《非營利組織管理概論》模擬題1

1、德爾菲法反面激勵因素非營利組織公共物品績效評估決策開發(fā)領導非營利組織管理概論模擬題一、名詞解釋題(每題3分，共15分)名詞解釋答案德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展，是一種向?qū)＜疫M行調(diào)查研究的 專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見， 組織決策小組對每一輪的意見都進行匯總整理，作為參考資料再發(fā) 給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復，專家 的意見日趨一致，最后作出最終結(jié)論。反面激勵因素是與激勵因素相對而言的，它是指那些抑制或削減人 們工作積極性的因素。在實現(xiàn)對員工激勵的過程中，往往由于各種 人為或客觀因素的存在而產(chǎn)生了一些令人難以接受的現(xiàn)象，這些現(xiàn) 象就成為抵消人們

2、積極性的去因素。反面激勵因素使組織成員產(chǎn)生 不滿意感，使其工作效率降低或維持在低水平狀態(tài)。所謂非營利組織，就是以服務大眾為宗旨，而不以營利為目的，主 要開展各種志愿性的公益或互益活動的非政府的社會組織。非營利 組織有三個基本屬性：非營利性、非政府性、志愿公益性或互益性。 所謂公共物品(Public Goods)，按照薩繆爾森給出的定義是指這 樣的產(chǎn)品，即每個人消費這種產(chǎn)品不會導致他人對該產(chǎn)品消費的減 少。績效評估是指，收集、分析、評價和傳遞有關員工在其工作崗位上 的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就 是對員工在一個既定時期內(nèi)對非營利組織的貢獻作出評價的過程。 路易斯、古德

3、曼和范特：將決策定義為“管理者識別并解決問題以 及利用機會的過程”?！伴_發(fā)”一詞有兩層含義：一是指對人才資源的充分挖掘和合理利 用；一是指對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。作為管理職能的領導，最一般而言，是指引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組 織和群體目標而作出努力與貢獻的過程?？梢?，領導主要涉及的是 人的因素。領導與管理的其他職能相區(qū)別的主要之處，表現(xiàn)在與人 相聯(lián)系的方面和特征上。領導行為的關懷維關懷維度指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立度相互信任的工作關系。他以人際關系為中心，尊重下屬的意見，強調(diào)下屬需要。領導行為的結(jié)構(gòu)維結(jié)構(gòu)維度指的是領導者更愿意界定和構(gòu)建自己與下屬的角色，強調(diào)度組織的需要，以

4、達成組織的目標。領導者參與模型1973年，維克多弗羅姆和菲利普耶頓提出了領導者參與模型。該模型將領導行為和下屬參與決策聯(lián)系起來。該模型是規(guī)范化的， 它提供了在不同的情境類型應遵循的一系列的規(guī)則，以便確定下屬 參與決策的類型和程度，這就形成了復雜的決策樹模型，其中包括 五種領導風格和七種權(quán)變因素。后來，他們又將權(quán)變因素增加為12 個。14.期望理論一種過程型激勵理論，著重于研究人們?yōu)槭裁磿x擇某一特定的行為來完成與工作有關的目標。期望理論的基礎是組織行為原因的4種假設。15.契約失靈所謂“契約失靈”(Contract Failure)是指由于信息不對稱，導 致僅僅依靠生產(chǎn)者和消費者之間的契約難以

5、防止生產(chǎn)者坑害消費 者的機會主義行為出現(xiàn)的現(xiàn)象。16.權(quán)力權(quán)力的實質(zhì)是一種依賴關系。權(quán)力分為正式權(quán)力與非正式權(quán)力，也 稱為職務權(quán)力與非職務權(quán)力.17.人力資源在一定范圍內(nèi)能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能 力的人們的總和，它包括現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源兩部18.善治分。所謂善治，就是使公共利益最大化的社會管理過程。善治的本質(zhì)特 征就在于它是政府與公民對公共生活的合作管理，是政治國家與公 民社會的一種新型關系，是兩者的最佳狀態(tài)。19.社會資本社會資本是處在一個共同體之內(nèi)的個人、組織(廣義上的)通過與 內(nèi)部、外部的對象的長期交往、互利合作形成的一系列認同關系， 以及在這些關系背后積

6、淀下來的歷史傳統(tǒng)、價值理念、信仰和行為 范式。20.雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論中的兩種因素指的是激勵因素和保健因素。 激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作 的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關；保健因素包括組織的政策 和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等，這些因素涉 及工作的消極因素，并與工作的氛圍和環(huán)境有關。21.行為決策理論行為決策理論的發(fā)展始于20世紀50年代。主要代表為西蒙的“有 限理性”模式與林德布洛姆的“漸進決策”模式。行為決策理論抨 擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一 種文化現(xiàn)象。22.戰(zhàn)略在一般管理領域，戰(zhàn)略就是一個組織

7、的總目標，它涉及一個時期內(nèi) 帶動全局發(fā)展的方針、政策、任務的制定。戰(zhàn)略是運用和管理所有 資源達成目標的科學和藝術。23.政府失靈政府失靈，指政府本身在提供公共物品的過程中也存在一些問題和 局限：政府難以滿足每一個人對公共物品的需求，即政府提供公共 物品存在偏狹性；政府在提供公共物品方面存在浪費和低效率問 耳而24.職業(yè)生涯規(guī)劃題。職業(yè)生涯規(guī)劃，指的是員工通過一定的方式和途徑，對自己的職業(yè) 生涯進行規(guī)劃，以實現(xiàn)所選定的職業(yè)目標的過程。個人職業(yè)生涯規(guī) 劃關系到個人的自我概念、尊嚴和滿意感。25.治理治理是各種公共或私人的個人和機構(gòu)管理他們共同事務的眾多方 式的總和。它是一個持續(xù)的過程，通過這個過程

8、，相互沖突的或不 同的利益得到協(xié)調(diào)并且聯(lián)合起來共同采取行動。二、單項選擇題單項選擇題答案 TOC o 1-5 h z “場院論”與“群體動力學”等管理術語的首創(chuàng)者是。D馬斯洛 B.麥克利蘭C.赫茨伯格。.勒溫“最不受歡迎的同事”（LPC）調(diào)查表的領導項目研究者。A菲德勒 B.坦南鮑姆C.布萊克 D.弗羅姆 把領導定義為“一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力”的學者是。 CA.約翰科特B.約翰紐斯特羅姆和基斯戴維斯C.斯蒂芬羅賓斯D.哈羅德孔茨和海因茨韋里克 非營利組織的局限性被稱為。DA.市場失靈B.政府失靈C.契約失靈D.志愿失靈 非營利組織所服務的對象一般是某些特定的社會群體，由此導致非營利組織

9、C 的。A.非志愿性 B.非獨立性 C.狹隘性D.業(yè)余性 TOC o 1-5 h z 領導的實質(zhì)是。DA.知識 B.魅力 C.才能和業(yè)績D.追隨與服從 社會資本是一種。CA.貨幣資本B.實物資本C.認同關系D期貨資本 下列組織中，是非營利組織的為。DA.華為集團 B.中央政府C.村民小組 D.中華兒童基金會 新制度經(jīng)濟學理論的代表人物是。BA-哈丁 B.諾斯和科斯C.漢斯曼 D.韋斯布羅德 新制度經(jīng)濟學理論的代表人物。BA-哈丁 B.諾斯和科斯 C.漢斯曼 D.韋斯布羅德 尋求人與人、人與事之間理想的組合形式，發(fā)揮人力資源管理最佳效益，指B的是。A.要素有用原理B.同素異構(gòu)原理C.德才兼?zhèn)湓?/p>

10、D.適才適用原理 以下不屬于集體決策方法的是。DA.頭腦風暴法B.名義小組技術 C.德爾菲法 D.決策樹法 戰(zhàn)略管理的核心。CA.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)略實施C.戰(zhàn)略規(guī)劃D.危機管理 戰(zhàn)略管理的核心。CA.戰(zhàn)略決策 B.戰(zhàn)略實施C.戰(zhàn)略規(guī)劃D.危機管理 屬于領導的個人權(quán)力范疇的是領導的。DA.合法權(quán) B.懲罰權(quán) C.獎勵權(quán)D.模范權(quán) 自治組織理論采取的人性假設為。AA.理性經(jīng)濟人假設B.社會人假設C.復雜人假設D.道德人假設自治組織理論的主要代表人物是。CA.奧爾森 B-哈丁 C.奧斯特羅姆D.普特南三、多項選擇題 法國的法約爾認為管理者應具備以下哪幾個方面的素。ABCDEA.經(jīng)驗B.精神素質(zhì)C.道德

11、素質(zhì)D. 一般修養(yǎng) E.專門知識 非營利組織的基本屬性有。ABCEA.非營利性B.非政府性C.志愿公益性D.公共權(quán)力性E.互益性 非營利組織在國際上的稱謂有。ABCDEA.“慈善組織”B.“公民社會”C.“志愿者組織”D.“免稅組織”E.“非政府組織” 非營利組織戰(zhàn)略營銷的特點有。ABDEA.擁護群的多元化B服務為主 C.公共性D.公眾監(jiān)督E-目標多元化 復雜不確定環(huán)境下影響個人策略選擇的內(nèi)部變量有。ACDEA.預期收益 B.可信承諾C.內(nèi)在規(guī)范 D.貼現(xiàn)率 E.預期成本 公共物品的特征有。ABDEA.效用的不可分割性B.消費的非排他性使用的互惠性D.非營利性管理學家亨利明茨伯格提出戰(zhàn)略的5P

12、含義，指的是。ABCDEA.計劃 B.模式 C.定位 D.觀念 E.計謀 豪斯認為存在的領導方式有。ABCDA.指導型 B.支持型 C.參與型 D.成就型 E.協(xié)商型 赫茨伯格的雙因素理論中的激勵因素包括。ABCDA.工作本身B.認可 C.成就 D.責任 E.薪水 領導構(gòu)成的基本要素包括。ABCDEA.權(quán)力B.對人的認識與理解 C.與組織和群體成員的聯(lián)系領導風格 E.組織氛圍 領導者素質(zhì)研究一般從以下哪幾個方面入手。ABCDEA.生理特質(zhì) B.個性特質(zhì) C.智力特質(zhì) D.X作特質(zhì) E.社會特 質(zhì)美國心理學家吉賽利認為以下哪幾種激勵特征與領導有效性有ABCDE 關。A-對工作穩(wěn)定的需求B.對事業(yè)

13、成就的需求 C.對自我實現(xiàn)的需求D.對金錢獎勵的需求E.對指揮別人的權(quán)力的需求美國心理學家吉賽利認為以下哪幾種素質(zhì)特征與領導有效性有ABCDE 關。A.決斷能力B.平易近人C-自信心D.男性或女性E-自我評價較高 美國學者斯托梯爾發(fā)現(xiàn)以下哪幾個方面的領導特質(zhì)與領導有效性有ABCDE 關。A.毅力B-關心下級人員的需要C.有雄心D.善于與人共事E.觀點清楚15 .美國學者斯托梯爾發(fā)現(xiàn)以下哪幾個方面的領導特質(zhì)與領導有效性有ABCDE關。A.占據(jù)支配和控制地位B.智力C.善于應變D.渴望取得成就E.聰明靈活普特南認為，衡量公民社會發(fā)展程度的主要標準有。ABCEA.社團生活的活躍程度B.大眾媒介的發(fā)展

14、狀況C.參選的積極性D.誠實、信任和守法程度E.依附投票程度 人力資源責信度管理的倫理守則為。ABCDE公益使命優(yōu)先道德承諾慎用社會資源尊重個人的價值和尊嚴包容社會的多元性并維護社會公平 善治的基本要素包括。ABCDEA.合法性與法治B.透明性C.責任性D.回應性E.有效性心理學家勒溫把領導方式劃分為。ABEA.專制型領導B.民主型領導C.“開明專制式”領導D.“專權(quán)獨裁式”領導E.自由放任型領導由于生產(chǎn)者和消費者之間的信息不對稱，所以必須由非營利組織來提供產(chǎn)ABDE 品的有。再分配性質(zhì)的慈善福利事業(yè)個性化的量身定做式服務城市基礎設施產(chǎn)品和服務的購買者和消費者分離存在價格歧視和不完全競爭市場

15、在布萊克和穆頓設計的管理方格圖中，典型的領導方式 。 ABCDEA.貧乏型管理B.俱樂部型管理C.任務型管理D.中庸型管理E.團隊型管理四、簡答題簡答題參考答案1.非營利組織人力資源管理 的戰(zhàn)略目標與基本任務。非營利組織人力資源管理的戰(zhàn)略目標應該緊緊圍繞非營利組 織服務社會和民眾的整體目標。非營利組織人力資源管理的 目標定位應該是獲取與開發(fā)非營利組織所需要的各類、各層 次人才，建立起非營利組織與其員工之間的良好合作關系， 從人力資源上滿足社會和民眾對非營利組織提出的要求和需 要，滿足非營利組織本身管理和發(fā)展的目標，同時也滿足員 工個人成長和發(fā)展的需求。現(xiàn)代非營利組織人力資源管理的基本任務是：營

16、造良好的環(huán)境。非營利組織人力資源管理的良好環(huán)境是高效開發(fā)非營利組織 人力資源的基礎。包括三個方面：人力資源的基本規(guī)則；非營利組織人力資源 的管理體制；非營利組織人力資源管理的各種管理機制。求聘優(yōu)秀人才。合理使用人才。持續(xù)開發(fā)人才。留住優(yōu)秀人才。簡要闡述非營利組織人 力資源開發(fā)機制的主要作 用。簡要闡述非營利組織戰(zhàn) 略營銷的主要內(nèi)容。(1)盤活個人技能存量。(2)提高非營利組織生產(chǎn)效能。(3)順應外界環(huán)境發(fā)展。營銷觀念。以滿足顧客需求為中心觀念是非營利組織營 銷的核心思想和理論基礎。調(diào)查與預測。12.簡要闡述復雜人假設的 主要內(nèi)容。13.簡要闡述決策的含義與 主要特點。14.簡要闡述決策的基本程

17、 序(步驟)。15.簡要闡述理性經(jīng)濟人假環(huán)境分析。市場細分與選擇目標市場。產(chǎn)品、價格、分銷渠道或地點、銷售促進策略(4P策 略)。市場營銷戰(zhàn)略。每個人都有不同的需求和不同的能力。人的工作動機是復 雜的，同一個人的工作動機也因時、因地而異，各種動機之 間交互作用而形成復雜的動機模式。一個人在組織中可以獲得新的需求和動機，因此，每個人 在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機與組織經(jīng)驗交互作 用的結(jié)果。一個人是否感到心滿意足、肯為組織盡力，取決于他本身 的動機構(gòu)造，他同組織之間的相互關系、工作的性質(zhì)，他本 人的工作能力和技術水平、動機的強弱以及同事間的關系情 況。人們依據(jù)自己的動機、能力及工作性質(zhì)等方

18、面情況，對不 同管理方式有不同的反應。將決策定義為“管理者識別并解決問題以及利用機會的過 程”。理解：第一，決策的主體是管理者(既可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集 體或小組)；第二，決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成； 第三，決策的目的是解決問題或/和利用機會，這就是說，決 策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。特點：第一，決策都是為了達到一定的預期目標或?qū)崿F(xiàn)某種目的， 無目標就無從決策，所以，決策都是有針對性的。第二，決策總是要付諸于實踐，要能夠行得通，并且能取得 預期的效果，不準備實施的方案是多余的。所以，決策都有 其現(xiàn)實性的。第三，決策總是在確定的條件下，

19、尋找優(yōu)化目標和優(yōu)化所要 達到的途徑和手段，不追求優(yōu)化，決策是沒有意義的。所以， 決策都具有優(yōu)化性。第四，決策總是在若干個有價值的方案中進行選擇，一個方 案就無從選擇；沒有選擇，無從優(yōu)化。所以，決策都有選優(yōu) 性。識別機會或診斷問題(diagnosis)；識別目標(objective)；擬訂備選方案；評估備選方案；作出決定；選擇實施戰(zhàn)略；監(jiān)督和評估。這是古典經(jīng)濟學和古典管理理論關于人性的假設，該理論與設的主要內(nèi)容。16.簡要闡述領導者授權(quán)的 含義與基本方法。17.簡要闡述領導者素質(zhì)的 定義與主要特征。18.簡要闡述領導者素質(zhì)研 究的基本特點。19.簡要闡述權(quán)力的含義與 構(gòu)成。麥格雷戈的X理論有很大

20、的相同之處?？蓺w納為：人是由經(jīng)濟誘因引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的 經(jīng)濟利益。經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人們在組織的操縱、 激勵和控制之下被動地從事工作。人以一種合乎理性的精打細算的方式行事。人的情感是非理性的，會影響人對經(jīng)濟利益的合理追求， 組織必須設法控制個人的感情。導者授權(quán)有廣義和狹義之分。廣義的授權(quán)即通過與組織成員 共享相關信息，并讓其控制影響工作績效的因素，來給組織 成員提供更多的自主權(quán)的過程。狹義的授權(quán)，是指領導者將 自己的部分權(quán)力授予下屬，以完成特定的工作。一般是一事 一授，因事?lián)袢?，事畢將?quán)力收回。授權(quán)的五種基本方法：幫助組織成員精通工作。如給予適當?shù)呐嘤枴⒅笇В?

21、并引導他們?nèi)〉米畛醯某晒?。允許更多的控制。讓組織成員自由決定工作績效， 并對結(jié)果承擔責任。提供成功角色模型。不斷樹立榜樣。利用社會強化和勸說。給予稱贊、鼓勵和能夠提高員工 自信心的口頭反饋。給予感情支持。通過更好的角色定義、任務支持和真誠 的關注減輕組織成員的壓力和焦慮。所謂領導者素質(zhì)，就是領導者在一定先天稟賦的生理素質(zhì)基 礎上，通過后天的實踐鍛煉和學習所形成的，在領導活動中 經(jīng)常發(fā)揮作用的本質(zhì)要素。領導者素質(zhì)具有時代性、綜合性、 層次性的特征。試圖在新的歷史條件下，確定那些被公認為領導者的個 體身上所隱含的一系列特質(zhì)，認為領導者是內(nèi)在素質(zhì)和外在 風格的統(tǒng)一體。對領導者的研究已從行為實驗室進入

22、了化學實驗室 和自然科學領域，以尋找與領導者素質(zhì)有關的生物學根源、 先天遺傳的稟賦因素，以及兒童早期生活環(huán)境和經(jīng)歷對其的 影響。領導者素質(zhì)主要是后天學習和實踐的結(jié)果。權(quán)力的實質(zhì)是依賴關系，按照斯蒂芬羅賓斯的說法，“它 是依賴的函數(shù)。例如，B對A的依賴性越強，則在他們的關 系中A的權(quán)力就越大?！币话銇碚f，領導的權(quán)力基礎或基礎性權(quán)力有五種。合法權(quán)，亦稱法定權(quán)、制度權(quán)。這是通過組織中正式層 級結(jié)構(gòu)中職位所獲得權(quán)力。懲罰權(quán)。懲罰權(quán)是從法定權(quán)即強制權(quán)派生出來的。獎勵權(quán)。獎勵權(quán)來自于下屬追求滿足的欲望，下屬人員 知道領導者有能力獎勵他。模范權(quán)。這是建立在下屬對領導者的認同和仿效的基礎 上的。2.簡要闡述德

23、爾菲法的含義 與實施的大致過程。20.簡要闡述社會人假設的 主要內(nèi)容。21.簡要闡述社會資本的定 義與主要特征。22.簡要闡述實現(xiàn)自主治理 的八項具體原則。23.簡要闡述中國的非營利組織管理現(xiàn)狀以及局限性。專長權(quán)。即領導者確有專長。很顯然，前三種權(quán)力屬于職務權(quán)力范疇，是構(gòu)成職務權(quán)力的 基礎；后兩種權(quán)力則屬于個人權(quán)力范疇，是構(gòu)成個人權(quán)力的 基礎。德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展，是一種向?qū)＜疫M行調(diào)查 研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專 家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見都進行匯總整理， 作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新 的意見。如此反復，專家的意見日趨一致

24、，最后作出最終結(jié) 論。德爾菲法的大致過程有：擬訂決策提綱。就是首先確定決策目標，如設計出專家 們應回答問題的調(diào)查表。專家的選擇。這是德爾菲法的關鍵。提出預測和決策。發(fā)函或請個別談論，要求每位專家提 出自己決策的意見和依據(jù)，并說明是否需要補充資料。修改決策。決策的組織者將第一次決策的結(jié)果及資料進 行綜合整理、歸納，使其條理化，再反饋交給有關專家，據(jù) 此提出修改意見和提出新的要求。確定決策結(jié)果。經(jīng)過專家們幾次反復修改的結(jié)果，根據(jù) 全部資料，確定出專家趨于一致的決策意見。這是人際關系學派的倡導者梅奧等人提出來的，可以歸納為：人的主要工作動機是社會需要，人們通過與同事之間的工 作關系可以獲得基本的認同

25、感。分工原則和工作合理化原則使得工作變得單調(diào)而毫無意 義。因此，必須從工作的社會關系中尋求工作的意義。非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈?大的影響力。人們最期望獲得領導者對他們成績的承認并滿足他們的 社會需要。社會資本是處在一個共同體之內(nèi)的個人、組織(廣義上的) 通過與內(nèi)部、外部的對象的長期交往、互利合作形成的一系 列認同關系，以及在這些關系背后積淀下來的歷史傳統(tǒng)、價 值理念、信仰和行為范式。社會資本的特征：社會性和非物質(zhì)性、長期性和積累性、生 產(chǎn)性和增值性、不可轉(zhuǎn)讓性、使用的互惠性。分享資源單位的個人或家庭之邊界界定清晰；使用、供給與當?shù)鼐唧w情況相適應；集體選擇安排；有效監(jiān)督；

26、越“規(guī)”的分級制裁；低成本如論壇式的沖突協(xié)調(diào)機制；對組織權(quán)的認可；分權(quán)制組織。中國的非營利組織管理現(xiàn)狀：雙重管理(登記注冊管理部門 的登記注冊管理和業(yè)務主管單位的日常性管理)；分級管理和非競爭性管理原則；稅收 優(yōu)惠政策。非營利組織的局限性被稱為“志愿失靈”。主要有：非營利組織的非志愿性。非營利組織的非獨立性。非營利組織的狹隘性。非營利組織的家長作風。非營利組織的業(yè)余性。24.簡要闡述自我實現(xiàn)人假 設的主要內(nèi)容。人的需要有低級與高級的區(qū)別，人的最終目的是滿足自我 實現(xiàn)的需要。人們能夠自我激勵和自我控制，外來激勵和控制會對人產(chǎn) 生某種威脅，造成不良后果。人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)

27、展自己 的能力和技術，以便富有彈性，能夠更好地適應環(huán)境。個人的自我實現(xiàn)與組織目標的實現(xiàn)并不沖突，而是一致 的，在適當?shù)臈l件下，人們會自動地調(diào)整自己的目標，使之 與組織目標相配合。3.簡要闡述非營利組織的地 位與作用。地位：非營利組織的總和被稱為“非營利部門”或“第三部門”， 是相對于作為第一部門的國家體系和作為第二部門的市場體系而言的。但是嚴格 地說，非營利組織作為一個整體，并不構(gòu)成與國家體系、市 場體系相對應的第三體系，它們只是對應于政府、企業(yè)這兩 種基本的組織形式而言的另一種基本的社會組織形式。非營利組織在社會、經(jīng)濟中的作用：培育民主價值觀，提高公民參與水平。制約政府權(quán)力?？朔暮戏ㄐ?/p>

28、危機。滿足社會多元化需求。提高公共產(chǎn)品的供給效率。成為重要的經(jīng)濟和社會力量。建立社會保障的科學模式。4.簡要闡述非營利組織的定 義與基本屬性。所謂非營利組織，就是以服務大眾為宗旨，而不以營利為目 的，主要開展各種志愿性的公益或互益活動的非政府的社會 組織。非營利組織有三個基本屬性：非營利性、非政府性、志愿公 益性或互益性。5.簡要闡述非營利組織人力 資源的工作分析的必要性與 時機。需要招聘新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；缺乏明確完善的書面職位說明，對崗位的職責和要求不 清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作情況不符，很難 按照它去實施；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難等現(xiàn)象；剛剛經(jīng)過了

29、組織機構(gòu)和工作流程的調(diào)整；當需要對員工進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定 考核的標準；（7）當需要建立薪酬體系時，發(fā)現(xiàn)無法將各個職位的價值進 行評價。6.簡要闡述非營利組織人力 資源管理的含義與主要特 征。非營利組織的人力資源管理，是指以非營利組織的人力資源 為主要分析對象，研究管理機關依據(jù)法律規(guī)定對非營利組織 所屬的人力資源進行規(guī)劃、錄用、任用、工資、保障等管理 活動和過程的總和。它指的是這樣一個過程：為了實現(xiàn)組織的宗旨，利用現(xiàn)代人 力資源管理理論，不斷獲得人力資源，并對所獲得的人力資 源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，給予各種形式的報酬，從而有效 地加以開發(fā)利用并使之可持續(xù)發(fā)展的過程。非營利組織人

30、力資源管理的主要特征：（1）在人力資源管理策略上更強調(diào)價值體系和使命感的作 用。理想主義和使命感。（2）強調(diào)人力資源管理和責信度管理相結(jié)合。責信度的倫理守則為：無私的社會承諾恪遵法令規(guī)章、道德 承諾、公益使命優(yōu)先、尊重個人的價值和尊嚴、包容社會的 多元性并維護社會公平、開誠布公的做法、慎用社會資源等。7.簡要闡述非營利組織人力 資源績效評估的含義與基本 原則。（3）當前非營利組織人力資源管理的另一個特點就是管理的 專業(yè)化。非營利組織人力資源的績效評估是指，收集、分析、評價和 傳遞有關員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方 面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時 期內(nèi)對非營利

31、組織的貢獻作出評價的過程。非營利組織人力資源的績效評估的基本原則：（1）以部門為 單位分層分類進行考核原則；（2）公開、公正、公平原則；8.簡要闡述非營利組織人力 資源績效評估的主要內(nèi)容。（3）民主原則；（4 ）日常性評估與年度評估相結(jié)合原則。非營利組織人力資源的績效評估的內(nèi)容：（1）傳統(tǒng)的內(nèi)容： 工作態(tài)度（德）、工作能力（能）、工作成效（績）三個方 面。（2）博爾曼（Boreman）兩因素論：任務績效和周邊績 效。9.簡要闡述非營利組織人力 資源激勵機制的主要作用。（1）動機強化作用。（2）潛能開發(fā)作用。（3）吸引與保留 人才作用。五、論述題（每題15分，共30分） 論述題1.闡述有效的領導

32、者必須養(yǎng)成的 五種思想習慣。并結(jié)合自己的實 踐經(jīng)驗，談談如何才能成為一個 有效的領導者。（4）競爭環(huán)境創(chuàng)造作用。參考答案（1）知道把時間用在什么地方。領導者應該清楚，自己 掌握支配的時間是很有限的，他們必須要利用這點有限 時間進行系統(tǒng)的工作。（2）有效的領導者要注重外部作用，把力量用在獲取成 果上，而不是工作本身。（3）有效的領導者把工作建立在優(yōu)勢上一一他們自己的 優(yōu)勢，他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及形勢的優(yōu) 勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上。配備人員， 要用人所長，看他是否具備完成這項任務的能力和素質(zhì)， 而不是看他是否讓自己喜歡。2.闡述非營利組織戰(zhàn)略管理的正 面效果以及局限性。并結(jié)

33、合實踐， 談談如何改進非營利組織戰(zhàn)略管 理。3.闡述領導者授權(quán)的含義以及五 種基本方法。并結(jié)合自己的實踐 經(jīng)驗，談談如何才能實現(xiàn)有效的 授權(quán)。提供戰(zhàn)略性發(fā)展方向。指導資源配置的優(yōu)先順序。強化組織對環(huán)境的適應能力。 設定了追求卓越的標準。提供了控制和評估的基礎。有效的領導者把精力集中于少數(shù)主要領域。最后，有效的領導者做有效的決策。1、非營利組織戰(zhàn)略管理的正面效果。(1)(2)(3)(4)(5)2、非營利組織戰(zhàn)略管理的問題以及限制。領導任期的短期性和行動取向。公共管理戰(zhàn)略的許多方面都是立法者確定的。公共規(guī)則大部分是在組織內(nèi)部進行的，而選民、媒 體的參與會沖淡戰(zhàn)略的焦點議題。可靠性分析通常是費力又費

34、錢。創(chuàng)造性、非正式性、彈性的解決問題的方式在非營 利部門組織文化中還不成熟。由于預算約束和短期觀念，非營利部門戰(zhàn)略規(guī)劃者 的工作通常很難被證明是合理的。非營利部門的戰(zhàn)略通常是通過組織設計、預算和財 務控制、人事制度和政策來實現(xiàn)的。3、非營利組織戰(zhàn)略管理的改進。非營利部門管理者必須樹立長期觀念，打破短期主 義的思考，發(fā)展前瞻性思考。非營利部門必須打破職責的限制，克服“功能性短 視”，打破部門主義的限制，發(fā)展一種全局觀，強調(diào)整 合的管理途徑。在重大問題的戰(zhàn)略決策和規(guī)劃過程中提供參與的權(quán) 利與機會。重視更高層次的問題。追求滿意。殊途同歸。結(jié)果比方法更重要。領導者還要善于授權(quán)。授權(quán)有廣義和狹義之分。廣

35、義的 授權(quán)即通過與組織成員共享相關信息，并讓其控制影響 工作績效的因素，來給組織成員提供更多的自主權(quán)的過 程。狹義的授權(quán)，是指領導者將自己的部分權(quán)力授予下 屬，以完成特定的工作。一般是一事一授，因事?lián)袢耍?事畢將權(quán)力收回。這里所說的，是廣義的授權(quán)。授權(quán)的方法很多，下面是五種基本方法：幫助組織成員精通工作。如給予適當?shù)呐嘤?、指導?并引導他們?nèi)〉米畛醯某晒ΑＴ试S更多的控制。讓組織成員自由決定工作績效， 并對結(jié)果承擔責任。提供成功角色模型。不斷樹立榜樣，讓大家看到已 成功完成工作同事是如何做的。利用社會強化和勸說。給予稱贊、鼓勵和能夠提高 員工自信心的口頭反饋。（5）給予感情支持。通過更好的角色定

36、義、任務支持和 真誠的關注減輕組織成員的壓力和焦慮。闡述馬斯洛的需求層次理論的 馬斯洛的需求層次理論是研究激勵時應用最廣的。主要內(nèi)容以及4個基本假定。并 他將需求從低級到高級依次劃分成生理需求、安全需求、結(jié)合實踐，談談對馬斯洛的需求 層次理論的理解與應用。社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求是人類 維持自身生存的最基本要求，它的滿足是推動人們行動的最強大的動力；安全需求是人類要求保障自身安全、 生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病的需求；社交需求 包括兩個方面的內(nèi)容，一是友愛的需要，二是歸屬的需 要；尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也 包括他人對自己的認可與尊重；自我實現(xiàn)需求的目標

37、是 自我完成，或是發(fā)揮潛能。在這些需求的基礎上，馬斯洛提出4個基本假定： 一是人們總在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿 足，它就不再是激勵因素，將會有另一種需要取而代之; 二是大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復雜，無論何時都有許多需 求影響行為；三是一般說來，只有在較低層次的需求得到滿足之后， 較高層次的需求才會有足夠的活力驅(qū)動行為；四是滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的 途徑。總之，這一理論認為，人們被激勵起來去滿足一項或多 項在他們一生中很重要的需求，任何一種特定需求的強 烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其 他更低層次需求的滿足程度。激勵的過程是動態(tài)的、逐 步的，有因果關系

38、的，在這一過程中，一套不斷變化的 “重要”的需求控制著人們的行為。5.闡述管理方格理論的主要內(nèi) 容。并結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗，談 談對該理論的相關認識與應用。1964年，美國管理學家羅伯特布萊克和簡穆頓設計 了一個巧妙的管理方格圖，用對人的關心程度和對生產(chǎn) 的關心程度的坐標組合方式來描述領導方式的差異。 在管理方格圖中，共有五種典型的領導方式。1.1型即貧乏型管理。領導者對下屬和工作都漠不關心， 這種領導方式一般會導致失敗，是很少見的極端情況。1.9型即俱樂部型管理。領導者支持和體諒下屬，努力創(chuàng) 造一種和睦的組織氣氛和舒適的工作節(jié)奏，使下屬心情 舒暢。9.1型即任務型管理。領導者強調(diào)對生產(chǎn)任務和作

39、業(yè)的效 率的要求，強調(diào)完成企業(yè)的生產(chǎn)目標，而把人的因素的 影響降到最低。5.5型即中庸型管理，這種領導者對人的管理和對生產(chǎn)的 關心程度能保持平衡，一邊注意計劃、指揮和控制使工 作得以完成，一邊注意對下屬的引導鼓勵以保持士氣和 滿意度，但缺乏革新精神，下屬的創(chuàng)造性得不到充分發(fā) 揮，在激烈的競爭中難免失敗。9.9型即團隊型管理。該方式表明，在“對生產(chǎn)的關心” 和“對人的關心”這兩個因素之間并沒有必然的沖突，組織的目標和個人的需要反而可以最理想、最有效地結(jié) 合起來，使下屬了解組織目標，關心工作成果，進而形 成利害與共的“命運共同體”關系，下屬士氣旺盛，能 進行自我指揮和自我控制，從而很好地完成任務。

40、6.闡述期望理論的主要內(nèi)容。并 結(jié)合實踐，談談對該理論的相關 認識與應用。期望理論的基礎是組織行為原因的4種假設：一是個人或環(huán)境的組合力量決定一個人的行為，僅有個 人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人的行為的；二是期望理論認為人們決定他們自己在組織中的行為； 三是不同的人有著不同類型的需要和目標；四是期望理論認為人們根據(jù)他們對一個假設的行為將導 致的希望獲得的成果的程度，在變化的情況中來做出他 們的決定。建立在這些假設基礎上的期望理論有3個關鍵變量：期 望、效仿和關聯(lián)性。根據(jù)這3個關鍵變量建立的通常的 行為模型表明激勵是如何影響個人付出努力的：首先， 某人認為努力會導致某些績效，就會竭盡所能地工作，

41、 努力與績效之間的關系就是期望；其次，人們認為一定 的績效導致他們想要的后果的可能性越大，朝那個水平 的績效竭盡所能的可能性也越大，在生產(chǎn)效率和想要的 后果之間的關系就是關聯(lián)性。闡述情境領導理論的主要內(nèi) 1、闡述情境領導理論的主要內(nèi)容。并結(jié)合自己的實踐經(jīng) 容。并結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗，舉 驗，舉例說明該理論在實踐中的應用以及自己的相關認 例說明該理論在實踐中的應用以 識。及自己的相關認識。保羅赫塞和肯尼思布蘭查德開發(fā)了情境領導理論，受到了廣大領導者的推崇，并常常作為領導培訓下屬的 主要手段和方式。該理論重視下屬，認為正確的領導風格必須根據(jù)下屬的 成熟度來確定，因為領導的權(quán)力從某種意義上來自下屬， 如果下屬拒絕領導者，無論領導思想多么正確，無論行 動計劃多么周密，都只能是領導者自己的事，難以變成 現(xiàn)實。該理論有三個方面，第一個方面是下屬的成熟度。赫塞和布蘭查德將成熟度定義為個體完成某一具體任務 的能力和意愿的程度。他們認為下屬成熟度分為四個階 段。第一階段(M1):下屬既不能勝任工作也不