工程項目目標(biāo)控制基本原理課件

1、第一節(jié) 項目目標(biāo)控制的基本方法 項目管理的核心是投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的三大目標(biāo)控制，目標(biāo)控制的核心是計劃、控制和協(xié)調(diào)，即計劃值與實際值比較，而計劃值與實際值比較的方法是動態(tài)控制原理。項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法，是控制論的理論和方法在項目管理中的應(yīng)用，因此，目標(biāo)控制最基本的原理就是動態(tài)控制原理。控制的基本原理 一、動態(tài)控制的基本原理 所謂動態(tài)控制，是指根據(jù)事物及周邊的變化情況，實時實地進行控制。 項目在實施過程中有時并不能夠按照預(yù)定計劃順利地執(zhí)行，因此必須實施控制。項目管理領(lǐng)域有一條重要的哲學(xué)思想：變是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾

2、是偶然的。因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。 項目目標(biāo)動態(tài)控制是一個動態(tài)循環(huán)過程，其工作程序如下圖所示。項目進展初期，隨著人力、物力、財力的投入，項目按照計劃有序開展。在這個過程中，有專門人員陸續(xù)收集各個階段的動態(tài)實際數(shù)據(jù)，實際數(shù)據(jù)經(jīng)過搜集、整理、加工、分析之后，與計劃值進行“較。如果實際值與計劃值沒有偏差，則按照預(yù)先制訂計劃繼續(xù)執(zhí)行；如果產(chǎn)生偏差，就要分析偏差原因，采取必要的控制措施，以確保項目按照計劃正常進行。下一階段工作開展過程中，按照此工作程序動態(tài)循環(huán)跟蹤。 項目目標(biāo)動態(tài)控制中的三大要素是目標(biāo)計劃值、目標(biāo)實際值和糾偏措施。目標(biāo)計劃值是目標(biāo)控制的依據(jù)和目的，目

3、標(biāo)實際值是進行目標(biāo)控制的基礎(chǔ)，糾偏措施是實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。 項目目標(biāo)的計劃值是項目實施之前，以項目目標(biāo)為導(dǎo)向制訂的計劃，其特點是項目的計劃值不是一次性的，隨著項目的進展計劃值也需要逐步細化。因此在項目實施各階段都要編制計劃。在項目實施的全過程中，不同階段所制訂的目標(biāo)計劃值也需要比較，因此需要對項目目標(biāo)進行統(tǒng)一的目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)，以有利于目標(biāo)計劃值之間的對比分析。 目標(biāo)控制過程中關(guān)鍵一環(huán)，是通過目標(biāo)計劃值和實際值的比較分析，以發(fā)現(xiàn)偏差，即項目實施過程中項目目標(biāo)的偏離趨勢和大小。這種比較是動態(tài)的、多層次的。同時，目標(biāo)的計劃值與實際值是相對的。如投資控制貫穿于項目實施全過程初步設(shè)計概算相對于可行性研究報告

4、中的投資匡算是“實際值”，而相對于施工圖預(yù)算是“計劃值”。 項目進展的實際情況，即真正的實際投資、實際進度和實際質(zhì)量數(shù)據(jù)的獲取必須準(zhǔn)確。如實際投資不能漏項，要完整反映真實投資情況。 要做到計劃值與實際值的比較，前提條件是各階段計劃數(shù)據(jù)與實際值要有統(tǒng)一的分解結(jié)構(gòu)和編碼體系，相互之間的比較應(yīng)該是分層次、分項目的比較，而不單純是總值之間的比較，只有各分項對應(yīng)比較，才能找出偏差，分析偏差的原因并及時采取糾偏措施。 二、PDCA循環(huán)原理 美國數(shù)理統(tǒng)計學(xué)家戴明博士最早提出的PDCA循環(huán)原理(又稱為“戴明環(huán)”)，也是被廣泛采用的目標(biāo)控制基本方法之一。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作

5、程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。 PDCA循環(huán)包括計劃、執(zhí)行、檢查和處置四個基本環(huán)節(jié)。 (1)P(Plan，計劃)計劃可以理解為明確目標(biāo)并制訂實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。 (2)D(Do，執(zhí)行)執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。 (3)C(Check，檢查)檢查指對計劃實施過程進行各類檢查。 (4)A(Action，處置) 處置是指對檢查中所發(fā)現(xiàn)的問題，及時地進行原因分析，采取必要的措施予以糾正，保持目標(biāo)處于受控狀態(tài)。 策劃一實施一檢查一處置是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動或一組活動的一個過程，必須形成閉環(huán)管理，四個環(huán)節(jié)缺一不可。應(yīng)當(dāng)指出，PDCA循環(huán)中的A(處置)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果沒有此環(huán)

6、節(jié)，已取得的成果無法鞏固(防止問題再發(fā)生)，也提不出上一個PDCA循環(huán)的遺留問題或新的問題。PDCA循環(huán)過程是循環(huán)前進、階梯上升的，如下圖所示。 在質(zhì)量管理體系中，PDCA循環(huán)是一個動態(tài)的循環(huán)，它可以在組織的每一個過程中展開，也可以在整個過程的系統(tǒng)中展開。它與產(chǎn)品實現(xiàn)過程及質(zhì)量管理體系其他過程的策劃、實施、控制和持續(xù)改進有密切的關(guān)系。第二節(jié) 動態(tài)控制原理在項目目標(biāo)控制中的應(yīng)用 一、動態(tài)控制原理在項目投資控制中的應(yīng)用 投資控制是項目管理的一項重要任務(wù)，是項目管理的核心工作之一。工程項目項目投資控制的目標(biāo)是使項目的實際總投資不超過項目的計劃總投資。工程項目項目投資控制貫穿于工程項目項目管理的全過程

7、，即從項目立項決策直至工程竣工驗收，在項目進展的全過程中，以動態(tài)控制原理為指導(dǎo)，進行計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)偏離并及時采取糾偏措施。 投資控制方法的核心是投資計劃值與投資實際值的比較，投資分解結(jié)構(gòu)和編碼是項目投資控制的基礎(chǔ)和前提。為進行計劃值與實際值的比較、有效地控制項目投資，在從事投資控制工作之前，首先要求對項目的總投資進行分解，將總投資逐層由粗而細地劃分成若干塊，并進行編碼，這樣就能夠掌握每一項投資費用發(fā)生在總投資的哪一部分，以及哪一部分的實際投資超過了計劃投資，從而分析超額原因，采取糾偏措施。 （一）投資分解方法 投資分解可采取多種方法進行，如按基本建設(shè)投資費用組成分解按項目結(jié)構(gòu)組成分

8、解按年、季、月等時問進程分解，按項目劃分階段分解等，也可將幾種方法綜合起來分解。 具體分解方法如下：1.按項目不同階段投資分解結(jié)構(gòu) 設(shè)計準(zhǔn)備階段方案設(shè)計初步設(shè)計工程施工工程招標(biāo)階段 施工圖設(shè)計竣工驗收可行性研究匡算估算總投資規(guī)劃概算預(yù)算工程合同價格決算結(jié)算2.按基本建設(shè)投資費用組成分解工程項目投資工程費用設(shè)備工器具購置費建筑安裝工程費用直接費間接費利潤設(shè)備購置費工器具設(shè)備購置費稅金工程建設(shè)其他費用土地使用費與項目建設(shè)有關(guān)的費用與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的費用財務(wù)費用預(yù)備費 3.按項目費用組成分解 由于不同階段的投資分解結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不同，所套用定額不同，費用分解結(jié)構(gòu)沒有完全按照項目分解結(jié)構(gòu)劃分。兇此，為了使項

9、目投資控制的計劃值與實際值能夠在統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)上比較，需要將項目分解結(jié)構(gòu)與費用分解結(jié)構(gòu)通盤綜合考慮，并在項目分解結(jié)構(gòu)中綜合考慮合同分解結(jié)構(gòu)，在細部劃分統(tǒng)一的基礎(chǔ)上得出投資分解結(jié)構(gòu)。 總投資根據(jù)項目分解結(jié)構(gòu)分成主體工程投資、室外工程投資、輔助工程投資，其中主體工程投資根據(jù)費用分解結(jié)構(gòu)分成建安工程投資、設(shè)備工器具投資、其他投資，建安工程投資包括基礎(chǔ)、土方、地下工程、地上工程等，設(shè)備工器具投資包括強電、弱電、給排水、空調(diào)、電梯等，其他投資包括征地拆遷費、甲方管理費、設(shè)計費、監(jiān)理費、項目管理費等。 投資分解應(yīng)當(dāng)掌握以下幾個原則： 靈活性原則； 與標(biāo)準(zhǔn)編碼相聯(lián)系或?qū)?yīng)； 有利于投資計劃值與投資實際值的采集；

10、 有利于投資或費用數(shù)據(jù)的分解和綜合； 與項目管理組織具有一致性； 有利于項目全過程的投資數(shù)據(jù)比較分析； 簡明、清晰，易于掌握。（二）投資計劃值與投資實際值的比較 投資控制工作必須貫穿在項目建設(shè)全過程和面向整個項目。各階段的投資控制以及各子項目的投資控制作為項目投資控制子系統(tǒng)，相互連接和嵌套，共同組成項目投資控制系統(tǒng)。下面兩幅圖表示項目實施各階段投資目標(biāo)計劃值和實際值比較的主要關(guān)系，從中也可以看出各階段投資控制子系統(tǒng)的相互關(guān)系。編制粗匡算設(shè)計階段方案設(shè)計初步設(shè)計修改標(biāo)底招標(biāo)與發(fā)包施工階段編制修正匡算可行性研究方案編制概算（作為投資目標(biāo)）編制概算編制預(yù)算確定合同價編制標(biāo)底收集實際投資數(shù)據(jù)編制竣工決

11、算按合同按子項目按財務(wù)付款按時間編制資金使用計劃（月、季、年）編制投資階段計劃（月、季、年）施工圖設(shè)計編制粗匡算設(shè)計階段方案設(shè)計初步設(shè)計修改標(biāo)底招標(biāo)與發(fā)包施工階段編制修正匡算可行性研究方案編制概算（作為投資目標(biāo)）編制概算編制預(yù)算確定合同價編制標(biāo)底收集實際投資數(shù)據(jù)編制竣工決算按合同按子項目按財務(wù)付款按時間編制資金使用計劃（月、季、年）編制投資階段計劃（月、季、年）施工圖設(shè)計投資數(shù)據(jù)類型框算估算概算預(yù)算標(biāo)底合同價變更/索賠完成投資決算實際支付計劃值與實際值比較分析多版本最新合同價合同價變更/索賠 為實現(xiàn)工程投資動態(tài)控制，項目管理人員的工作主要包括以下內(nèi)容： 確定工程項目投資分解體系，進行投資切塊；

12、 確定投資切塊的計劃值(目標(biāo)值)； 采集、匯總和分析對應(yīng)投資切塊的實際值； 進行投資目標(biāo)計劃值和實際值的比較； 如發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾偏措施或調(diào)整目標(biāo)計劃值； 編制相關(guān)投資控制報告。 二、動態(tài)控制原理在項目進度控制中的應(yīng)用 在項目實施全過程中，應(yīng)逐步地由宏觀到微觀、由粗到細編制深度不同的進度計劃包括項目總進度綱要(在特大型工程項目中可能采用)、項目總進度規(guī)劃、項目總進度計劃以及各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等，如下圖所示。 第一層面 總進度綱要 第二層面 總進度規(guī)劃 第三層面 項目進度計劃 第四 項目實層面 施計劃總進度綱要設(shè)計進度計劃物資采購及供應(yīng)進度計劃施工招標(biāo)進度計劃施工總進度計劃項目動用準(zhǔn)備進

13、度計劃主體工程一般土建施工進度計劃主體工程鋼結(jié)構(gòu)工程施工進度計劃主體工程玻璃幕墻工程施工進度計劃主體工程設(shè)備安裝工程施工進度計劃主體工程精裝修工程施工進度計劃主體工程弱電工程施工進度計劃總體工程施工進度計劃主體工程施工進度計劃管線照明其他道路綠化 編制項目進度計劃運用的方法和技術(shù)包括橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、流水作業(yè)圖、垂直圖表法等。 編制項目總進度綱要和項目總進度規(guī)劃時，要分析和論證項目進度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標(biāo)進行分解，確定里程碑事件的進度目標(biāo)。里程碑事件的進度目標(biāo)可作為進度控制的重要依據(jù)。 在工程實踐中往往以里程碑事件(或基于里程碑事件的細化進度)的進度目標(biāo)值作為進度的計劃值。

14、進度實際值是對應(yīng)于里程碑事件(或基于里程碑事件的細化進度)的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，并應(yīng)注意兩者內(nèi)容的一致性。 工程進度計劃值和實際值的比較，一般要求定期進行，其周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定。 工程進度計劃值和實際值比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的旬、月、季、半年和年度報告等。 經(jīng)過進度計劃和實際進度的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)采取措施糾正偏差或者調(diào)整進度目標(biāo)。在業(yè)主方項目管理過程中，進度控制的主要任務(wù)是根據(jù)進度跟蹤和控制報告，積極協(xié)調(diào)不同參與單位、不同階段、不同專業(yè)之間的進度關(guān)系。 三、動態(tài)控制原理在項目質(zhì)量控制中的應(yīng)用 質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分

15、，致力于滿足質(zhì)量要求的一系列相關(guān)活動。項目質(zhì)量控制是在明確的質(zhì)量目標(biāo)和具體的條件下，通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督，進行質(zhì)量目標(biāo)的事前預(yù)控、事中控制和事后糾偏控制，實現(xiàn)預(yù)期質(zhì)量目標(biāo)的系統(tǒng)過程。項目質(zhì)量控制的內(nèi)容包括質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量計劃、項目實施階段質(zhì)量控制任務(wù)、全面質(zhì)量管理和質(zhì)量管理體系。 項目質(zhì)量目標(biāo)可以分解為設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量。各質(zhì)量子目標(biāo)還可以進一步分解，如施工質(zhì)量可以按單項工程、單位(子單位)工程、分部(子分部)工程、分項工程和檢驗批進行劃分。工程項目的項目質(zhì)量目標(biāo)包括建設(shè)要求、有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等方面，體現(xiàn)在設(shè)計、設(shè)備、材料、土建施工和設(shè)備安裝、其他

16、等多個環(huán)節(jié)。項目質(zhì)量目標(biāo)本身構(gòu)成系統(tǒng)，如下圖所示。建設(shè)項目質(zhì)量建設(shè)地點建筑形式建筑結(jié)構(gòu)建筑功能使用者滿意程度 質(zhì)量控制工作貫穿項目全過程和面向整個項目。下圖表示項目各階段質(zhì)量目標(biāo)計劃值和實際值比較的主要關(guān)系，從中也可看出各階段質(zhì)量控制子系統(tǒng)的相互關(guān)系。 質(zhì)量目標(biāo)計劃值和實際值的比較，需要對質(zhì)量目標(biāo)進行分解，形成可比較的子項。質(zhì)量目標(biāo)計劃值和實際值的比較是定性比較和定量比較的結(jié)合，如專家審核、專家驗收、現(xiàn)場檢測、試驗和外觀評定等。 質(zhì)量控制的對象可能是工程項目設(shè)計過程、單位工程、分部分項工程或檢驗批。 以一個分部分項工程為例，動態(tài)控制過程的工作主要包括以下幾個方面： (1)確定控制對象應(yīng)達到的質(zhì)

17、量要求； (2)確定所采取的檢驗方法和檢驗手段； (3)進行質(zhì)量檢驗； (4)分析實測數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)之間產(chǎn)生偏差的原因； (5)采取糾偏措施； (6)編制相關(guān)質(zhì)量控制報告等。第三節(jié) 目標(biāo)控制中的糾偏措施 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括組織措施、管理措施(包括合同措施)、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施等。 (1)組織措施 組織措施用于分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等，并采取相應(yīng)的措施。 (2)管理措施(包括合同措施) 管理措施用于分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合

18、同管理等，并采取相應(yīng)的措施。 (3)經(jīng)濟措施 經(jīng)濟措施用于分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，如落實加快工程施工進度所需的資金等，并采取相應(yīng)的措施。 (4)技術(shù)措施 技術(shù)措施用于分析由于技術(shù)(包括設(shè)計和施工的技術(shù))的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等，并采取相應(yīng)的措施。 當(dāng)項目目標(biāo)失控時人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應(yīng)當(dāng)采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結(jié)論是：組織措施是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對項目目標(biāo)控制的作用。 項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，

19、當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防措施，如下圖所示。是否采取主動控制要進行成本與效益分析，對于一些目標(biāo)偏離可能性很小的情況，采取主動控制并不一定是經(jīng)濟的選擇。在項目理過程中，應(yīng)根據(jù)管理目標(biāo)的性質(zhì)、特點和重要性，運用風(fēng)險管理技術(shù)等進行分析評估，主動控制和動態(tài)控制結(jié)合起來。 一、進度目標(biāo)控制中的糾偏措施 進度控制的目的就是通過控制實現(xiàn)工程的進度日標(biāo)，即項目實際建設(shè)周期不超過計建設(shè)周期。進度控制所涉及的時間覆蓋范圍從項目立項至項目正式動用，所涉及的項覆蓋范圍包括與項目動用有

20、關(guān)的一切子項目，所涉及的單位覆蓋范圍包括設(shè)計、科研、材料供應(yīng)、購配件供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)、施工安單位及審批單位等。因此影響進度的因素相當(dāng)多，進度控制中的協(xié)調(diào)量也相當(dāng)大。在目實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)進度偏差，即實際進度偏離計劃進度，需要采取相關(guān)措施進行糾。進度糾偏措施主要包括組織措施、管理措施(包括合同措施)、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。 （一）組織措施 組織措施是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，因此進度糾偏措施應(yīng)重視相應(yīng)的組織措施。度糾偏的組織措施主要包括以下內(nèi)容： (1)健全項目管理的組織體系； (2)在項曰組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)有專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責(zé)進控制工作； (3)對于相關(guān)技術(shù)人員和管理人員，應(yīng)

21、盡可能加強教育和培訓(xùn)，工作中采用激勵機制； (4)進度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進度目標(biāo)的分析和論證、編制進度計劃、定期跟蹤度計劃的執(zhí)行情況、采取糾偏措施以及調(diào)整進度計劃； (5)編制項目進度控制的工作流程； (6)進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段。 （二）管理措施 工程項目進度控制糾偏的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承發(fā)包模式、合同管理和風(fēng)險管理等。 進度糾偏的管理措施主要包括以下幾個方面： (1)采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃方法進行進度計劃的編制和實施控制。 (2) 應(yīng)選擇合理的合同結(jié)構(gòu)。 (3)分析影響工程進度的風(fēng)險，并在分析的基礎(chǔ)上采取風(fēng)險管理措施

22、。 (4)利用信息技術(shù)輔助進度控制。 （三）經(jīng)濟措施 工程項目進度控制的經(jīng)濟措施主要涉及資金需求計劃、資金供應(yīng)的條件和經(jīng)濟激勵措施等。經(jīng)濟措施主要包括以下幾項內(nèi)容： (1)編制與進度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃(資源進度計劃)。 (2)資金供應(yīng)條件包括可能的資金總供應(yīng)量、資金來源(自有資金和外來資金)以及資金供應(yīng)的時問。 (3)在工程預(yù)算中還要考慮加快工程進度所需要的資金。（四）技術(shù)措施 工程項目進度控制的技術(shù)措施涉及對實現(xiàn)進度目標(biāo)有利的設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)的選用。 不同的設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案會對工程進度產(chǎn)生不同的影響，在設(shè)計工作的前期，特別是在沒計方案評審和選用時，應(yīng)對設(shè)計技術(shù)與工程進

23、度的關(guān)系作分析比較。 施工方案對工程進度有直接的影響，在選用時，不僅應(yīng)分析技術(shù)的先進性和經(jīng)濟合理性，還應(yīng)考慮其對進度的影響。 二、投資目標(biāo)控制中的糾偏措施 項目投資控制并不是越省越好，而是通過控制實現(xiàn)項目既定的投資目標(biāo)，項目投資目標(biāo)控制是使該項目的實際總投資不大于該項目的計劃投資(業(yè)主所確定的投資目標(biāo)值)，即要在計劃投資的范圍內(nèi)，通過控制的手段，以實現(xiàn)項目的功能、建筑的造型和設(shè)備材料質(zhì)量的優(yōu)化等。 投資控制的基本方法是在項目實施全過程，以控制循環(huán)理論為指導(dǎo)，進行計劃值與實際值的比較(分目標(biāo)比較)，發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取糾偏措施。投資控制并非屬于純經(jīng)濟工作范疇，應(yīng)從多方面采取措施，同時應(yīng)盡可能借助計

24、算機進行輔助投資控制。 當(dāng)投資計劃值與實際值比較出現(xiàn)偏差時，需要對偏差出現(xiàn)的原因進行分析，這是項目投資控制工作的核心，然后根據(jù)偏差分析的結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，這是項目投資控制工作最具實質(zhì)性的一步。糾偏的措施包括組織措施、管理(合同)措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。在項目的不同階段，糾偏措施也不盡相同，如下表所示。以下將主要從業(yè)主方角度出發(fā)，對項目實施各階段投資控制的主要糾偏措施進行概要分析。 糾偏措施項目階段 組織措施 (A)管理(合同) 措施(B) 經(jīng)濟措施 (C) 技術(shù)措施 (D) 設(shè)計準(zhǔn)備階段I AI BI CI DI 設(shè)計階段 A一 B一 C一 D一 -工程發(fā)包與設(shè)備材料 采購階段 A一

25、 B C一 D一 施工階段 A B一 C一 D一表42項目實施各階段投資控制的糾偏措施 三、質(zhì)量目標(biāo)控制中的糾偏措施 （一）影響質(zhì)量目標(biāo)的因素 工程項目質(zhì)量比一般產(chǎn)品的質(zhì)量更難控制，出現(xiàn)質(zhì)量問題進行糾偏也更加復(fù)雜。綜合起來看，影響工程項目質(zhì)量目標(biāo)的因素主要包括以下幾個方面。 (1)人的因素；(2)管理因素；(3)技術(shù)因素；(4)社會因素；(5)環(huán)境因素。影響工程質(zhì)量的因素 影響工程的因素很多，但歸納起來主要有五個方面，即人（Man)、材料（Material)、機械（Machine)、方法（Method)、環(huán)境（Environment),簡稱4M1E因素。 1. 人員因素 2工程材料 3機械設(shè)備

26、 5環(huán)境條件 4方法 （二）質(zhì)量控制中的糾偏措施 由于影響質(zhì)量目標(biāo)的因素有多種，也很復(fù)雜，因此質(zhì)量糾偏措施也有多種，從總體上可分為組織措施、管理措施(包括合同措施)、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施等。 1.組織措施 組織是進行質(zhì)量問題糾偏首要考慮的因素，主要采取以下措施： 建立合理的組織結(jié)構(gòu)模式；明確與質(zhì)量控制相關(guān)部門和人員的任務(wù)分工和管理職能分；選擇符合質(zhì)量控制工作崗位的管理人員和技術(shù)人員； 制定質(zhì)量控制工作流程和工作制度，審查工作流程和工作制度是否有效并得到嚴格執(zhí)行。 2.管理措施(包括合同措施) 在理順組織的前提下，質(zhì)量控制中的糾偏措施還應(yīng)著重采取相應(yīng)的管理措施，主要包括進行質(zhì)量貫標(biāo)、多單位控制、采

27、用相關(guān)管理技術(shù)方法、采取必要合同措施、加強項目文化建設(shè)，以及利用信息技術(shù)輔助質(zhì)量控制和糾偏等。 3.經(jīng)濟措施 工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的活力在于它的運行機制，而運行機制的核心是動力機制，動力機制又來源于利益機制。因此在進行質(zhì)量控制和質(zhì)量糾偏時，除了采取一定的合同措施外，還應(yīng)該采取一定的經(jīng)濟措施。 4.技術(shù)措施 質(zhì)量問題糾偏的技術(shù)措施有很多在實施過程中，可以結(jié)合工程實際情況，采用下列兩種措施處理質(zhì)量問題：整修與返工綜合處理方法。第四節(jié) 風(fēng)險管理在項目目標(biāo)控制中的應(yīng)用 一、主動控制與被動控制 項目目標(biāo)控制有兩種類型，即主動控制和被動控制。 1.主動控制 主動控制就是預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性，并擬定和采

28、取各項預(yù)防性措施，以使計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。主動控制是一種前饋控制。 2.被動控制 被動控制是指當(dāng)系統(tǒng)按計劃運行時，管理人員對計劃值的實施進行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進行加工和整理，再傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出偏差，尋求并確定解決問題和糾正偏差的方案，然后再回送給計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標(biāo)一旦出現(xiàn)偏離就能得以糾正。被動控制是一種反饋控制。主動控制與被動控制兩者之間的區(qū)別如下圖所示。 主動控制 被動控制 決策：采取預(yù)防措施首先分析、估計目標(biāo)偏離的可能性發(fā)生了偏離后分析原因決策：采取糾偏措施再分析預(yù)測預(yù)防措施分析預(yù)測再預(yù)防預(yù)防措施分析預(yù)測再分析預(yù)測預(yù)防措施分析預(yù)測再預(yù)防再分析預(yù)

29、測預(yù)防措施分析預(yù)測再糾偏目標(biāo)再偏離糾偏措施目標(biāo)偏離 二、工程項目風(fēng)險管理概述（一）工程項目風(fēng)險管理概述 1.風(fēng)險的定義及要素 風(fēng)險指的是損失的不確定性。風(fēng)險應(yīng)具備以下四個要素，即事件(不希望發(fā)生的變化)、事件發(fā)生的概率、事件的影響(后果)、風(fēng)險的原因。 2.工程項目風(fēng)險類別 工程項目風(fēng)險來自于與項目有關(guān)的各個方面。根據(jù)工程項目的特點及風(fēng)險來源的不同，工程項目風(fēng)險可分為以下類別，如下表所示。 組織風(fēng)險(1)工程設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力；(2)承包商管理人員和一般技工的能力；(3)施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗(4)損失控制和安全管理人員的資質(zhì)和能力。 經(jīng)濟與管理風(fēng)險(1)工程資金供應(yīng)條件；(2)

30、合同風(fēng)險；(3)現(xiàn)場與共用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；(4)事故防范措施和計劃；(5)人身安全控制計劃；(6)信息安全控制計劃等。 工程環(huán)境風(fēng)險(1)自然災(zāi)害；(2)巖石土質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；(3)氣象條件；(4)引起火災(zāi)和爆炸的因素。 技術(shù)風(fēng)險(1)工程設(shè)計文件；(2)工程施工方案；(3)工程物資；(4)工程機械等。工程項目風(fēng)險類別 3.風(fēng)險事件及其后果 風(fēng)險事件是指任何可能發(fā)生的、影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的事件。如下圖所示，一種或幾種風(fēng)險因素相互作用導(dǎo)致風(fēng)險事件的發(fā)生，進而影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 4.風(fēng)險量和風(fēng)險坐標(biāo) 風(fēng)險量是衡量風(fēng)險大小的一個變量，可以看做風(fēng)險發(fā)生頻率和損失量的函數(shù)，被定義為：R

31、= f(p,q) 其中：R風(fēng)險量； p風(fēng)險事件可能發(fā)生的頻率； q風(fēng)險事件發(fā)生對項目目標(biāo)的影響程度(損失量)。 風(fēng)險量的量化具有很大主觀性，與人的評價標(biāo)準(zhǔn)以及對于風(fēng)險事件發(fā)生的預(yù)測能力和對其后果的控制能力有很大關(guān)系。風(fēng)險量的確定能為選擇對項目風(fēng)險的處理方式提供所需信息。 風(fēng)險坐標(biāo)是一種描述風(fēng)險量大小的形象方法，它分別以風(fēng)險的兩個特征值風(fēng)險發(fā)生的頻率和風(fēng)險發(fā)生導(dǎo)致對項曰目標(biāo)的影響程度(損失量大小)為縱、橫坐標(biāo)。反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率，如下圖所示。 若某個可能發(fā)生的事件可能的損失程度和發(fā)生概率都很大，則其風(fēng)險量就很大。 頻率： H高 M中 L低 損失嚴重程度： H嚴重 M中等 L低

32、損失嚴重程度 三、風(fēng)險管理流程 風(fēng)險管理是為了達到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程，其采用的方法應(yīng)符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)的法規(guī)的要求。 風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)完整的過程，其流程如下圖所示。識別項目風(fēng)險風(fēng)險分析和評估規(guī)劃并決策執(zhí)行決策檢查 四、工程項目風(fēng)險管理的主要過程 （一）風(fēng)險識別 風(fēng)險識別是工程項目風(fēng)險管理的首要步驟，是人們系統(tǒng)地、連續(xù)地識別工程項目風(fēng)險存在的過程，即確定主要工程項目風(fēng)險事件的發(fā)生，并對其后果做出定性的估計，最終形成一份合理的工程項目風(fēng)險清單。 風(fēng)險識別過程如下圖所示。它在某種程度上是幾種風(fēng)險識別方法(如風(fēng)險問詢法、財務(wù)報表法、流

33、程圖法等)的綜合，從項目風(fēng)險管理目標(biāo)出發(fā)，通過風(fēng)險調(diào)查及信息分析、專家咨詢以及實驗論證等手段，在對工程項目風(fēng)險進行多維分解的過程中，認識項目風(fēng)險，建立工程項目風(fēng)險清單。 工程項目風(fēng)險清單至少應(yīng)包括下列四項： (1)項目風(fēng)險編號； (2)風(fēng)險因素； (3)風(fēng)險事件； (4)風(fēng)險后果。 在工程項目風(fēng)險識別過程中，核心工作是“工程項目風(fēng)險分解”和“識別工程項目風(fēng)險、風(fēng)險事件及后果”，從而建立“工程項目風(fēng)險清單”。（二）風(fēng)險的分析與評價 在確定風(fēng)險管理對策之前，需要通過分析定量地確定風(fēng)險的概率大小或分布，以及風(fēng)險對項目目標(biāo)影響的潛在嚴重程度(潛在損失值)。工程項目項目風(fēng)險分析與評價流程如下圖所示。 1

34、.風(fēng)險衡量 風(fēng)險衡量需要同時確定項目風(fēng)險的概率和損失量，目的是為了評價項目風(fēng)險量的大小，即項目風(fēng)險的相對重要性。 如前文所述，項日風(fēng)險的風(fēng)險量大小R為其出現(xiàn)概率P和潛在的損失量q的函數(shù)，即R=f(p，q)，因此，在風(fēng)險坐標(biāo)中可得到等風(fēng)險量曲線的大致形狀，如下圖所示。 1)損失的衡量 項目風(fēng)險導(dǎo)致的損失包括以下四個方面： 投資出超； 進度延期； 質(zhì)量事故(包括未遂事故和已遂事故)； 安全事故。 2.風(fēng)險概率的衡量 衡量項目風(fēng)險概率有相對比較法和概率分布法兩種方法。 （1）相對比較法是將風(fēng)險概率定義為一種風(fēng)險事件最可能發(fā)生的概率，表示如下： “幾乎是0”，這種風(fēng)險事件可認為不會發(fā)生； “很小的”，

35、這種風(fēng)險事件雖有可能會發(fā)生，但現(xiàn)在沒有發(fā)生并且將來發(fā)生的可能性也不大； “中等的”，這種風(fēng)險事件偶爾會發(fā)生，并且能預(yù)期將來有時會發(fā)生； “一定的”，這種風(fēng)險事件一直在有規(guī)律地發(fā)生，并且能夠預(yù)期未來也是有規(guī)律地發(fā)生。 （2）與相對比較法相比，概率分布法更有可能較為全面地衡量項目風(fēng)險。但在建立概率分布時，通常缺乏所需的有關(guān)項目風(fēng)險的數(shù)據(jù)，這使得概率分布法只適用于一般由廠方數(shù)據(jù)或經(jīng)驗積累的項目風(fēng)險的衡量。 歷史資料(數(shù)據(jù))。在同類工程項目的建設(shè)中，通過觀察各種潛在損失在長時間內(nèi)已經(jīng)發(fā)生的次數(shù)，估計出每一可能風(fēng)險事件的概率，這種估計是每一事件過去已經(jīng)發(fā)生的概率。 理論分布。理論概率分布也是風(fēng)險衡量中所

36、大量采用的一種估計方法。 （二）風(fēng)險評價 在風(fēng)險衡量過程中，項目風(fēng)險被量化為關(guān)于風(fēng)險頻率和損失嚴重性的函數(shù)，但在選擇對策之前，還需要對項目風(fēng)險量作出相對比較，以確定項目風(fēng)險的相對嚴重性。 根據(jù)等風(fēng)險量曲線，離原點位置越近，風(fēng)險量越小。據(jù)此，可以將風(fēng)險坐標(biāo)劃分為如下表所示的九個區(qū)域，以描述風(fēng)險量的等級。這樣，風(fēng)險量的大小就分成五個等級：VL(很小)；L(小)；M(中等)；H(大)；VH(很大)。 p(風(fēng)險概率) q(損失嚴重性)等級 L(很小的) M(中等的) H(一定的) L(很小的) M(中等的) H(一定的) L(很小的) M(巾等的) H(一定的) L(輕度損失) L(輕度損失) L(輕度損失) M(中等損失) M(中等損失) M(中等損失) H(重大損失) H(重大損失) H(重大損失)VLLMLMHMHVH風(fēng)險量等級表 三、風(fēng)險管理對策 對項目風(fēng)險進行識別、分析與評價之后，風(fēng)險管理人員必須