算出來，財務(wù)軟件不能記錄動態(tài)成本，不能展現(xiàn)成本的明細構(gòu) 成，同時有大量重復項目。有時會顯現(xiàn)項目賣完了，但還有成本需要追加的情形， 甚至會因為臺帳記錄不清而重復付款。現(xiàn)在，成本治理軟件能夠展現(xiàn)全項目動態(tài) 明細表，實時反映動態(tài)成本并實施監(jiān)控，大大提高了企業(yè)在操縱成本方面的作為。 通過成本治理軟件，萬科成功

27、地將每平方米目標成本浮動差異數(shù)由100多元下降 到了 30元左右。早在今年2月末，萬科董事長王石表示意欲拓展B2B電子商務(wù)， 要緊是“網(wǎng)上建材采購打算”。而且萬科預備聯(lián)合南北同行，展開集體行動。該 公司的研究報告顯示，通過網(wǎng)上集體采購，最高可節(jié)約成本25%。王文金表示， 萬科集團現(xiàn)在正在做更多的信息化系統(tǒng)建設(shè)，如此的系統(tǒng)建設(shè)涉及到專門多方 面。“萬科集團最近在做獎金治理信息系統(tǒng)。萬科提獎金有一個規(guī)則，然而需要 兩個流程。第一個是獎金提的對不對，一線公司是不是按照我們給的額度，現(xiàn)實 是不是發(fā)了這么多，有沒有發(fā)多了。建立了獎金信息系統(tǒng)，能夠操縱獎金的額度。 沒有那個系統(tǒng)往常，我們要求大伙兒做臺賬。

28、我們?nèi)徲嫷臅r候，比如他們說應(yīng) 對之道是什么？我們簽發(fā)了憑證，我們要看提不提那個問題，假如提那個問題， 就重新做臺賬。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對檢查專門有體會，他們用這些方法應(yīng)對總部。我 們做了信息系統(tǒng)，他們就沒有方法去改?！贝送?，萬科集團現(xiàn)在正在考慮建設(shè)法 人信息的治理系統(tǒng)，萬科集團有400多家公司，需要考慮情況，比如年檢、工商 執(zhí)照等等，對法人的治理是專門重要的領(lǐng)域?！岸隆⒈O(jiān)事的體系是不是完備， 比如像我，我不明白我在幾家公司當了董事，也不明白在幾家公司當了監(jiān)事。從 內(nèi)部程序來看，一個人從進入公司到離職，這種內(nèi)控程序是不完善的?，F(xiàn)在我們 要建立法人信息的治理系統(tǒng)，涉及到法人到底要做哪些事，比如年檢做

29、了、股東 會決議做了、利潤分配制度也做了，幾個證照都換了，能夠進行對應(yīng)的治理，包 括公司章程的修改、合作協(xié)議等等。類似如此的還有專門多。第一，POM 一項目打算系統(tǒng)項目打算系統(tǒng)的目標是：在集團、集團各部門、全國各分公司實時在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進行 打算查閱、打算填報、打算匯總、打算分發(fā)、打算執(zhí)行監(jiān)督、打算執(zhí)行的評估考 核，實現(xiàn)信息化集團打算治理，以及各分公司、分項目、部門間對圖片、文檔資 料、報告進行電子化的傳送、存檔、分類檢索，實現(xiàn)信息化辦公。在集團協(xié)同辦 公方面，達到各種會議自動以公告方式、短信方式時時通知，實現(xiàn)信息化協(xié)同。 提升集團在打算治理方面的全面性、及時性、精細化、全面協(xié)同、高效性等。得 出集

30、團打算治理系統(tǒng)要緊是治理：工作打算、材料打算、資金打算三大打算。1）工作打算治理：即集團打算節(jié)點的治理、集團節(jié)點下發(fā)各部門、部門打算在線 編輯制定部門打算的匯總治理、周打算與周總結(jié)、工作打算的績效治理；2）材料打算的治理：包括年度材料打算、季度材料打算、月度材料打算。即各部 門填報材料打算、各分公司填報材料打算、集團匯總采購打算；3）資金打算的治理：即各部門申報資金打算、各分公司申報資金打算、實際用款 統(tǒng)計、集團匯總資金打算、集團資金打算的分析統(tǒng)計。第二，PoM 一成本治理系統(tǒng)成本治理系統(tǒng)通過對估算、預算、合同、合同執(zhí)行的治理，運算出動態(tài)成本，并 比較動態(tài)成本與目標成本，找出差異，最終達到成本

31、操縱的目的。同時實施項目 治理中的操縱治理體系，實現(xiàn)合同治理、付款打算及動態(tài)查詢。圖4-9成本管理整體功能結(jié)構(gòu)圖項目成本治理是圍繞與工程合同有關(guān)的信息治理工作而展開，動態(tài)成本核算 是系統(tǒng)的核心。系統(tǒng)功能框架圖如下：圖4-10成本管理整體功能框架圖1）估算治理在房地產(chǎn)項目初始時期，需投資進行估算。在預算治理錄入項目預算以及進行費 用項目的分解。在估算錄入時，工程估算人員按預先設(shè)定的費用項目指標錄入估 算數(shù)據(jù)。錄入后，在修訂前能夠修改估算數(shù)據(jù)。估算數(shù)據(jù)修訂是對估算數(shù)據(jù)進行 確認的過程，一旦修訂，就不能夠再修改估算。2）目標成本在項目規(guī)劃時期，在投資估算的基礎(chǔ)上制訂目標成本。隨著工程項目的施工進展，

32、 當動態(tài)成本超出目標成本時，對目標成本就要進行調(diào)整。隨著項目的推進，動態(tài) 成本不斷發(fā)生變動，當動態(tài)成本與目標成本發(fā)生較大差異時，須分析產(chǎn)生差異的 緣故，并修訂目標成本。3）合同治理房地產(chǎn)企業(yè)的合同治理專門繁瑣，工程項目涉及的合同數(shù)量大、種類多，為此系 統(tǒng)預設(shè)了多種合同模板。合同錄入后，要進行合同拆分，將合同金額分配到工程 費用項目上。系統(tǒng)提供三種分攤的方式：按費用項目拆分、按預算拆分和自動拆 分。其中，自動拆分適用于跨期分攤。4）合同執(zhí)行在合同執(zhí)行過程中，經(jīng)常顯現(xiàn)由于設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等緣故需對原合同進行調(diào) 整，而且同一個合同可能需多次調(diào)整。這些需求在系統(tǒng)中都有表達。合同執(zhí)行完 成后，就能夠進

33、行合同結(jié)算，為了精確表達合同的執(zhí)行進度，能夠合同進行部分 結(jié)算，以表達時期性執(zhí)行成果。5）資金打算地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，資金打算的正確制作專門重要。資金打算治理實現(xiàn) 資金打算的制訂和修訂，付款情形的錄入和查詢。6）動態(tài)成本治理動態(tài)成本是本系統(tǒng)的核心，系統(tǒng)會自動實現(xiàn)動態(tài)成本的核算，生成全項目動態(tài)成 本一覽表，并對動態(tài)成本與目標成本的差異進行比較查詢，提供自定義報表和自 定義圖形。要緊包括非合同性成本錄入、非合同性成本引入、待發(fā)生成本推測、 全項目動態(tài)成本表、產(chǎn)品成本分攤表。第三，POM.投資分析系統(tǒng)項目論證時期是整個開發(fā)過程中開始最早、也最為關(guān)鍵的時期，因為該時期的目 標確實是獵取項目，而如

34、何能夠選擇獵取一塊好的項目開發(fā)用地確實是項目成功 與否的關(guān)鍵保證。為了能夠在該時期確定選擇獵取哪個項目，舍棄哪個項目，要 緊工作是要做好項目可行性研究，為項目選擇快速提供決策依據(jù)。對項目的可行 性研究要緊是對包括宏觀形勢、區(qū)域市場特點、企業(yè)能力、各線索項目的財務(wù)指 標和經(jīng)濟社會指標等各方面因素進行綜合評判，并形成項目可行性報告。通過項 目的可行性報告，開發(fā)商能夠?qū)椖康念A期收益水平和對開發(fā)中的關(guān)鍵因素有所 把握，從而在若干個開發(fā)方案中選擇最適合的方案。卓目慚a/槽IM r 1因素雄JS性j涵_J成本畋據(jù)庫喘自成本成感洋.單呂相犢村此I .tier -4-11投資分析系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖如圖4.11所

35、示，它有以下四大模塊：1）投資預備：包括項目登記、核算對象設(shè)置、成本科目設(shè)置、技術(shù)經(jīng)濟指標模版；2）投資測算：包括方案制訂、投資估算、項目收入推測、項目資金籌措、現(xiàn)金流 量表；3）投資分析：包括財務(wù)評判，財務(wù)評判的依據(jù)是現(xiàn)金流量表，目的要緊是進行“項 目可行性分析”，評判的緯度有凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收周期、利潤等單 因素敏銳性分析；多因素敏銳性分析；4）成本數(shù)據(jù)庫：包括項目成本數(shù)據(jù)庫、項目成本對比分析、項目指標對比分析。第四，POM 一項目進度治理系統(tǒng)該系統(tǒng)以項目打算編制一一執(zhí)行一一分析一一調(diào)整為核心流程的項目進度完全 閉環(huán)操縱模型，全面實現(xiàn)對時刻進度、工程進度和形象進度的精確過程操縱。

36、另 外，系統(tǒng)還支持進度管控工作分解到合同執(zhí)行與付款、質(zhì)量檢驗等多項工作的聯(lián)動，強化事前操縱和事中操縱。部門和個人，并建立與費用預算、招投標、合同 執(zhí)行與付款、質(zhì)量檢驗等多項工作的聯(lián)動，強化事前操縱和事中操縱。產(chǎn)品南康 H HJT管理：vm:耳自11逐計詢由31報告UMSr計劃女歸.時比明、琳“? - .p *rE9目昭象語度尼,聲厝Un一工樣荊距遣虔 桎林形* 旻一%個人工作理；：工飾曾快我Htawa 二做正理, I* . - ._ . - : 9 JEL ir 7 * S/- - 圖4-12頊目進度管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖如圖4. 12所示，它有以下三大模塊：1）項目打算編制與調(diào)整：包括項目里程碑

37、和關(guān)鍵節(jié)點設(shè)定、項目打算制定、項目 工作任務(wù)、項目打算的查詢、項目打算的調(diào)整、項目打算各版本間對比。2）項目進度執(zhí)行：包括項目進度匯報、項目形象進度、樓棟形象進度、工程剖面 進度、項目進度與打算對比。3）工作治理平臺：包括工作打算與進度、部門價人工作治理、工作報告、資料治 理。第五，POM 全面預算治理系統(tǒng)業(yè) *wn分基Tn銷中心！工樣中心;盼申心性族用瑾，如門,房易分基匯e上灣處及,:.射裁倒：部;】；璃日隅尊j預算編制基本流程圖4T3預算編制基本流程aMJtHMVlS叫罪戳I*,晦到1嘩虞本播虬站! L!；牟自航Ir 曲&陣耳* I眉網(wǎng)輯I的清fta 也麻成率般畫, h gABB ,詼正看

38、骨N:-HfcAffiM t -HE揩收氏丁搟麟卓：t年夜貴帕覆目尊題收*AS1HffSE 嶺門勢用升加 Un*用 憧區(qū) 年用序H ,加丈in利1e言向怦峭申可S一一付atU竺竺竺*詢JstnA廈段童計蝸描尊ett全面預算管理系統(tǒng)框架圖414全面預算管理系統(tǒng)框架如圖4. 14所示，圍繞著預算過程的“編制、執(zhí)行過程的監(jiān)控及報警、分析 調(diào)整、考核評判”四個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)實現(xiàn)了全過程的治理。其要實現(xiàn)的要緊功能是： 目標治理：項目目標成本，為各項目設(shè)定成本目標；部門目標成本，為各部門設(shè) 定按年度設(shè)定成本目標；年度預算；月度資金打算；預算執(zhí)行；動態(tài)跟蹤與分析： 按集團、公司、部門、項目多個維度查看實時的現(xiàn)金

39、流情形。第六，POM.采購招投標系統(tǒng)（包括網(wǎng)上采購招投標）通過標準名目的建立，即滿足整個集團統(tǒng)一的需求，又能滿足各公司差異化的治 理，而其核心便是標準產(chǎn)品分類的建立，通過該分類將房地產(chǎn)商與合作伙伴之間 建立起緊密的關(guān)聯(lián)，方便業(yè)務(wù)的查詢；同時，將整個采購招投標過程反映的淋漓 盡致，從制訂采購打算到公布預告直截了當最終定標簽約，再配以信息公布平臺， 為房地產(chǎn)商與合作伙伴提供網(wǎng)上電子化交易提供專門好的互動平臺。要緊功能模 塊包括：采購材料庫治理、合作伙伴治理、采購治理、招投標全過程治理、倉庫 治理、采購壓價治理等。1）采購材料庫治理：包括標準產(chǎn)品分類、采購產(chǎn)品名目、價格信息庫。2）合作伙伴評估：是對

40、合作伙伴從提出合作申請到合作等環(huán)節(jié)的評估治理，一方 面是甲方對合作伙伴的各種評估，包括對合作資質(zhì)評估、履約情形評估、依照公 司需求制訂的各種集中評估和年度總評與定級。另一方面是合作伙伴對房地產(chǎn)商 的中意度調(diào)查，通過這種雙方的相互評判，創(chuàng)建更好的合作環(huán)境。3）采購治理：包括采購合同（戰(zhàn)略協(xié)議）、采購打算、采購申請、材料采購。4）采購招標過程治理：完整的采購過程治理，從打算的制訂公布預告資格預審葉 標書編制正式發(fā)標回標評標一壓價_定標.：簽約，并配以工作流平臺和信息 公布平臺，提高整體工作效率。5）倉庫治理：支持集團多個倉存聯(lián)合治理模式，支持各不同項目的倉庫設(shè)置及授 權(quán)治理等。各個倉庫的物料、數(shù)量

41、、位置、流淌情形及匯總，包括：當期倉庫、 歷史庫存、入庫治理、出庫治理、倉庫調(diào)撥。6）網(wǎng)上采購招投標：注冊一審核一資料愛護、產(chǎn)品報價、招標查詢、投標、商務(wù) 談判/技術(shù)澄清、中標查詢/簽約查詢。（5）財務(wù)系統(tǒng)通過集成的財務(wù)核算、固定資產(chǎn)治理、往來治理、資金治理等企業(yè)一體化的財務(wù) 治理系統(tǒng)，關(guān)心、企業(yè)以全局的視野構(gòu)建企業(yè)財務(wù)治理和操縱體系，加強對企業(yè)各 項業(yè)務(wù)的精細化掌控，從財務(wù)的角度洞悉全局，降低企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營風險。第一，總賬治理以憑證處理為主線，提供憑證處理、預提攤銷處理、自動轉(zhuǎn)賬、調(diào)匯、結(jié)轉(zhuǎn)損益 等會計核算功能，以及科目預算、科目計息、往來核算、現(xiàn)金流量表等財務(wù)治理 功能，并通過專門的核算項

42、目功能，實現(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)的精細化核算。第二，報表治理與電子表格操作風格類似的報表編制工具，提供報表編制、報表查詢、報表審核、 報表打印、明細賬直至憑證、報表聯(lián)查總賬、報表分析、報表公布等功能，通過 靈活、豐富的取數(shù)公式，關(guān)心、企業(yè)快速、準確地從K/3 ERP各系統(tǒng)中取數(shù)，為 企業(yè)治理分析提供依據(jù)。第三，現(xiàn)金治理對企業(yè)的現(xiàn)金、銀行存款等業(yè)務(wù)進行全面治理，包括銀行存款、現(xiàn)金治理治理、 票據(jù)治理、往來結(jié)算治理，并及時出具相應(yīng)的資金分析報表，實現(xiàn)了從物流系統(tǒng) （采購、銷售）到應(yīng)收、應(yīng)對系統(tǒng)再到現(xiàn)金治理的一體化應(yīng)用。會計人員在該系統(tǒng) 依照出納錄入的收支信息，自動生成憑證并傳遞到總賬系統(tǒng)，能夠關(guān)心、企業(yè)及

43、時 監(jiān)控資金周轉(zhuǎn)及余缺情形，隨時了解公司的財務(wù)動向。第四，固定資產(chǎn)治理以固定資產(chǎn)卡為核心，建立完整的固定資產(chǎn)臺賬，完成對固 定資產(chǎn)的增減變動以及折舊計提和分配的核算工作。提供各種方法治理資產(chǎn)，進 行相應(yīng)的會計核算處理，可按照多種條件隨意組合來查詢固定資產(chǎn)信息，關(guān)心、企 業(yè)進行資產(chǎn)統(tǒng)計分析及資產(chǎn)折舊費用和成本的分析，全面把握固定資產(chǎn)的數(shù)量與 價值，追蹤固定資產(chǎn)的使用情形，加強企事業(yè)單位資產(chǎn)治理，提高資產(chǎn)利用率。 第五，應(yīng)收款治理提供應(yīng)收合同治理、銷售發(fā)票、收款、退款、應(yīng)收款結(jié)算、應(yīng)收票據(jù)治理等全面 的應(yīng)收業(yè)務(wù)流程治理，以及憑證自動生成、壞賬治理、信用治理、到期債權(quán)預警、 與總賬和往來單位自動對賬

44、等綜合業(yè)務(wù)治理功能，同時提供賬齡分析、回款分析、 銷售分析等治理報表，一方面關(guān)心企業(yè)加強與往來單位的業(yè)務(wù)核對，縮短應(yīng)收賬 款占用資金的時刻，加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)；另一方面合理有效的利用客戶信用拓展 市場、以最小限度的壞賬缺失代價換取最大程度的業(yè)務(wù)擴展。第六，應(yīng)對款治理提供應(yīng)對合同治理、采購發(fā)票、付款申請、付款、退款、應(yīng)對票據(jù)治理、應(yīng)對款 結(jié)算等全面的應(yīng)對業(yè)務(wù)流程治理，以及憑證自動生成、到期債務(wù)預警、與總賬和 往來單位自動對賬等綜合業(yè)務(wù)治理功能，同時提供付款分析、賬齡分析、趨勢分 析等治理報表，關(guān)心、企業(yè)及時支付到期賬款，合理地進行資金的調(diào)配，提高資金 的使用效率。第七，現(xiàn)金流量表通過對憑證的自動提

45、取及拆分，自動生成現(xiàn)金類科目T形賬戶以確定現(xiàn)金的流向 和流淌類別，并自動生成現(xiàn)金流量主表。同時支持以凈利潤為起點，通過調(diào)整與 凈利潤有關(guān)的項目自動生成現(xiàn)金流量表附表，強化對貨幣資金流淌情形的動 態(tài)監(jiān)控。(6)人力資源(Human Resources， HR)系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)的優(yōu)勢在于所有的人力資源治理活動由應(yīng)用軟件之一的人力資源 治理的角色充分地集成到統(tǒng)一平臺。你能夠指派像人力資源部經(jīng)理、一線經(jīng)理、 薪金專員、系統(tǒng)治理員以及薪金職員等角色。利用這些角色，您將獲得一個個性 化的、跨企業(yè)的HR環(huán)境。其功能還有包括：將郵件系統(tǒng)連接到HR處理模型；貸款部分又增加了一些附加 功能，例如，能夠?qū)ｉT方便的修

46、改一些步驟重新分派和打算貸款以適應(yīng)公司的需 要；將承諾項目集成到基金治理；新的處理模型通過自動選擇符合條件的職員， 簡化了大量的非固定薪金支付的處理。除此之外，也能夠利用非固定薪金支付工 作臺來直截了當處理單個職員的支付需求，強化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的職員門戶介面及職 員自助服務(wù)功能。四、萬科信息化系統(tǒng)實施介紹萬科應(yīng)用的信息化系統(tǒng)涉及面廣，品種繁多。但萬變不離其中，各套系統(tǒng)在實施 方面是存在普遍共性的。比如實施的方法、實施中的溝通、實施方面遇到的問題 等等。下面就在介紹了實施方法后，以CRM 一售樓治理系統(tǒng)的實施為例進行闡述。 (1)項目實施方法概述項目實施全過程包含有六個時期：實施預備時期，應(yīng)用模型設(shè)

47、計時期，培訓考核 時期，輔助上線時期，驗收交付時期和運行愛護時期。這六個項目實施子過程中， 實施預備是項目的開始，模型設(shè)計是系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)，培訓考核是項目推廣的核心，輔助上線是實施項目快速見效的有力武器，驗收交付是項目連續(xù)運行的信心 保證，運行愛護是保持系統(tǒng)連續(xù)支撐業(yè)務(wù)變化的差不多方法也是連續(xù)知識共享和 互相學習的表達。辭咨忱知識轉(zhuǎn)移一圖4-偉實施全過程流程圖第一，實施預備時期凡事預則立，不預則廢！充分的預備和打算，對后期的實施工作將產(chǎn)生深遠的阻 礙!任何項目在開始前，項目要素諸如項目范疇，主體打算，組織結(jié)構(gòu)等必須要 有明確的界定，沒有范疇的界定，項目將不成其為項目，沒有主體打算，項目的 進度

48、將得不到操縱；必須明確本次系統(tǒng)實施要涵蓋哪些部門的業(yè)務(wù)，哪些是核心 的，然后在此基礎(chǔ)上制定時期可控的主體打算；另外，我們還要強調(diào)客我雙方組 織的對等有效性，雙方在領(lǐng)導層和執(zhí)行層都能建立起對應(yīng)的溝通渠道。1）概述實施預備是整個項目實施工作開始的時期。確保預備工作到位，有一個好的開始， 對后期的實施工作將產(chǎn)生深遠的阻礙。項目小組是指：整個項目實施過程中，與 項目關(guān)系緊密的工作人員團隊。項目小組成員一樣有：公司高層、營銷經(jīng)理、財 務(wù)經(jīng)理、客服經(jīng)理、合約經(jīng)理、IT部門經(jīng)理以及相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干。項目組的 組長建議由老總擔任，項目和諧人一樣由公司內(nèi)部和諧能力強的人員擔任。小組 成員集合在一起，能夠確定公司

49、的核心、業(yè)務(wù)流，解決部門之間以及部門內(nèi)部的爭 議，并執(zhí)行項目推廣工作。實施方公司的項目小組成員一樣有：項目組長（實施 方公司內(nèi)部資源和諧）、項目實施顧問（全面負責整個項目的進行）、開發(fā)人員（代 碼層面的修改）、測試人員（系統(tǒng)測試）、客服人員（項目驗收后為客戶提供服務(wù)）。2）時期目標與任務(wù)本時期總目標：雙方成立項目小組，展開對客戶基礎(chǔ)信息的調(diào)查，確立項目實施 目標，落實項目啟動前的各項預備工作，并確定實施打算。要緊工作內(nèi)容：雙方項目小組成立；充分了解客戶的網(wǎng)絡(luò)硬件環(huán)境，相關(guān)的組織 結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品信息等；確立項目實施目標；雙方協(xié)商并落實實施打算；召開項目啟 動會議。第二，應(yīng)用模型設(shè)計時期第一步針對客戶

50、實際情形進行應(yīng)用模型設(shè)計，通過客戶方和實施顧問的深入互動 溝通，客戶方在實施顧問的指導和關(guān)心、下，放眼以后立足現(xiàn)在，圍繞長遠目標綜 合各部門的當前需求參照標準的應(yīng)用模型對客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行梳理，最后制定出 軟件和客戶業(yè)務(wù)結(jié)合的應(yīng)用方案以及初始化規(guī)范，例如：日常應(yīng)用模型，集中開 盤應(yīng)用模型，項目編碼規(guī)則。第二步客戶方和實施顧問一起對客戶業(yè)務(wù)流程通過 應(yīng)用模型在系統(tǒng)里實現(xiàn)進行測試，我們的體會說明房地產(chǎn)核心、業(yè)務(wù)流程都能通過 系統(tǒng)標準流程實現(xiàn)或者通過實施顧問綜合其它地產(chǎn)商流程得以實現(xiàn)，一部分流程 能夠通過MAP平臺配置得以實現(xiàn)，還有一少部分可能需要通過二次開發(fā)才能滿足 客戶特性需求。實施顧問需要依照本

51、時期內(nèi)容確立或調(diào)整后續(xù)詳細工作打算。1）概述應(yīng)用模型設(shè)計時期是實施過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，應(yīng)用模型設(shè)計的過程確實是企業(yè)將 自身業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為新系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的過程。凡是涉及到新舊模式的交替都會遇 到一些阻力，實施顧問必須給予那個時期相當?shù)闹匾?，采納適當?shù)牟呗?，保證項 目的總體目標。同時顧問也應(yīng)該清晰地明白，盡管那個問題專門棘手，但決不能 繞開。假如那個時期的工作做的不扎實會造成項目目標不明，導致項目實施結(jié)果 無法確認，項目遲遲無法正式上線。應(yīng)用模型設(shè)計時期定義：要緊工作確實是指 導客戶進行流程梳理，實施顧問運用房地產(chǎn)其它項目體會結(jié)合客戶實際業(yè)務(wù)把客 戶原業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)流程；應(yīng)用模型設(shè)計一樣會有

52、以下三種情形：企業(yè) 的實際業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)標準流程完全一致，直截了當通過系統(tǒng)即可實現(xiàn)；需要對 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，能夠借鑒其它地產(chǎn)商模型或參考實施顧問的建議后得以 實現(xiàn)；需要個性化定制，能夠通過MAP平臺配置或者二次開發(fā)進行實現(xiàn)。2）時期目標與任務(wù)時期目標：實施顧問和客戶一起梳理現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程，建立應(yīng)用模型，并通過靜態(tài) 數(shù)據(jù)對應(yīng)用模型加以驗證要緊工作內(nèi)容：標準系統(tǒng)部署；業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理； 舉薦業(yè)務(wù)流程和小范疇培訓標準系統(tǒng)；和客戶一起建立應(yīng)用模型；依照顧用模型 定義系統(tǒng)；初始化規(guī)范建立；應(yīng)用模型驗證；3）風險評估與操縱風險l：系統(tǒng)運行環(huán)境不理想導致部署受阻；操縱方法：項目預備時期對系統(tǒng)運 行環(huán)節(jié)

53、進行提早實際測試，并給出合理建議，和對方IT中心、緊密配合給出可能 的問題以及解決方法，并提早做好預備。風險2：業(yè)務(wù)流程調(diào)研客戶不配合導致無法連續(xù)或者雙方溝通困難；操縱方法： 第一必須制定明確的調(diào)研打算并和對方領(lǐng)導層達成一致，做到雙方都清晰要做什 么，誰來做，何時做。一樣情形我們采取一邊小范疇培訓一遍調(diào)研的方式幸免雙 方?jīng)]有基礎(chǔ)的溝通。或者采取先培訓再調(diào)研的方法，需要注意的是小范疇的培訓， 一樣來講只包含核心人員和業(yè)務(wù)骨干。風險3：客戶個性化復雜定義應(yīng)用模型困難導致項目進度受阻；操縱方法：第一 需要強調(diào)軟件不能解決所有治理問題，同時必須站在全局考慮先解決核心業(yè)務(wù)流 程問題，把能夠通過軟件固化同

54、時能給企業(yè)帶來效益的需求在該時期進行處理， 關(guān)于不阻礙核心、業(yè)務(wù)實現(xiàn)的需求打算到輔助上線時期進行處理。保證項目整體進 度是關(guān)鍵。第三，培訓考核時期人是把軟件和業(yè)務(wù)結(jié)合的唯獨的核心、的紐帶。通過培訓讓每一個系統(tǒng)相關(guān)人員明 白他在整個業(yè)務(wù)流程中的位置，他在什么時刻，什么地點，如何操作，系統(tǒng)對他 能夠帶來什么，他的操作會阻礙到什么。培訓是分崗位分時段的，分高層治理， 中層治理，項目小組層，業(yè)務(wù)層和系統(tǒng)治理員進行差異化的培訓。培訓同時舉薦 通過制度和指引對系統(tǒng)運行的規(guī)范性和穩(wěn)固性加以保證。需要指出的是培訓的深 層次意義在于知識轉(zhuǎn)移，期望客戶最終能夠完全駕馭系統(tǒng)。1）概述本時期重點是完成客戶相關(guān)操作人員

55、的培訓和考核，同時與客戶項目小組成員明 確落實核心、業(yè)務(wù)流程，以確保核心業(yè)務(wù)流程能夠通過系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。在培訓考核 時期，實施方公司實施顧問所關(guān)注的要緊培訓對象為各崗位的業(yè)務(wù)骨干以及相關(guān) 部門負責人，關(guān)于一樣操作人員的培訓，實施方公司能夠安排實施顧問協(xié)助各崗 位骨干對一樣操作人員進行培訓，如此做不僅能夠讓實施方公司為客戶培養(yǎng)核心 操作人員，提升客戶內(nèi)部人職員作能力；而且能夠幸免客戶方由于人員流淌帶來 的重復培訓，提升項目實施效率。各業(yè)務(wù)骨干以及相關(guān)治理人員對實施方系統(tǒng)深 層次的把握，能及早發(fā)覺日常工作中核心業(yè)務(wù)流程與實施方系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)流程 中的差異，并通過問卷等方式，有效地與實施方公司實施顧問

56、進行溝通，確認后 最終由實施方公司在代碼層面進行完善。2）時期目標與任務(wù)時期目標：通過培訓讓每一個系統(tǒng)相關(guān)人員明白他在整個業(yè)務(wù)流程中的位置，他 在什么時刻，什么地點，如何操作，系統(tǒng)對他能夠帶來什么，他的操作會阻礙到 什么。要緊工作內(nèi)容：系統(tǒng)差不多配置；權(quán)限體系建立；完成操作規(guī)范與指引文檔；協(xié) 助客戶預備培訓教室和設(shè)備；協(xié)助客戶組織培訓工作；開展培訓工作；完成考 核工作以及培訓總結(jié)；3）風險評估與操縱風險1：關(guān)于培訓，客戶不配合，更無培訓成效而言。操縱方法：培訓工作專門 重要，假如沒有質(zhì)量，后期工作的成效則專門差。因此，培訓前先得與項目和諧 人做好溝通，講清晰培訓的重要性，落實如下：一、參加培訓

57、人員不承諾缺席； 二、參加培訓人員必須脫崗；三、參加培訓人必須同意考核，客戶公司對考核結(jié) 果將給出獎懲，給予參加培訓人一定壓力。第四，輔助上線時期通過培訓工作相關(guān)業(yè)務(wù)人員把握了日常業(yè)務(wù)在系統(tǒng)里的實現(xiàn)方法，并采納實操考 核的形式加以強化和驗證，由此客戶能夠開始正式使用系統(tǒng)，這時系統(tǒng)差不多成 為日常工作的一部分。該時期也能夠稱為系統(tǒng)切換，現(xiàn)在期實施方的實施顧問采 納現(xiàn)場輔助，實時 支持，遠程協(xié)助等手段輔正系統(tǒng)運行初期可能顯現(xiàn)的問題， 以及及時解答操作過程中的疑問。因此不可幸免會顯現(xiàn)在前期預備工作當中會遺 漏一些需求，然而通過正式上線在實際的運行過程當中模型設(shè)計時期一些沒有考 慮到情形就會暴露出來。

58、現(xiàn)在可不能顯現(xiàn)核心流程的變更，更多的是適應(yīng)性的調(diào) 整，實施顧問通過MAP平臺配置和二次開發(fā)使系統(tǒng)和業(yè)務(wù)貼合得更加緊密。1）概述客戶通過培訓把握實施方系統(tǒng)后，實施方系統(tǒng)將正式上線使用；實施方公司的實 施人員在現(xiàn)場輔助客戶日常應(yīng)用，并最終通過雙方的驗收。上線預備時期定義： 系統(tǒng)上線是按照管用模型的設(shè)計，將企業(yè)現(xiàn)行數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)切換到正式的系統(tǒng)之中，假如在那個時期過程中顯現(xiàn)應(yīng)用模型設(shè)計的業(yè)務(wù)流程 與系統(tǒng)及業(yè)務(wù)不對應(yīng)，致使流程無法順利運作，能夠依照業(yè)務(wù)運行情形對流程進 行調(diào)整，以保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)固運行。2）時期目標與任務(wù)時期目標：確保數(shù)據(jù)正確、及時錄入系統(tǒng)，執(zhí)行應(yīng)用模型，系統(tǒng)適應(yīng)性調(diào)整。要緊工作內(nèi)容：指導

59、和督促客戶進行數(shù)據(jù)及時準確錄入系統(tǒng)；執(zhí)行應(yīng)用模型的流 程；系統(tǒng)適應(yīng)性調(diào)整；導入歷史數(shù)據(jù)；3）風險評估與操縱風險l：由于數(shù)據(jù)庫等緣故，歷史數(shù)據(jù)無法完整導入操縱方法：原本歷史數(shù)據(jù)的導入實施顧問與客戶一定要進行深度溝通，因為系統(tǒng) 架構(gòu)的變化以及客戶的個性化修改，一些非核心、數(shù)據(jù)可能無法完全導入，因此需 要和客戶進行深入溝通確保核心、數(shù)據(jù)準確無誤導入。第五，系統(tǒng)驗收時期系統(tǒng)實施和其它項目一樣也是一個有始有終的過程，系統(tǒng)驗收是客戶和實施方對 整個實施時期成果的認可，驗收既是一個時刻段的終止，也是一個新的開始。借 此總結(jié)前一個時期的成果，明確下一個時期的任務(wù)。1）驗收交付時期定義：驗收交付是對在項目實施周

60、期內(nèi)，已完成的實施成果進行 總結(jié)，并確認客戶方和顧問方所做的項目實施工作，確認已達到的項目實施目標， 通常稱為項目的驗收交付。通過驗收交付時期后，代表項目實施完成，并可移交 服務(wù)。2）時期目標與任務(wù)時期目標：確認系統(tǒng)應(yīng)用成果，總結(jié)實施工作，引入后續(xù)服務(wù)工作；要緊工作內(nèi) 容：整理項目實施文檔；項目實施總結(jié)；實施愛護交接；第六，運行愛護時期進入這一時期，系統(tǒng)差不多成熟，一旦顯現(xiàn)問題后由客戶主動聯(lián)系客服人員，客 服人員通過上門， ，郵件，遠程等手段為客戶解決問題。另外還會和客戶共 同建立定期交流的主動服務(wù)機制，通過定期的交流總結(jié)前一時期的成果和匯總問 題，打算下一時期的工作。通過如此的機制了解客戶最