公司治理結(jié)構(gòu)(1)ppt課件

1、公司治理構(gòu)造新版主講人：劉平安總裁，博士單 位：北京金長(zhǎng)川資本管理時(shí) 間：公司融資的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是公司治理構(gòu)造的競(jìng)爭(zhēng)良好的治理構(gòu)造是公司繼續(xù)運(yùn)營(yíng)的基石.根本內(nèi)容股東與公司：一切權(quán)與公司價(jià)值董事會(huì)：戰(zhàn)略、控制管理人：選聘、考核鼓勵(lì)與解聘.股東與公司：一切權(quán)與公司價(jià)值公司員工供應(yīng)商客戶(hù)政府股東債務(wù)人公司是利益相關(guān)者的集合.債務(wù)人股東政府客戶(hù)員工供應(yīng)商公司股權(quán)投資權(quán)益報(bào)酬債務(wù)投資利息報(bào)答支付產(chǎn)品與效力費(fèi)用提供產(chǎn)品與效力提供勞務(wù)支付薪酬提供原資料支付貨款提供公共效力繳稅現(xiàn)代公司本質(zhì)上是一系列合同關(guān)系的組合.股東與公司：一切權(quán)與公司價(jià)值股東權(quán)益資本的投入使公司價(jià)值創(chuàng)呵斥為能夠，即一切權(quán)是公司價(jià)值發(fā)明的前提

2、；股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的最大承當(dāng)者，應(yīng)該獲得剩余控制權(quán)；股東是公司風(fēng)險(xiǎn)的最后承當(dāng)者，應(yīng)該獲得剩余索取權(quán)。股東投入資本的動(dòng)機(jī)和目的就在于有效降低風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)明最大價(jià)值.股東與公司治理股東股東管理人管理人股東：委托人經(jīng)理人：代理人管理的專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化收益委托代理問(wèn)題本錢(qián)代理本錢(qián)：1、股東對(duì)管理人的監(jiān)視本錢(qián)；2、代理人利用職務(wù)之便損害公司價(jià)值；3、運(yùn)用不稱(chēng)職代理人的時(shí)機(jī)本錢(qián)。當(dāng)股東本人運(yùn)營(yíng)管理公司的時(shí)候不存在公司治理問(wèn)題.股東的角色與定位找出代理人，選聘董事，組成董事會(huì)；規(guī)定董事和管理層作為受托人的責(zé)任；維護(hù)股東本身的利益。股東經(jīng)過(guò)股東會(huì)，對(duì)公司決策做最終的同意；股東會(huì)對(duì)董事會(huì)的任務(wù)進(jìn)展監(jiān)視；股東經(jīng)過(guò)公司法、

3、上市管理規(guī)那么等的監(jiān)視制約，維護(hù)本身利益。.股東會(huì)董事會(huì)管理人股東行使權(quán)益的渠道和方式股東經(jīng)過(guò)股東會(huì)行使控制權(quán)；股東找出代理人組織董事會(huì)；股東運(yùn)用法律維護(hù)本人的權(quán)益和利益。最高權(quán)益機(jī)構(gòu)決策控制機(jī)構(gòu)決策的組織和執(zhí)行機(jī)構(gòu).股東會(huì)決議公司的運(yùn)營(yíng)方針和投資方案；選舉和改換由非職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事；決議有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議同意董事會(huì)的報(bào)告；審議同意監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告；審議同意公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議同意公司的利潤(rùn)方案和彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司添加或者減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)發(fā)行公司債券債券作出決議；對(duì)公司合并、分立、變卦公司方式、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；修正公司章程；公司章程規(guī)

4、定的其他對(duì)公司艱苦事項(xiàng)的決策權(quán)；對(duì)董事、監(jiān)事的任免權(quán)。.股東的權(quán)益表決權(quán)：參與股東會(huì)并根據(jù)其出資份額享有表決權(quán)；查閱權(quán)：對(duì)公司運(yùn)營(yíng)管理信息的知情權(quán)；優(yōu)先受讓和認(rèn)購(gòu)新股權(quán)：第35條；轉(zhuǎn)讓出資或股份的權(quán)益：有限責(zé)任公司的股份轉(zhuǎn)讓須征得其他股東的贊同，股份公司可以比較自在的轉(zhuǎn)讓?zhuān)患t利的分配權(quán)：紅利的分配權(quán)是股東的中心權(quán)益之一；公司剩余財(cái)富的分配懇求權(quán)。.股東的義務(wù)遵守公司章程；按期交納所認(rèn)繳的出資；對(duì)公司債務(wù)負(fù)有責(zé)任；出資填補(bǔ)義務(wù)；追加出資義務(wù)；在公司核準(zhǔn)后，不得擅自抽回出資；對(duì)公司及其他股東老實(shí)信任；其他依法該當(dāng)履行的義務(wù)。.公司股東的選擇問(wèn)題公司創(chuàng)建時(shí)的股東選擇問(wèn)題？公司開(kāi)展階段的股東選擇問(wèn)題？

5、公司IPO時(shí)的股東選擇問(wèn)題？公司鼓勵(lì)股東的選擇問(wèn)題？.有一致的價(jià)值觀(guān)，對(duì)工程的開(kāi)展前景高度認(rèn)可；有過(guò)企業(yè)管理的某方面的閱歷；有與企業(yè)開(kāi)展所需資本相當(dāng)?shù)耐顿Y才干；有與企業(yè)開(kāi)展所需的外部資源可用；公司初創(chuàng)股東的知識(shí)和閱歷構(gòu)造最好能互補(bǔ)；能否接受“可以做股東，但不一定做董事的游戲規(guī)那么；公司創(chuàng)建時(shí)的股東的選擇問(wèn)題.公司開(kāi)展階段的股東選擇問(wèn)題游擊隊(duì)投資者：有資本，不懂投資的游戲規(guī)劃，不能給企業(yè)開(kāi)展帶來(lái)除資本外的其它資源；戰(zhàn)略投資者：了解本行業(yè)，財(cái)務(wù)投資者：.管理人CEO的選聘的鼓勵(lì)CEO的職責(zé)的考核繼任管理人.CEO的職責(zé)中國(guó)關(guān)于CEO職責(zé)的描畫(huà)：主持公司的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理任務(wù)，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)

6、施公司年度運(yùn)營(yíng)方案和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的根本管理制度；制定公司的詳細(xì)規(guī)章；提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)擔(dān)任人；決議聘任或者解除應(yīng)由董事會(huì)決議聘任或者解聘以外的擔(dān)任管理人員；董事會(huì)授予的其他職權(quán)。誰(shuí)制定戰(zhàn)略？誰(shuí)審批戰(zhàn)略？誰(shuí)實(shí)施戰(zhàn)略？誰(shuí)對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果擔(dān)任？公司的文化建立？公司的團(tuán)隊(duì)建立？對(duì)CEO職責(zé)描畫(huà)是模糊的.全美公司董事結(jié)合會(huì)NACD藍(lán)帶委員會(huì)關(guān)于CEO職位闡明營(yíng)造一種促進(jìn)品德行為、鼓勵(lì)個(gè)人耿直和承當(dāng)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)文化；維持一種有助于吸引、堅(jiān)持和鼓勵(lì)在各個(gè)層次上由最高素質(zhì)員工組成的多樣性群體的積極任務(wù)氣氛；為公司制定能發(fā)明股東價(jià)值的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并引薦給董事

7、會(huì)；制定能支持公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的年度方案和預(yù)算，并引薦給董事會(huì)；確保公司日常事務(wù)得到恰當(dāng)管理；繼續(xù)努力實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目的；確保公司提供的產(chǎn)品/效力的質(zhì)量和價(jià)值不斷提高；確保公司在行業(yè)內(nèi)占有并堅(jiān)持令人稱(chēng)心的競(jìng)爭(zhēng)位置；確保公司有一個(gè)在首席執(zhí)行官指點(diǎn)下的有效的管理隊(duì)伍，并有一個(gè)有效的管理隊(duì)伍開(kāi)展方案；與董事會(huì)協(xié)作，確保有一個(gè)有效的CEO的繼任方案；制定并監(jiān)視艱苦公司政策的實(shí)施；擔(dān)任公司的主要代言人。.CEO的中心職責(zé)營(yíng)造企業(yè)文化；開(kāi)發(fā)并組織實(shí)施開(kāi)展戰(zhàn)略；開(kāi)發(fā)并組織實(shí)施年度運(yùn)營(yíng)方案；主持日常運(yùn)營(yíng)管理；制定公司管理制度與詳細(xì)規(guī)章；組織本人的管理團(tuán)隊(duì)；制定CEO及管理層的繼任方案；擔(dān)綱企業(yè)創(chuàng)新。.CEO

8、與董事會(huì)相關(guān)的職責(zé)參與新董事的選拔；就董事能否留任與董事長(zhǎng)協(xié)商；協(xié)助董事長(zhǎng)確定董事會(huì)會(huì)議議程；不斷更新管理層繼任方案并提交給董事會(huì)；在戰(zhàn)略方案的構(gòu)成過(guò)程中與董事會(huì)商議并尋求建議；約請(qǐng)董事會(huì)一同制定公司的財(cái)務(wù)目的、方案和行動(dòng)并提交董事會(huì)審議和同意；公司艱苦的非經(jīng)常性買(mǎi)賣(mài)提交董事會(huì)討論審議；定期匯報(bào)各類(lèi)方案的執(zhí)行情況；與董事會(huì)建立順暢的對(duì)話(huà)機(jī)制；確保第一手信息渠道暢通無(wú)阻；定期向董事會(huì)提交管理團(tuán)隊(duì)建立報(bào)告；定期向董事會(huì)報(bào)告艱苦行動(dòng)。.與管理層相關(guān)的CEO職責(zé)選拔、監(jiān)視、考核和鼓勵(lì)其它高級(jí)管理人員；監(jiān)視管理層預(yù)備完備的資料；確定管理層的構(gòu)成及規(guī)模和崗位設(shè)置；安排管理層各個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任方案；確保有效

9、的決策過(guò)程；CEO必需明確各項(xiàng)責(zé)任所要求的行動(dòng)；CEO要做好對(duì)高級(jí)管理層的內(nèi)部溝通任務(wù)；發(fā)明其它高管董事會(huì)溝通的機(jī)制；CEO與管理團(tuán)隊(duì)共同處置客戶(hù)關(guān)系；發(fā)明充溢熱情和活力的任務(wù)氣氛；用好管理團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。.CEO的選聘1、指點(diǎn)力要求：在不同的商業(yè)環(huán)境中采同不同指點(diǎn)方式的才干；治理和制定戰(zhàn)略的才干；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的才干；創(chuàng)新和變革的才干；協(xié)調(diào)組織關(guān)系和管理復(fù)雜關(guān)系的才干；性情和性格優(yōu)勢(shì)；有效溝通的才干；覺(jué)察本人以及他人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)的才干。規(guī)范：什么樣的人適宜做，.2、學(xué)歷要求：學(xué)歷與才干的關(guān)系？調(diào)查結(jié)果顯示：在美國(guó)最大的1000家企業(yè)中，董事長(zhǎng)、總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)三人中至少一人是哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生，

10、大公司中主要指點(diǎn)者70%80%是MBA畢業(yè)。中國(guó)公司高層管理人員學(xué)歷現(xiàn)狀?我的看法：.3、知識(shí)構(gòu)造要求：經(jīng)濟(jì)管理專(zhuān)業(yè)背景；所在行業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景；與企業(yè)活動(dòng)相關(guān)的法律法規(guī)；全球化要求CEO的外語(yǔ)程度。4、任務(wù)閱歷擔(dān)任CEO的人原那么上應(yīng)有至少10年以上的管理閱歷，并且在其以前的任務(wù)中被證明擁有出色的表現(xiàn).我的看法：CEO必需具有戰(zhàn)略目光和極強(qiáng)的商業(yè)直覺(jué)？制定公司戰(zhàn)略的才干？如何了解企業(yè)制度？如何了解出色CEO的人格魅力？如何了解團(tuán)隊(duì)及如何組建高效率的團(tuán)隊(duì)？技術(shù)與市場(chǎng)誰(shuí)最重要？溝通協(xié)調(diào)才干如何？能否能在最短的時(shí)間明晰地表達(dá)本人觀(guān)念的才干？.CEO的選聘方式內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔的優(yōu)勢(shì)：有較高的忠實(shí)度；

11、為員工提供提升時(shí)機(jī)；防止信息不對(duì)稱(chēng)；容易指點(diǎn)和指揮現(xiàn)有員工。內(nèi)部選拔的缺乏：呵斥不公平；激發(fā)指點(diǎn)與員工或員工之間的矛盾內(nèi)部選拔應(yīng)以公開(kāi)公平的績(jī)效考核和干部提升制度為前提.CEO的選聘方式續(xù)外部選拔的優(yōu)勢(shì)帶進(jìn)新思想、新技術(shù)、新方法和新的外部關(guān)系進(jìn)公司；為公司提供很大的選擇空間；外部招聘可以鼓勵(lì)老員工堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)力及開(kāi)展技藝；在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，從外部招聘CEO往往更能開(kāi)展管理變革。外部選拔的缺乏CEO能否順應(yīng)公司的問(wèn)題；信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題；對(duì)內(nèi)部員工自自信心的影響問(wèn)題。外部選拔需以中介機(jī)構(gòu)人力資源評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)或獵頭.選聘方式所受的約束條件企業(yè)的外部約束：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性；行業(yè)的企業(yè)數(shù)量；職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的成熟度。

12、開(kāi)展趨勢(shì)：目前，跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多地從外部尋覓CEO。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1000家公司中的CEO有近1/3的人是來(lái)自組織外部的，和30年前只需9%的來(lái)自組織外部有很大差別。普通假設(shè)：行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性越強(qiáng)，同一行業(yè)企業(yè)數(shù)量越多，企業(yè)面臨的壓力越大，意味著可供選擇的運(yùn)營(yíng)人才越多，企業(yè)越有能夠從外部選擇CEO。另外，決策者以為職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和職業(yè)經(jīng)理人信譽(yù)體系建立比較健全，越有能夠從外部選擇CEO。.選聘方式所受的約束條件續(xù)企業(yè)的內(nèi)部約束運(yùn)營(yíng)績(jī)效；企業(yè)規(guī)模；所處的生命周期；文化取向；治理構(gòu)造。普通假設(shè)：當(dāng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效較好、企業(yè)規(guī)模較小、企業(yè)處于生命周期的較低階段時(shí)，往往傾向于從內(nèi)部選擇繼任者；企業(yè)的家族取向越強(qiáng)，

13、董事會(huì)中的家庭成員數(shù)量越多，越傾向于從內(nèi)部選拔繼任者。.不同地域內(nèi)部選拔和外部招聘的CEO業(yè)績(jī)比較19951998200020012002200320047年合計(jì)北美內(nèi)部選拔外部招聘0.97.71.30.6-4.3-12.11.6-3.71.5-2.62.81.35.66.81.6-0.8歐洲內(nèi)部選拔外部招聘7.7-1.15.5-3.1-9.5-2.9-4.7-0.94.14.71.64.92.73.71.7-0.9日本內(nèi)部選拔外部招聘-2.7-0.4-3.111.3-2.924.0-0.92.04.7-7.94.9-2.63.713.6-0.90.8世界其它地區(qū)內(nèi)部選拔外部招聘-15.9-1

14、3.6-2.815.3-1.213.81.414.115.77.05.110.2全世界內(nèi)部選拔外部招聘-1.8-1.4-0.1-1.1-4.6-3.00.50.32.4-1.23.10.14.24.61.3-0.6.中國(guó)企業(yè)CEO的產(chǎn)生方式有研討闡明，中國(guó)選聘CEO主要來(lái)源是內(nèi)部提拔。在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院發(fā)布的“在華指點(diǎn)企業(yè)的公司治理調(diào)研報(bào)告中顯示，中國(guó)CEO選拔，內(nèi)部引薦和指派占九成。目前公開(kāi)招聘的CEO只占到11.8%，在三種性質(zhì)的企業(yè)中，私營(yíng)企業(yè)的公開(kāi)招聘比例最高，為14%，外資企業(yè)中有45%的CEO來(lái)母公司或大股東的任命。在我國(guó)，目前需求大力推進(jìn)市場(chǎng)化選拔CEO的機(jī)制，主要從兩個(gè)方面著手

15、：一是要建立起健全的職業(yè)經(jīng)理人制度，以經(jīng)理人的市場(chǎng)化，選擇的市場(chǎng)化，流動(dòng)的市場(chǎng)化，評(píng)價(jià)的市場(chǎng)化為方向，讓市場(chǎng)決議職業(yè)經(jīng)理人的去留和價(jià)值；二是要完善公司治理構(gòu)造，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，讓公司股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層三大機(jī)構(gòu)依法擁有各自法定的用人權(quán)，包括選聘、考核和獎(jiǎng)懲權(quán)。.我的觀(guān)念他對(duì)職業(yè)經(jīng)理人了解多少？他能否信任職業(yè)經(jīng)理人？他本人會(huì)運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)嗎？他的企業(yè)能否生長(zhǎng)到要聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)？他能真正做到有效的放權(quán)嗎？職業(yè)經(jīng)理人以往的績(jī)效表現(xiàn)如何？他的企業(yè)需求聘請(qǐng)什么樣的？.對(duì)CEO的考核為什么要對(duì)CEO進(jìn)展考核？便于董事會(huì)與CEO之間就公司長(zhǎng)期和短期的運(yùn)營(yíng)目的和戰(zhàn)略等進(jìn)展溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營(yíng)開(kāi)展過(guò)程

16、中存在的潛在問(wèn)題并加以處理；為外部董事增進(jìn)對(duì)公司的了解并為處理問(wèn)題提供時(shí)機(jī)，從而成為更有效率的監(jiān)視者；協(xié)助CEO客觀(guān)地評(píng)價(jià)自我并提供揚(yáng)長(zhǎng)避短的方法，使他們?cè)谌蝿?wù)中不斷提高才干，有利于他們的個(gè)人開(kāi)展；經(jīng)過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的的考核，制定不同的薪酬方案規(guī)范，以鼓勵(lì)CEO有更好的任務(wù)表現(xiàn)；添加CEO與董事會(huì)之間的溝通，使CEO直接與董事會(huì)交流后者關(guān)懷的問(wèn)題并聽(tīng)取建議，協(xié)助培育CEO與董事會(huì)之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作觀(guān)念，添加在危急關(guān)頭董事會(huì)支持CEO的能夠性；明確CEO與董事會(huì)的職責(zé)，防止兩者在責(zé)任劃分問(wèn)題上產(chǎn)生沖突。向CEO、董事會(huì)、股東和其他管理人員傳送一個(gè)明確的信號(hào)，即董事會(huì)不斷在監(jiān)視CEO，CEO的行

17、為要對(duì)董事會(huì)擔(dān)任。.對(duì)CEO的考核工具杜邦分析法 ；經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)EVA；KPI關(guān)鍵績(jī)效目的360度考核方法；平衡計(jì)分卡BSCbalance score card.杜邦分析法杜邦分析法，又稱(chēng)杜邦財(cái)務(wù)分析體系，簡(jiǎn)稱(chēng)杜邦體系，是利用各主要財(cái)務(wù)比率目的間的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)情況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)展綜合系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)的方法。該體系是以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為龍頭，以資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為中心，重點(diǎn)提示企業(yè)獲利才干及權(quán)益乘數(shù)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的影響，以及各相關(guān)目的間的相互影響作用關(guān)系。因其最初由美國(guó)杜邦公司勝利運(yùn)用，所以得名。 杜邦分析法中的幾種主要的財(cái)務(wù)目的關(guān)系為： 凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù) 而：資產(chǎn)凈利率銷(xiāo)售凈利率資產(chǎn)

18、周轉(zhuǎn)率 即：凈資產(chǎn)收益率銷(xiāo)售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù) .杜邦分析法有助于企業(yè)管理層更加明晰地看到權(quán)益資本收益率的決議要素，以及銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的調(diào)查公司資產(chǎn)管理效率和能否最大化股東投資報(bào)答的道路圖。 從企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的角度來(lái)看，杜邦分析法只包括財(cái)務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)的實(shí)力，有很大的局限性，在實(shí)踐運(yùn)用中需求加以留意，必需結(jié)合企業(yè)的其他信息加以分析。主要表如今： 對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過(guò)分注重，有能夠助長(zhǎng)公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值發(fā)明。 財(cái)務(wù)目的反映的是企業(yè)過(guò)去的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，衡量工業(yè)時(shí)代的企業(yè)可以滿(mǎn)足要求。但在目前的信息時(shí)代

19、，顧客、供應(yīng)商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等要素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響越來(lái)越大，而杜邦分析法在這些方面是無(wú)能為力的。 在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的無(wú)形知識(shí)資產(chǎn)對(duì)提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能處理無(wú)形資產(chǎn)的估值問(wèn)題 .對(duì)CEO非財(cái)務(wù)目的的考核主要有指點(diǎn)力；創(chuàng)新才干；品德準(zhǔn)那么；到達(dá)公司業(yè)績(jī)目的的才干；組織公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)的才干；繼任方案；與利益相關(guān)者的關(guān)系。.CEO的“創(chuàng)新才干企業(yè)創(chuàng)新形狀構(gòu)成的新變化封鎖零散在企業(yè)組織內(nèi)完成區(qū)域運(yùn)作開(kāi)放整合在外部與協(xié)作同伴協(xié)作完成全球化.CEO的“創(chuàng)新職責(zé)CEO應(yīng)該直接擔(dān)綱創(chuàng)新的指點(diǎn)者；CEO要對(duì)“創(chuàng)新有正確的了解；指點(diǎn)并制定激發(fā)創(chuàng)新的方向和目的；為創(chuàng)新建立根底

20、；在推進(jìn)創(chuàng)新的時(shí)候，CEO要“自上而下，身膂力行；要認(rèn)識(shí)到外部協(xié)作對(duì)創(chuàng)新的重要作用?！皠?chuàng)新與“企業(yè)家精神。.CEO應(yīng)該對(duì)“創(chuàng)新有正確了解對(duì)“創(chuàng)新的普通了解：如何正確認(rèn)識(shí)“科學(xué)技術(shù)是第一消費(fèi)力的觀(guān)念？美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在中對(duì)“創(chuàng)新的了解：所謂“創(chuàng)新，就是“建立一種新的消費(fèi)函數(shù)，也就是說(shuō)，把一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的關(guān)于消費(fèi)要素和消費(fèi)條件的“新組合引入消費(fèi)體系。在熊彼特看來(lái)，作為資本主義“靈魂的“企業(yè)家的職能就是實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新，引進(jìn)“新組合。所謂“經(jīng)濟(jì)開(kāi)展，也就是整個(gè)資本主義社會(huì)不斷實(shí)現(xiàn)這種“新組合而言的。熊彼特所說(shuō)的“創(chuàng)新、“新組合或“經(jīng)濟(jì)開(kāi)展，包括以下五種情況：1、引進(jìn)新產(chǎn)品；2、援用新技術(shù)，即新的消費(fèi)方法

21、；3、開(kāi)辟新市場(chǎng)；4、控制原資料的新供應(yīng)來(lái)源；5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織。.德魯克關(guān)于“創(chuàng)新的了解創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具。他們憑仗創(chuàng)新，將變化看作是開(kāi)創(chuàng)另一個(gè)企業(yè)或效力的機(jī)遇。創(chuàng)新可以成為一門(mén)學(xué)科，供人學(xué)習(xí)和實(shí)際。企業(yè)家必需有目的地尋覓創(chuàng)新的來(lái)源，尋覓預(yù)示勝利創(chuàng)新時(shí)機(jī)的變化和征兆。他們還應(yīng)該了解勝利創(chuàng)新的原理，并加以運(yùn)用。企業(yè)家精神就是創(chuàng)新實(shí)際的精神企業(yè)家戰(zhàn)略是創(chuàng)新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。如何勝利地將一項(xiàng)創(chuàng)新引入市場(chǎng)是企業(yè)家戰(zhàn)略的中心勝利創(chuàng)新的規(guī)范：創(chuàng)新能否勝利不在于它能否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它能否可以博得市場(chǎng)，創(chuàng)新假設(shè)停留在觀(guān)念、思想和制度上，創(chuàng)新假設(shè)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和結(jié)果，就沒(méi)有任何價(jià)值和意義。企

22、業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新的實(shí)際。.IBM將創(chuàng)新細(xì)化為六個(gè)方向：產(chǎn)品創(chuàng)新；效力創(chuàng)新；業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新；商業(yè)方式創(chuàng)新；管理與文化創(chuàng)新；政策與社會(huì)創(chuàng)新如何了解？創(chuàng)新：著名企業(yè)的實(shí)際.中國(guó)百位企業(yè)家創(chuàng)新態(tài)度調(diào)查報(bào)告IBM商業(yè)價(jià)值研討院與清華大學(xué)協(xié)作在2006年進(jìn)展了一次CEO調(diào)查，樣本100位企業(yè)家。中國(guó)企業(yè)家們對(duì)“創(chuàng)新的了解：產(chǎn)品/效力的創(chuàng)新：指運(yùn)用于產(chǎn)品、效力或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的創(chuàng)新；業(yè)務(wù)方式的創(chuàng)新：涉及改動(dòng)業(yè)務(wù)構(gòu)造、加強(qiáng)組織效能、加強(qiáng)各方協(xié)作等方面的創(chuàng)新；運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新：指提高中心業(yè)務(wù)流程或職能有效性和高效性的創(chuàng)新。中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新要點(diǎn)主要表如今以下幾個(gè)方面：極其注重產(chǎn)品/效力的創(chuàng)新；善用創(chuàng)新組合拳；交融業(yè)務(wù)與技術(shù)

23、，激發(fā)創(chuàng)新；協(xié)作即是創(chuàng)新；培育創(chuàng)新的人才隊(duì)伍與企業(yè)文化。.經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，又稱(chēng)經(jīng)濟(jì)添加值(Economic Value Added,簡(jiǎn)稱(chēng)EVA是美國(guó)斯特思斯圖爾特財(cái)務(wù)管理咨詢(xún)公司提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)添加值理念為根底的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及鼓勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總本錢(qián)的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。公司每年發(fā)明的經(jīng)濟(jì)添加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本本錢(qián)之間的差額。其中資本本錢(qián)包括債務(wù)資本的本錢(qián)，也包括股本資本的本錢(qián)。目前，一些世界著名跨國(guó)公司大都運(yùn)用EVA目的評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=投資資本收益率加權(quán)平均資金本錢(qián)率投資資本總額息前稅后利潤(rùn)全部資本費(fèi)用。其中：

24、1投資資本總額等于一切者權(quán)益與有息長(zhǎng)期負(fù)債之和的平均數(shù)；2投資資本收益率等于企業(yè)息前稅后利潤(rùn)除以投資資本總額后的比率。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)法EVA.會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)雖都是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的,既存在明顯的區(qū)別,又在作用、方法和數(shù)量上仍存在一定的聯(lián)絡(luò)。會(huì)計(jì)利潤(rùn)是事后利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是一種事前預(yù)測(cè),思索了股權(quán)投資的時(shí)機(jī)本錢(qián),消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算無(wú)償耗用股東資本的弊端,更能全面地反映運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī),提示利潤(rùn)產(chǎn)生軌跡,可以引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)思想更新運(yùn)營(yíng)管理理念,在相關(guān)性、真實(shí)性、有用性上優(yōu)于會(huì)計(jì)利潤(rùn)。 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和會(huì)計(jì)利潤(rùn)的區(qū)別.例如：某集團(tuán)公司下屬全資子公司南方石油局和北方石油局，運(yùn)營(yíng)范圍根本一樣，2021年有關(guān)數(shù)據(jù)如下單位：萬(wàn)

25、元 南方石油局北方石油局凈利潤(rùn)50005000利息600600所得稅率25%25%息前稅后利潤(rùn) 54505450年均長(zhǎng)期有息負(fù)債 1000010000年均所有者權(quán)益 5000040000投資資本總額 6000050000加權(quán)平均資金成本 10%10%全部資本費(fèi)用 60005000經(jīng)濟(jì)利潤(rùn) 550450.遠(yuǎn)低于期望值（1分）低于期望值（2分）符合期望值（3分）高于期望價(jià)值 （4分）遠(yuǎn)高于期望值 （5分）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)公司并確立一個(gè)被充分理解、廣泛支持、一貫應(yīng)用和有效實(shí)施的經(jīng)營(yíng)理念。戰(zhàn)略規(guī)范確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略的發(fā)展，設(shè)立滿(mǎn)足股東、顧客、雇員和所有公司利益相關(guān)者需要的目標(biāo)和計(jì)劃，確保持續(xù)的、及時(shí)的向戰(zhàn)略目標(biāo)推

26、進(jìn)，獲取并按戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源財(cái)務(wù)成果設(shè)立適當(dāng)?shù)哪甓群烷L(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)并設(shè)法持續(xù)地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，確保適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)體系來(lái)保護(hù)資產(chǎn)和維持對(duì)運(yùn)營(yíng)的有效控制繼任計(jì)劃開(kāi)發(fā)、吸引、保持、激勵(lì)和監(jiān)督一個(gè)有效能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的高層管理團(tuán)隊(duì)，為管理層的換屆繼任提供人才人力資源確保有效的人才招聘、培訓(xùn)、保留人際方案和計(jì)劃的發(fā)展以提供必要的人力資源并激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)溝通擔(dān)當(dāng)主要代言人，與股東和利益相關(guān)人進(jìn)行有效的溝通對(duì)外關(guān)系確保公司及其經(jīng)營(yíng)單位恰當(dāng)?shù)貫樯鐓^(qū)和行業(yè)的健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)，在社區(qū)和行業(yè)事務(wù)中代表公司與董事會(huì)的關(guān)系與董事會(huì)密切合作，是他們充分了解公司發(fā)展現(xiàn)狀的各個(gè)重要方面。為董事會(huì)的治理、構(gòu)成及委員會(huì)的結(jié)構(gòu)提供方便。實(shí)施董

27、事會(huì)的政策并賂董事會(huì)提供建議。CEO績(jī)效評(píng)價(jià)樣表.績(jī)效評(píng)價(jià)最新趨勢(shì)：平衡計(jì)分卡BSC傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)工具的缺乏：沒(méi)有對(duì)無(wú)形資產(chǎn)及人力資本進(jìn)展考核；沒(méi)有思索到影響企業(yè)未來(lái)開(kāi)展的要素；沒(méi)有思索到對(duì)企業(yè)有艱苦影響的外部要素；沒(méi)有思索到影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)成果的動(dòng)因.以平衡計(jì)分卡作為行動(dòng)的戰(zhàn)略框架平衡計(jì)分卡BSC闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略闡明愿景達(dá)成共識(shí)方案與制定目的值：制定目的值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑戰(zhàn)略反響與學(xué)習(xí)：論述共同愿景提供戰(zhàn)略反響協(xié)助戰(zhàn)略研討與學(xué)習(xí)溝通與聯(lián)絡(luò)：溝通和教育確定目的獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)目的掛鉤.如何了解平衡計(jì)分卡的“平衡財(cái)務(wù)要素非財(cái)務(wù)要素結(jié)果目的動(dòng)因目的內(nèi)部目的外部目的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)平衡計(jì)分卡的平衡

28、框架.愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)方面獲得勝利，我們應(yīng)向股東展現(xiàn)什么為了到達(dá)愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改良的才干化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)為了到達(dá)愿景，我們應(yīng)對(duì)客戶(hù)展現(xiàn)什么？為了滿(mǎn)足客戶(hù)和股東，哪些流程必需表現(xiàn)杰出客戶(hù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與生長(zhǎng).泰康人壽運(yùn)用平衡計(jì)分卡的實(shí)際指標(biāo)類(lèi)別目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）財(cái)務(wù)指標(biāo)提高利用資金獲利能力增加收入，降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展能力資本金利潤(rùn)率、費(fèi)用率、自留保費(fèi)率、保費(fèi)收入增長(zhǎng)率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率客戶(hù)指標(biāo)以顧客需求為中心，適當(dāng)增加保戶(hù)量，提高顧客忠誠(chéng)度顧客滿(mǎn)意，顧客保留，市場(chǎng)份額，顧客獲利能力顧客滿(mǎn)意度、顧客投訴次數(shù)、顧客續(xù)保率、市場(chǎng)占有率內(nèi)部流程提高經(jīng)營(yíng)

29、效率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)成效創(chuàng)新能力，服務(wù)質(zhì)量，售后服務(wù)顧客收益性、創(chuàng)新險(xiǎn)種數(shù)量與比重、服務(wù)效率、服務(wù)方式、售后服務(wù)質(zhì)量、售后服務(wù)成本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，保證組織健康成長(zhǎng)員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，有效激勵(lì)程度，信息系統(tǒng)完善程度員工滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量、員工工作效率、責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)程度、信息反饋與處理.戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重大權(quán)重實(shí)際分值財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司高速增長(zhǎng)毛利潤(rùn)增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率客戶(hù)開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要貨主客戶(hù)新貨主的獲得數(shù)老貨主客戶(hù)的保持率開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要船東客戶(hù)新船東的獲得數(shù)老船東的保持率開(kāi)發(fā)和維護(hù)重要銀行關(guān)系新銀行的獲得數(shù)老銀行的保持率維護(hù)投資者關(guān)系投資者的滿(mǎn)意度（是否達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo)）流程制

30、定和執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的可行性年度戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果推進(jìn)IPO進(jìn)程IPO各項(xiàng)工作推進(jìn)效果審批公司財(cái)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行效果組織資本構(gòu)建和完善公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制科學(xué)性和有效性監(jiān)督約束機(jī)制的有效性激勵(lì)機(jī)制的有效性和可行性建立和完善公司重要管理制度薪酬-績(jī)效考核制度的完善質(zhì)量SBU-KPI制度的監(jiān)督和管理質(zhì)量財(cái)務(wù)預(yù)算/決策制度的監(jiān)督和管理推進(jìn)公司文化建設(shè)公司文化手冊(cè)的完善公司文化倡導(dǎo)會(huì)信息資本推進(jìn)公司信息化建設(shè)進(jìn)程完成IT-2需求報(bào)告人力資本招聘公司高級(jí)管理人員挖掘合格高管人才數(shù)量促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力提升管理技能評(píng)價(jià)（測(cè)評(píng)表：高管評(píng)價(jià)、）提升高管的職業(yè)化素養(yǎng)和技能職業(yè)化教育和培養(yǎng)次數(shù)和質(zhì)量北京一家海運(yùn)企業(yè)的

31、本例.的繼任方案重要性的業(yè)績(jī)決議了企業(yè)的命運(yùn)睿智的公司將繼任方案與開(kāi)展指點(diǎn)力方案嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同，一個(gè)公司要想長(zhǎng)期穩(wěn)定開(kāi)展，有什么比選拔和培育未來(lái)的更重要的呢？的繼任是企業(yè)生長(zhǎng)開(kāi)展中最重要的戰(zhàn)略決策之一，的管理才干和企業(yè)家才干作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源在很大程度上決議著一個(gè)企業(yè)的生長(zhǎng)和績(jī)效。的繼任方案對(duì)于公司的繼續(xù)開(kāi)展有著至關(guān)重要的意義，凡是有著優(yōu)秀財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而且時(shí)間在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的公司，都有延續(xù)的指點(diǎn)才人貯藏以及完備的指點(diǎn)人才開(kāi)發(fā)方案。.的繼任方案主要內(nèi)容界定的任務(wù)內(nèi)容和必需技藝作為高層指點(diǎn)，技術(shù)技藝相對(duì)要求不高，最重要的是人際、概念技藝；從國(guó)際上看，通常應(yīng)具備以下才干：制定企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，

32、營(yíng)造企業(yè)文化，高層團(tuán)隊(duì)建立，分配資源等建立適宜本人企業(yè)的繼任模型企業(yè)所處行業(yè)、不同的開(kāi)展階段、公司的開(kāi)展戰(zhàn)略、公司文化等方面的不同要求可以勝任這一角色，因此需求建立適宜本人企業(yè)的繼任模型。什么樣的人適宜做企業(yè)的鎖定“高潛力接班人找出接班人和企業(yè)未來(lái)的差距，經(jīng)過(guò)制定培育規(guī)劃來(lái)縮短差距.的繼任方案時(shí)間表制定繼任方案實(shí)踐交接期挑選繼任者董事會(huì)根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來(lái)開(kāi)展方案，要求新的應(yīng)具備的特征，明確是從內(nèi)部選拔或是從外部招聘，這個(gè)時(shí)間需求年以上。董事會(huì)用一年左右的時(shí)間調(diào)查繼任者，并挑選繼任者。實(shí)踐權(quán)益的交接期需求個(gè)月，詳細(xì)時(shí)間的長(zhǎng)短視公司的具備情況而定.中國(guó)家族企業(yè)繼任問(wèn)題家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有重要位

33、置據(jù)克林蓋爾西克等人的研討闡明，由家庭一切或運(yùn)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占至之間，世界強(qiáng)企業(yè)中有由家庭一切或運(yùn)營(yíng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在我國(guó)的非公有制經(jīng)濟(jì)中以上屬于家族式運(yùn)營(yíng)，在浙江等沿海地域比例更高。據(jù)Kets de Vrie (1993)的研討報(bào)告指出，一切家族企業(yè)中，只需可以延續(xù)到第二代，僅有能勝利活到第三代依然健在美國(guó)麥肯錫管理咨詢(xún)公司針對(duì)全世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)的研討闡明，一切家族企業(yè)中只需的企業(yè)能延續(xù)三代以上。中國(guó)的古話(huà)：富不過(guò)三代。.家族企業(yè)繼任方式家族企業(yè)繼任方式內(nèi)部更替外部空降內(nèi)部更替的典型形狀是“子承父業(yè)。外部繼任分為兩種方式：企業(yè)內(nèi)部員工繼任、外部職業(yè)經(jīng)理人繼任.“子承父業(yè)：家族企業(yè)的

34、首選繼任方式據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)的家族企業(yè)都選擇“子承父業(yè)的繼任方式。首先， “子承父業(yè)降低信譽(yù)本錢(qián)。繼任者應(yīng)具備兩大根本素質(zhì)：忠實(shí)度與才干。對(duì)于家族企業(yè)而言，忠實(shí)度比才干更重要。其次，“家文化對(duì)繼任者的選拔具有決議性影響。家族企業(yè)的企業(yè)文化還沒(méi)有真正構(gòu)成，對(duì)企業(yè)真正起影響作用的是依然是“家文化?！凹椅幕瘜?duì)外人的信任程度不高。第三，大多數(shù)家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)還未到達(dá)需求引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的程度。管理巨匠德魯克以為，家族企業(yè)存在第二代和第三代繼續(xù)堅(jiān)持家族一切和家族控制，第三代以后公眾公司的開(kāi)展規(guī)律。.中國(guó)家族企業(yè)繼任方案的特殊性源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的中國(guó)“家文化中國(guó)文化的特點(diǎn)：低信任度，依托血緣關(guān)系的不同而區(qū)別開(kāi)來(lái)。馬克

35、斯韋伯指出，在中國(guó)，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上面，而非我們所說(shuō)的普通意義上的彼此信任。中國(guó)文化非常注重“關(guān)系。中國(guó)社會(huì)更注重關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中成員間的信任，靠信任、品德等非正式制度去約束網(wǎng)絡(luò)中成員的行為，由于在行事過(guò)程中，并非事先把行為的規(guī)那么以固定的方式確定下來(lái)，而是希望借助于人們之間的信任和與默契來(lái)加以規(guī)范。正是由于中國(guó)人之間的這種低信任度和關(guān)系導(dǎo)向，所以中國(guó)的家族企業(yè)較難生長(zhǎng)為大規(guī)模的現(xiàn)代化企業(yè)。在中國(guó)家族企業(yè)的開(kāi)展中，家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)一步開(kāi)展壯大的關(guān)鍵是如何由親情導(dǎo)向血緣導(dǎo)向的信任逐漸轉(zhuǎn)變向制度導(dǎo)向的信任。.中國(guó)家族企業(yè)的開(kāi)展階段企業(yè)的

36、家族化家族的企業(yè)化家族企業(yè)的公眾化企業(yè)在組織管理上和利益分配上都服從于家族的利益家族成員是企業(yè)的實(shí)踐控制人和管理人。家族服從和效力于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家中人都服從于企業(yè)規(guī)章制度，血緣關(guān)系不再是首要的人事關(guān)系，但此時(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理權(quán)還控制在家族人手中家族還掌握著企業(yè)的一定股份，但已不是絕對(duì)控制人；家族成員不日常運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)，只從董事會(huì)層面控制企業(yè)；公司已成為公眾公司。.中國(guó)家族企業(yè)的繼任途徑家里人繼任家族人繼任企業(yè)人繼任外部人繼任.家族企業(yè)的繼任管理創(chuàng)新規(guī)范繼任管理，用制度或機(jī)制來(lái)選拔繼任者；經(jīng)過(guò)內(nèi)舉外聘，組建家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建企業(yè)文化，使之成為平穩(wěn)傳承的紐帶。.管理人鼓勵(lì)管理人為

37、何需求鼓勵(lì)？現(xiàn)代公司高管鼓勵(lì)開(kāi)展的最新趨勢(shì)？現(xiàn)代公司高管鼓勵(lì)的根本工具？.人力資本實(shí)際人力資本與其他其他物質(zhì)資本一樣都是不可或缺的消費(fèi)要素，人力資本具有志“專(zhuān)有性對(duì)管理人監(jiān)視約束的有限性：監(jiān)視只能處理一部分問(wèn)題，但不能處理一切問(wèn)題。應(yīng)把鼓勵(lì)看作是一種競(jìng)爭(zhēng)手段：吸引和保管公司高級(jí)管理人才。鼓勵(lì)高管人員努力為本人任務(wù)。為何要對(duì)管理人進(jìn)展鼓勵(lì)為什么要對(duì)管理人進(jìn)展股權(quán)鼓勵(lì)人力資本實(shí)際委托代理實(shí)際分配實(shí)際和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際.現(xiàn)代公司高管鼓勵(lì)開(kāi)展的最新趨勢(shì)在薪酬數(shù)量上呈上升趨勢(shì)；在方式上越來(lái)越多地采用長(zhǎng)期方式；長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式上的多樣化。高管鼓勵(lì)程度與奉獻(xiàn)度的失衡.在薪酬數(shù)量上呈上升趨勢(shì)美國(guó)每年對(duì)美國(guó)最大的365家股

38、份公司進(jìn)展問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果顯示，1990年這些大型公司的CEO們的收入程度在80年代的10年中添加了212%，是普通工人收入增長(zhǎng)率的4倍，是普通工程師的3倍。2002年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)闡明，美國(guó)公司CEO與工人平均報(bào)酬的差距在20年中從42倍上升到400倍。.在方式上越來(lái)越多地采用長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式.長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式呈多樣化趨勢(shì)開(kāi)展股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)業(yè)績(jī)股鼓勵(lì)遞延支付分紅權(quán).高管鼓勵(lì)的根本原那么高管鼓勵(lì)要與高管個(gè)人績(jī)效親密相關(guān)：績(jī)效與鼓勵(lì)的正相關(guān)。要制定適宜的績(jī)效鼓勵(lì)目的；鼓勵(lì)方案要循序漸進(jìn)，要順應(yīng)企業(yè)文化；鼓勵(lì)要注重短期目的和長(zhǎng)期目的平衡，確保高管行為的長(zhǎng)期化。制定的目的不能過(guò)高或者根本就不能夠?qū)崿F(xiàn)；

39、目的要有一定的挑戰(zhàn)性。思索企業(yè)鼓勵(lì)制度的傳統(tǒng)；要注重宣導(dǎo)，讓高管員工接受.影響高管人員鼓勵(lì)機(jī)制的主要要素影響因素高管個(gè)人企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部高管人力資本投入高管業(yè)績(jī)承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)政府法律法規(guī)市場(chǎng)行情企業(yè)的文化盈利情況行業(yè)及規(guī)模.高管鼓勵(lì)框架高管激勵(lì)薪酬鼓勵(lì)非薪酬鼓勵(lì)附加福利及津貼長(zhǎng)期鼓勵(lì)短期鼓勵(lì)根本工資股票期權(quán)虛擬股票股票增值權(quán)業(yè)績(jī)股票限制性股票長(zhǎng)期現(xiàn)金方案股權(quán)鼓勵(lì)年度獎(jiǎng)金控制權(quán)擴(kuò)張社會(huì)位置提高成就感提升.常見(jiàn)的股權(quán)鼓勵(lì)方式及特點(diǎn)股票期權(quán)虛擬股票持股方案限制性股票員工購(gòu)股方案分紅權(quán)管理層收買(mǎi)強(qiáng)迫性持股股票增值權(quán).股票期權(quán)股票期權(quán)是給予管理層在未來(lái)某一特定日期內(nèi)以特定價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的公司股份的選擇權(quán)。

40、股票期權(quán)本質(zhì)上是公司給予鼓勵(lì)對(duì)象的一種鼓勵(lì)報(bào)酬，該報(bào)酬能否獲得完全取決于以管理層能否經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)公司的鼓勵(lì)目的。股票期權(quán)是公司賦予管理層的一項(xiàng)權(quán)益，但不是一項(xiàng)義務(wù)。管理層可以行使這項(xiàng)權(quán)益，也可以放棄這項(xiàng)權(quán)益，但不可以轉(zhuǎn)讓。實(shí)施股票期權(quán)需求幾個(gè)根本條件：一是法律和制度允許，使期權(quán)的設(shè)計(jì)、授予、行權(quán)等環(huán)節(jié)有法可依；二是有一個(gè)有效的證券市場(chǎng)，使公司股票的價(jià)值可以得到真實(shí)的反映；三是企業(yè)本身要有較好的生長(zhǎng)性，保證股票有較大的增值空間。.虛擬股票虛擬股票指的是公司授予鼓勵(lì)對(duì)象一種“虛擬的類(lèi)似于股票的收益權(quán)，被授予者在任期內(nèi)可以根據(jù)被授予的“虛擬股票數(shù)量參與公司的分紅并享用股價(jià)升值的收益，是一種以收益分享

41、和價(jià)值分享為指點(diǎn)思想的、典型的、復(fù)合式的鼓勵(lì)手段。特點(diǎn)：虛擬股票沒(méi)有一切權(quán)和表決權(quán)；不能轉(zhuǎn)讓和出賣(mài)；分開(kāi)企業(yè)自動(dòng)失效。優(yōu)點(diǎn)：這種方式不會(huì)影響公司的總資本和一切權(quán)構(gòu)造；缺陷：公司兌現(xiàn)鼓勵(lì)時(shí)現(xiàn)金壓力過(guò)大。.限制性股票是公司在向員工提供股票或者期權(quán)的時(shí)候，對(duì)股票或期權(quán)的標(biāo)的股票加以一定的限制。限制性股票的限制條件效力期限的限制。在規(guī)定的效力期限內(nèi)鼓勵(lì)對(duì)象不能出賣(mài)其得到的限制性股票；受業(yè)績(jī)或其它事先商定的目的的限制。假設(shè)鼓勵(lì)對(duì)象沒(méi)有在預(yù)定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)事先商定的目的，限制性股票不僅不能出賣(mài)，而且企業(yè)還有權(quán)將免費(fèi)贈(zèng)予的限制股票收回或以鼓勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)時(shí)的價(jià)錢(qián)回購(gòu)。通常，最簡(jiǎn)單的限制是時(shí)間上的限制和在公司繼續(xù)就業(yè)

42、的限制業(yè)績(jī)的限制是限制性股票的創(chuàng)新限制性股票.以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎南拗菩怨善钡娜N典型方式按業(yè)績(jī)發(fā)放的限制性股票指一旦某個(gè)事先規(guī)定的業(yè)績(jī)目的到達(dá)了，股票才干被授予，同時(shí)還要服從一定的時(shí)間限制；按業(yè)績(jī)來(lái)決議轉(zhuǎn)移利益的限制性股票在這種情況下，股票曾經(jīng)被授予，但是只需當(dāng)某個(gè)業(yè)績(jī)目的到達(dá)之后，各種利益才干實(shí)施；假設(shè)這些條件不被滿(mǎn)足，權(quán)益將會(huì)作廢；按業(yè)績(jī)加速的限制性股票股票的實(shí)施有時(shí)間限制，普通在7年以?xún)?nèi)，但是，獲得利益的時(shí)間根據(jù)一定的業(yè)績(jī)目的的實(shí)現(xiàn)可以加速。.限制性股票適用企業(yè)業(yè)績(jī)不佳的上市公司；產(chǎn)業(yè)調(diào)整期的上市公司；初創(chuàng)建的非上市公司。優(yōu)勢(shì)鼓勵(lì)對(duì)象普通不需求付錢(qián)購(gòu)買(mǎi)或支付較小的資金即可獲得一定數(shù)量的股票；

43、由于對(duì)鼓勵(lì)對(duì)象約束力較強(qiáng)，可以鼓勵(lì)高級(jí)管理人員將更多的時(shí)間精神投入到企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的中，在一定程度上躲避鼓勵(lì)對(duì)象的短期行為。缺乏業(yè)績(jī)目的或股價(jià)目的的科學(xué)確定較困難；現(xiàn)金壓力較大。.據(jù)1999年統(tǒng)計(jì)，財(cái)富500家運(yùn)用限制性股票鼓勵(lì)的企業(yè)有367家，其中有42%是把業(yè)績(jī)目的作為向高管人員實(shí)施限制的條件；在“美國(guó)股票方案專(zhuān)業(yè)人員協(xié)會(huì)所做的“股票方案設(shè)計(jì)與管理調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷的43%395份問(wèn)卷的170家向他們企業(yè)的高管人員發(fā)放限制性股；“1998年最高250家企業(yè)中高管人員和董事所接受的長(zhǎng)期和以股份為根底的報(bào)酬中發(fā)現(xiàn)，250家的53%運(yùn)用限制性的股票作為報(bào)酬方式，其前提只是要求高管人員繼續(xù)在本公司任

44、務(wù)。這個(gè)數(shù)字比1997年上升了26%。這個(gè)調(diào)查始于1973年，那時(shí)的限制性股票比例只需4%。限制性股票美國(guó)的閱歷.限制性股票中國(guó)的實(shí)際序號(hào)股票簡(jiǎn)稱(chēng)企業(yè)性質(zhì)激勵(lì)模式1深振業(yè)國(guó)企限制性股票2萬(wàn)科A國(guó)企限制（業(yè)績(jī)）股票3格力電器民營(yíng)限制性股票4華僑城A國(guó)企限制性股票5永新股份民營(yíng)股票期權(quán)和業(yè)績(jī)股票6大眾公用國(guó)企限制性股票7上海家化國(guó)企限制性股票8中信證券國(guó)企限制性股票9中興通訊國(guó)企限制性股票10用友軟件民營(yíng)限制性股票11寶鋼股份國(guó)企限制性股票在2006年公布的43家上市公司中，有11家采取了限制性股票鼓勵(lì)方式，31家采取了股票期權(quán)方式。有2家采用了混合方式。.萬(wàn)科企業(yè)股份首期20062021 年限制

45、性股票鼓勵(lì)方案第三十二條： 鼓勵(lì)對(duì)象在股票鼓勵(lì)方案有效期內(nèi)不斷與公司堅(jiān)持聘用關(guān)系，且未有損害公司利益行為，并被薪酬和提名委員會(huì)或者公司總經(jīng)理認(rèn)定為鼓勵(lì)對(duì)象的，可以按照本方案獲授限制性股票。第十一條： 每一個(gè)貯藏期鼓勵(lì)基金的提取需達(dá)成一定的業(yè)績(jī)條件：每一個(gè)貯藏期的鼓勵(lì)基金提取以公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率作為業(yè)績(jī)考核目的，其啟動(dòng)的限制性條件為：一 年凈利潤(rùn)NP增長(zhǎng)率超越15%；二 全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率ROE超越12%。此處用于計(jì)算年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和年凈資產(chǎn)收益率的“凈利潤(rùn)為扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤(rùn)和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)中的低者，且為扣除提取鼓勵(lì)基金所產(chǎn)生的費(fèi)用后的目的。.第三十二條：

46、 鼓勵(lì)對(duì)象在股票鼓勵(lì)方案有效期內(nèi)不斷與公司堅(jiān)持聘用關(guān)系，且未有損害公司利益行為，并被薪酬和提名委員會(huì)或者公司總經(jīng)理認(rèn)定為鼓勵(lì)對(duì)象的，可以按照本方案獲授限制性股票。第十一條： 每一個(gè)貯藏期鼓勵(lì)基金的提取需達(dá)成一定的業(yè)績(jī)條件：每一個(gè)貯藏期的鼓勵(lì)基金提取以公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率作為業(yè)績(jī)考核目的，其啟動(dòng)的限制性條件為：一 年凈利潤(rùn)NP增長(zhǎng)率超越15%；二 全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率ROE超越12%。此處用于計(jì)算年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和年凈資產(chǎn)收益率的“凈利潤(rùn)為扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤(rùn)和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)中的低者，且為扣除提取鼓勵(lì)基金所產(chǎn)生的費(fèi)用后的目的。.分紅權(quán)鼓勵(lì)是在如今的法律、政策框架下企

47、業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)者、管理層或業(yè)務(wù)胃干實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)的一種有效的變通方法。分紅權(quán)讓那些不實(shí)踐擁有企業(yè)股票或股權(quán)的鼓勵(lì)對(duì)象可以參與企業(yè)收益的分配，從而產(chǎn)生類(lèi)似于“虛擬股票的鼓勵(lì)效果，但無(wú)股票增值收益。優(yōu)勢(shì)缺乏它不影響企業(yè)原有的股權(quán)構(gòu)造；對(duì)出讓分紅權(quán)的股東的利益影響較?。徊僮骱?jiǎn)單，容易調(diào)整。鼓勵(lì)力度相對(duì)較小，長(zhǎng)期鼓勵(lì)力度缺乏；鼓勵(lì)對(duì)象只需分紅權(quán)，沒(méi)有股票增值收益。案例：聯(lián)想集團(tuán)。分紅權(quán).管理層收買(mǎi)MBO管理層收買(mǎi)MBO，又稱(chēng)“管理層融資收買(mǎi)，是指公司的管理層利用借貸資本或股權(quán)買(mǎi)賣(mài)收買(mǎi)本公司的行為。經(jīng)過(guò)收買(mǎi)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)者變成了企業(yè)的一切者。MBO從鼓勵(lì)角度來(lái)看，是一種極端的股權(quán)鼓勵(lì)手段：由于其他手段都是一切者產(chǎn)權(quán)人對(duì)員工的鼓勵(lì)，而MBO是利用杠桿融資購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)的股份，從而改動(dòng)企業(yè)的股權(quán)