中科大MBA課程績效與評估方法ppt課件

1、績效與評價方法四第三章 績效管理體系設(shè)計一、績效管理體系設(shè)計預(yù)備任務(wù)二、崗位闡明書的編制三、績效評價的目的設(shè)計四、績效評價的主體設(shè)計五、績效管理的流程設(shè)計績效考核目的的來源戰(zhàn)略分解崗位職責(zé)戰(zhàn)略對績效考核的影響方式(1/2)戰(zhàn)略目的驅(qū)動終極客戶)愿景使命價值觀管理控制與績效評價戰(zhàn)略定位管理構(gòu)造與流程管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制戰(zhàn)略對績效考核的影響方式(2/2)前景描畫我們未來的前景是什么對股東對顧客管理運(yùn)作創(chuàng)新學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)前景關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵目的目的規(guī)范企業(yè)開展不同階段對績效評價目的的需求 企業(yè)發(fā)展階段主要特征對不同指標(biāo)的需求程度財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)客戶指標(biāo)個人/團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)指標(biāo)研究與開發(fā)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理指標(biāo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)

2、初期產(chǎn)品及服務(wù)構(gòu)思，對技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高較強(qiáng)弱弱很弱很強(qiáng)很弱企業(yè)持續(xù)上升時期基礎(chǔ)建設(shè)，職員 培訓(xùn)，財務(wù)經(jīng)營計劃。市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)投資回報時期收入增長，成本控制，員工成長。企業(yè)財務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要。很強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)較強(qiáng)弱較強(qiáng)企業(yè)低成本擴(kuò)張時期進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段后，企業(yè)制度建設(shè)尤其重要強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)很強(qiáng)目的設(shè)計的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績效目的法KPI平衡記分卡BSC目的管理與標(biāo)桿超越KPI (Key Process Indication)經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計算、分析，得到衡量流程績效的目的式量化管理目的是把

3、企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務(wù)目的的工具 SMART原那么切中目的適度細(xì)化隨情境變化數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實(shí)現(xiàn)可證明的可察看的正確做法Specific：詳細(xì)的Measurable可度量的Attainable可實(shí)現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實(shí)的原那么Time-bound有時限的運(yùn)用時間單位關(guān)注效率籠統(tǒng)的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的目的客觀判別非行為化描畫數(shù)據(jù)或信息無從獲得過高或過低的目的期間過長假設(shè)的不可察看或證明的錯誤做法不思索時效性模糊的時間概念“FAST思緒公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務(wù)重點(diǎn) 公司級KPI部門級KPI子部門KPI員工績效衡量

4、目的“PAST思緒供應(yīng)商流程周期C客戶耗費(fèi)的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E稱心度F效果： 缺陷E 客戶稱心度F效率： 輸入/輸出B/A 輸出/資源B/D 周期C關(guān)鍵績效目的的審核 多個評價者對同一個績效目的進(jìn)展評價，結(jié)果能否能獲得一致？這些目的的總和能否可以解釋被評價者80%以上的任務(wù)目的？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效目的能否可以操作？ 任職者能否能控制該目的的結(jié)果？目的設(shè)計的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績效目的法KPI平衡記分卡BSC目的管理與標(biāo)桿超越BSC (The Balanced Scorecard)1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在上發(fā)表了平衡計分卡作為績效管理系統(tǒng)的論文。

5、經(jīng)過10年的不斷開展，平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目的、衡量目的和目的值上。從四個角度分析公司：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)生長分析它們的相關(guān)性及其鏈接對目的值的結(jié)果進(jìn)展跟蹤和分析盡早發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整戰(zhàn)略、目的和目的值建立戰(zhàn)略實(shí)施的架構(gòu)以確定重點(diǎn)。平衡計分卡表示圖目的考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？目的考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？目的考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵勝利要素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？目的考量學(xué)習(xí)與生長面 “我們能堅(jiān)持創(chuàng)新，變化和不斷提高？使命和戰(zhàn)略平衡計分卡的四個層面財務(wù)面財務(wù)性目的是普通企業(yè)常用于績效評價的傳統(tǒng)目的財務(wù)性績效目的可顯示出

6、企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行能否正在為最終運(yùn)營結(jié)果(如利潤)的改善作出奉獻(xiàn)。但是，不是一切的長期戰(zhàn)略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效目的(如質(zhì)量、消費(fèi)時間、消費(fèi)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面目的衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的構(gòu)造、降低本錢、提高消費(fèi)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與生長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的平衡計分卡的四個層面客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略詮釋為詳細(xì)的與客戶相關(guān)的目的和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目的顧客和目的市場為方向：企業(yè)該當(dāng)關(guān)注于能否滿足中心顧客需求，而不是企圖滿足一切客戶的偏好客戶最關(guān)懷的

7、不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，效力和本錢。企業(yè)必需為這五個方面樹立明晰的目的，然后將這些目的細(xì)化為詳細(xì)的目的客戶面目的衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客稱心度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與生長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的平衡計分卡的四個層面內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目的與目的后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目的與目的，這個順序使企業(yè)可以抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目的息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶稱心度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目的影響最大的業(yè)務(wù)流程為中心內(nèi)部運(yùn)營目的既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，

8、又涉及長久的產(chǎn)品和效力的革新內(nèi)部運(yùn)營面目的涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)運(yùn)營過程和3)售后效力過程結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與生長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的平衡計分卡的四個層面學(xué)習(xí)與生長面學(xué)習(xí)與生長的目的為其他三個方面的宏大目的提供了根底架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得杰出成果的動力面對猛烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和才干已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目的削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和生長才干的投資雖然能在短期內(nèi)添加財務(wù)收入，但由此呵斥的不利影響將在未來對企業(yè)帶來繁重打擊學(xué)習(xí)和生長面目的涉及 1)員工的才干、2) 信息系統(tǒng)的才干、3) 鼓勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性目的過程性目的財務(wù)

9、面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與生長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效目的新增的績效目的平衡計分卡的目的間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與生長面員工生產(chǎn)力員工稱心度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善消費(fèi)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)報答率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向( + )正面影響( + )( + )( + )由上而下的績效目的建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的財務(wù)性目的非財務(wù)性目的小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對股東的附加價值(如

10、:消費(fèi)部門與銷售部門的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:消費(fèi)、營銷、本錢等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依方案完成培訓(xùn)義務(wù)，如期完成財務(wù)報表)關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的關(guān)鍵勝利要素/目的BSC操作程序明確使命、達(dá)成共識 上下貫穿、有機(jī)一致設(shè)定目的、分配資源提供反響、促進(jìn)學(xué)習(xí)闡釋遠(yuǎn)景溝通聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)規(guī)劃反響改良關(guān)鍵勝利要素與關(guān)鍵績效目的建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵勝利要素 . . .是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望到達(dá)的目的將企業(yè)的戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為

11、明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵勝利要素的根底上該當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效目的。每一個關(guān)鍵績效目的都是某一個關(guān)鍵勝利要素的最正確指示器，同時每一個關(guān)鍵勝利要素必需至少有一個關(guān)鍵績效目的來描畫關(guān)鍵績效目的 . . .是用來評價目的達(dá)成的量化目的用來回答“如何評價勝利？公司綜合平衡記分卡款式評分 維度創(chuàng)新學(xué)習(xí)外部顧客內(nèi)部流程財務(wù)收益經(jīng)營單位A經(jīng)營單位B經(jīng)營單位C公司維度評分指標(biāo)權(quán)重綜合評分結(jié)果公司綜合績效目標(biāo)績效問題分析：實(shí)際績效績效差距團(tuán)隊(duì)或個人平衡記分卡款式公司戰(zhàn)略目標(biāo)*維度公司具體目標(biāo)經(jīng)營單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個人目標(biāo)200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學(xué)習(xí)內(nèi)部流程外部顧客財務(wù)

12、收益團(tuán)隊(duì)/個人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)計劃采取的新舉措123團(tuán)隊(duì)編號成員姓名目的設(shè)計的系統(tǒng)方法關(guān)鍵績效目的法KPI平衡記分卡BSC目的管理與標(biāo)桿超越MBOManagement By Objectives)管理專家德魯克1954年在其名著中最先提出。德魯克以為，并不是有了任務(wù)才有目的，而是相反，有了目的才干確定每個人的任務(wù)。所以“企業(yè)的使命和義務(wù)，必需轉(zhuǎn)化為目的。目的管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目的，由此決議上、下級的責(zé)任和分目的，并把這些目的作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織奉獻(xiàn)的規(guī)范。目的管理法的實(shí)施程序績效目的設(shè)定確定目的

13、達(dá)成的時間框架實(shí)踐績效程度與績效目的相比較設(shè)定新的績效目的明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目的上下級共同確定各層級績效目的上下級就績效規(guī)范及如何丈量達(dá)成共識確定各項(xiàng)績效目的的重要程度確定各項(xiàng)績效目的的重要程度上下級就績效目的完成的時間進(jìn)展溝通并確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常的績效程度并分析產(chǎn)生緣由上下級就績效改良達(dá)成共識制定處理方法和矯正方案為目的修正提供反響信息根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目的為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效規(guī)范上下級共同確定各層級績效目的并就如何丈量達(dá)成共識Benchmarking20世紀(jì)80年代開展起來。美國施樂公司最早運(yùn)用標(biāo)桿管理法不斷尋覓和研討業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最正確實(shí)際以此為

14、標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、效力和管理等方面的實(shí)踐情況與這些標(biāo)桿進(jìn)展定量化考核和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)到達(dá)優(yōu)秀程度的緣由，結(jié)合本身實(shí)踐加以發(fā)明性地學(xué)習(xí)、自創(chuàng)并選取改良和最優(yōu)戰(zhàn)略，從而趕超一流企業(yè)或發(fā)明高績效的不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類按照特性：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)總體戰(zhàn)略規(guī)范、職能戰(zhàn)略規(guī)范；產(chǎn)品規(guī)范、職能規(guī)范、最正確實(shí)際規(guī)范等管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)市場營銷、人力資源、消費(fèi)作業(yè)等跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)客戶規(guī)范、本錢規(guī)范等按照標(biāo)桿參照的對象：個體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿以標(biāo)桿超越為根底設(shè)計績效考核體系采取行動并及時反響信息內(nèi)部溝通與交流比較與分析確定績效規(guī)范制定詳細(xì)實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反響信息確定各項(xiàng)績效目的的重要程度討論并適時調(diào)整績效規(guī)范確認(rèn)各層級的績效規(guī)范找出績效程度的差距所在分析差距產(chǎn)生緣由設(shè)計標(biāo)桿超越的績效規(guī)范發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)搜集全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域各類績效目的根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的詳細(xì)目的：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競爭標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)搜集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)經(jīng)過多種途徑進(jìn)展