宏基集團(tuán)企業(yè)再創(chuàng)案例ppt課件

1、臺(tái)灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造案例 臺(tái)灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營銷，開展至今，已生長為國際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。一、宏基集團(tuán)再造的背景按照舊構(gòu)造所規(guī)劃出來的擴(kuò)張方案，方向是對(duì)的，但目的和方式是錯(cuò)誤的，方案的執(zhí)行呵斥人員過剩、效率遞減、決策與新產(chǎn)品推出速度緩慢，導(dǎo)致本錢偏高，公司運(yùn)作開場進(jìn)入非良性循環(huán)，競爭力也開場衰退。1990年，宏基以9400萬美圓購并了美國高圖斯Altos公司，后來的結(jié)果闡明，這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷他計(jì)算機(jī)技術(shù)才干，以及利用其在歐美的較為完善

2、的國際化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，加強(qiáng)企業(yè)國際競爭才干。但是，當(dāng)購并發(fā)生之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流曾經(jīng)從原來的大型計(jì)算機(jī)、迷他計(jì)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。因此，購并高圖斯的主要目的并未實(shí)現(xiàn)。而且，由于采取百分之百的購并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的消化不良。高圖斯公司原有的員工難以及時(shí)融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費(fèi)用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使本來已有組織膨脹問題的臺(tái)灣總部，更加重了運(yùn)營的困難，背上了快速生長所帶來的繁重包袱。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)展再造工程的迫切要求。 此外，由于IBM國際商用機(jī)器公司在80年代末開放了

3、個(gè)人計(jì)算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場無聲革命。全球許多計(jì)算機(jī)廠商聯(lián)手組成相容計(jì)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，計(jì)算機(jī)的制造和銷售從統(tǒng)合方式IntegrationMode走向分工整合方式DisintegrationMode。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢也進(jìn)一步推進(jìn)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。.二、宏基集團(tuán)再造的戰(zhàn)略宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有發(fā)明性的戰(zhàn)略：一是以速食店快餐店方式進(jìn)展流程和運(yùn)營方式再造；二是采用主從架構(gòu)Client-service進(jìn)展組織構(gòu)造再造；三是以全球品牌，結(jié)合地緣為新的運(yùn)營哲學(xué)，進(jìn)展運(yùn)營理念再造。一速食店方式所謂速食店方式，就是將原來在臺(tái)灣消費(fèi)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣消費(fèi)主機(jī)板、外殼安裝、監(jiān)視器等組件，

4、賣給其海外事業(yè)單位即海外子公司，在市場當(dāng)?shù)亟M裝，向市場提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。推行速食店方式，看來順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了速食店方式的構(gòu)成。.另外，宏基在1991年開展出的矽奧技術(shù)Chip-up與無螺絲外裝兩項(xiàng)重要技術(shù)，為速食店方式提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù)，就可以設(shè)計(jì)出萬用主機(jī)板，適用各種微處置器；有了無螺絲外裝，將一切組件組合成一部整機(jī)只需求30秒鐘。這兩項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明，讓裝配任務(wù)變得簡單，即使裝配基地遠(yuǎn)在海外，產(chǎn)品質(zhì)量也可以堅(jiān)持穩(wěn)定。當(dāng)然，由于整個(gè)體系運(yùn)作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實(shí)施速食店方式時(shí)，無法順應(yīng)新的籌運(yùn)管理方式。后來，

5、宏基派了一個(gè)小組到海外協(xié)助建立制度，海外事業(yè)單位在渡過順應(yīng)和學(xué)習(xí)期后，速度與本錢的優(yōu)勢漸漸顯現(xiàn)。.所謂主從架構(gòu)，就是將散置于各處的個(gè)人計(jì)算機(jī)與不同功能的伺服機(jī)Server)聯(lián)接成一個(gè)完好的網(wǎng)絡(luò)，每一部個(gè)人計(jì)算機(jī)都是獨(dú)立運(yùn)作的主Client)，網(wǎng)絡(luò)上隨時(shí)提供最正確資源給任務(wù)站的伺服機(jī)是從Server，主和從親密而彈性地結(jié)合在一同。主從架構(gòu)充分發(fā)揚(yáng)了個(gè)人計(jì)算機(jī)的功能，又能順應(yīng)復(fù)雜的任務(wù)，本錢低，效率高，彈性大。.三全球品牌，結(jié)合地緣所謂全球品牌，是指發(fā)明屬于宏基本人的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和營銷網(wǎng)絡(luò)，塑造全球性跨國公司的優(yōu)良籠統(tǒng)。與大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)不同，宏基在創(chuàng)業(yè)早期即將自創(chuàng)品牌作

6、為本人的一項(xiàng)追求。1981年，宏基推出了第一項(xiàng)自創(chuàng)品牌產(chǎn)品-小教授一號(hào)電腦，勝利地翻開了國際行銷網(wǎng)絡(luò)。但是，宏基乃是在籠統(tǒng)被完全否認(rèn)的優(yōu)勢下，踏出國際化的第一步。當(dāng)他們開場在海外推行小教授一號(hào)時(shí)，收到一封新加坡進(jìn)口商的回函，信上寫著：臺(tái)灣不是消費(fèi)電腦的地方，我沒興趣。眾所周知，臺(tái)灣一向以制造見長。假設(shè)為臺(tái)灣制造才干打分?jǐn)?shù)，大約可得70分至95分；研討開發(fā)才干次之，介于30分至70分；行銷才干大約只需5分到30分。因此，大量消費(fèi)的產(chǎn)品沒有有效行銷，只能靠殺價(jià)競爭，如此一來，便無法擺脫低質(zhì)量的籠統(tǒng)。在國際間甚至有MITMadeInTaiwan=30%Off臺(tái)灣制代表殺價(jià)三成的慣例。因此，宏基以為，

7、要建立行銷才干，必需塑造良好的企業(yè)與品牌籠統(tǒng)。假設(shè)一家企業(yè)的產(chǎn)品能成為世界知名品牌，而且制造地點(diǎn)遍及各國，從短期來看，可以減少臺(tái)灣制籠統(tǒng)所帶來的負(fù)面影響；長期而言，那么能順勢改善國際間對(duì)臺(tái)灣的觀感。.此外，宏基建立籠統(tǒng)的另一重要戰(zhàn)略是創(chuàng)新，由于領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新的產(chǎn)品，是提高品牌籠統(tǒng)最好的工具。早期，宏基每年以營業(yè)額的5%投入研討開展，不斷以先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品去營造創(chuàng)新的籠統(tǒng)。1986年，宏基領(lǐng)先IBM推出32位元個(gè)人計(jì)算機(jī)；4年后，將32位元的計(jì)算機(jī)技術(shù)授權(quán)給美國優(yōu)利系統(tǒng)公司Unisys);1992年，整合計(jì)算機(jī)與消費(fèi)性電子技術(shù)，領(lǐng)先開發(fā)兼具通訊、教育、文娛、視聽的多媒體個(gè)人計(jì)算機(jī)AcerPAC，

8、該產(chǎn)品被美國Fortune評(píng)為焦點(diǎn)產(chǎn)品ProducttoWatch；隨后，又推出任務(wù)站功能、個(gè)人電腦價(jià)錢的Acerformula，翻新64位元個(gè)人計(jì)算機(jī)架構(gòu)，與美國分別以亞洲的王牌和超越跟隨、領(lǐng)先群倫為題對(duì)此加以報(bào)導(dǎo)；1995年，盼望多媒體家用電腦更堪稱是宏基近年新產(chǎn)品中的代表作。CNN等多家電視網(wǎng)、WallStreetJournal、美聯(lián)社、路透社都對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)展了引見。這使得宏基完全擺脫30%Off的籠統(tǒng)，與康柏等計(jì)算機(jī)巨人的產(chǎn)品價(jià)位差距，也拉近至3%。. 回想宏基自創(chuàng)品牌的歷程，可以總結(jié)出兩條重要閱歷：1自創(chuàng)品牌是長期任務(wù)，不是非賺即賠的買賣，所以不能孤注一擲，必需運(yùn)用戰(zhàn)略調(diào)配速度。2企

9、業(yè)必需防止自我膨脹，要更有自覺性地穩(wěn)扎穩(wěn)打。企業(yè)在自創(chuàng)品牌之后，媒體報(bào)導(dǎo)多，知名度較高，甚至外界的評(píng)價(jià)也會(huì)比較高，但企業(yè)絕不能錯(cuò)估本人的資源與實(shí)力，去從事超越本人才干的投資或其他活動(dòng)。.當(dāng)然，宏基在塑造全球品牌的過程中，也遇到了許多妨礙。例如，1991年宏基開展出獨(dú)步全球的矽奧技術(shù)，宏基董事長施振榮特別前往紐約，向與等媒體宣布這項(xiàng)突破，但卻沒有獲得回響。由于這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因此被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國企業(yè)與非美國企業(yè)在美國所獲得的一定，猶如天壤之別。面對(duì)困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用結(jié)合地緣的國際化戰(zhàn)略來有效地突破瓶頸。所謂結(jié)合地緣，是指宏

10、基與國外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐d辦其海外事業(yè)單位，并且實(shí)行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半的政策。.此外，宏基采取結(jié)合地緣的戰(zhàn)略，還可以獲得以下益處：1與當(dāng)?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且由于熟習(xí)當(dāng)?shù)厥袌雠c國情，加之具有利益上的動(dòng)力，可以較好地處理臺(tái)灣總部與其各海外事業(yè)單位間隔遙遠(yuǎn)、難以管理的問題，不斷改善各事業(yè)單位的運(yùn)營管理。2有利于吸引人才。實(shí)行當(dāng)?shù)鼗\(yùn)營，以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，特別是興隆國家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才干招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。3有利于突破維護(hù)主義的市場妨礙。.在結(jié)合地緣的戰(zhàn)略中，除了當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半以外，還包括一項(xiàng)21In21的內(nèi)容，即宏基在21世紀(jì)要有21家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市。從當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半

11、到21In21，是以聯(lián)屬企業(yè)在各地股票上市，實(shí)現(xiàn)更進(jìn)一步的當(dāng)?shù)鼗??？梢灶A(yù)見，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)將會(huì)開展出極為龐大的市場，宏基要掌握未來的時(shí)機(jī)，必定要有更多的資源，股票上市就是為這些資源而預(yù)作預(yù)備。經(jīng)過股票上市，可以就地籌措資本，宏基才有時(shí)機(jī)成為當(dāng)?shù)財(cái)?shù)一數(shù)二的公司，并且提高企業(yè)籠統(tǒng)。.21In21對(duì)宏基的意義非比尋常，它接續(xù)著速食店方式所帶動(dòng)的再造工程，將宏基帶入另一個(gè)起飛階段。1994年1月，宏基提出2000In2000公元2000年到達(dá)年?duì)I業(yè)額2000億新臺(tái)幣的目的。1995年，宏基集團(tuán)的營業(yè)額增長77%，到達(dá)1500余億新臺(tái)幣，使這個(gè)目的大幅修正為提早4年，于1996年實(shí)現(xiàn)。如今，外界推測宏基20

12、00年的營業(yè)額將到達(dá)3000億新臺(tái)幣，但宏基本人估計(jì)可望到達(dá)4000億新臺(tái)幣，也就是在原方案上翻一番。這一成就正是由于21In21戰(zhàn)略勝利的結(jié)果。由于，這個(gè)理念向全球合伙人及同仁傳達(dá)一個(gè)宣示性的信息：這個(gè)公司遲早是他的！這個(gè)理念發(fā)明出一個(gè)共結(jié)同伴的根本環(huán)境，在共同利益的驅(qū)動(dòng)之下，合伙人才有時(shí)時(shí)壓低風(fēng)險(xiǎn)，積極掌握時(shí)機(jī)的志愿。.有了21In21，速食店方式與主從架構(gòu)的功能才干發(fā)揚(yáng)得更為淋漓盡致。速食店方式、主從架構(gòu)與當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半是三位一體的，而后者又是中心。例如，假設(shè)沒有主從架構(gòu)，推行速食店方式時(shí)，只需各地域性事業(yè)單位零組件補(bǔ)給碰到一點(diǎn)困難，就會(huì)依賴總部處理。但在主從架構(gòu)的組織戰(zhàn)略下，地域性事業(yè)單

13、位曾經(jīng)是主，就得有獨(dú)立運(yùn)作的才干，不能事事依賴總部，這樣才干建立起自主才干。但是，假設(shè)沒有誘因讓事業(yè)單位獨(dú)立擔(dān)任，他們總歸還是會(huì)依賴總部，所以讓當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半，運(yùn)營者有切身利害才會(huì)努力公司運(yùn)營，否那么，授權(quán)的結(jié)果能夠?qū)е赂魇聵I(yè)單位自生自滅。這些戰(zhàn)略召集已是嚴(yán)密契合，構(gòu)成了一套較為完善的體系。.當(dāng)然，宏基的結(jié)合地緣戰(zhàn)略也不是毫無問題。例如，合伙人本人的事業(yè)過大、太過多元化，合資公司對(duì)其而言，重要性相對(duì)較小，因此派過來的經(jīng)理人層級(jí)太低?；蛘撸捎谑袌龈偁幦遮吤土?，必需擴(kuò)展規(guī)模，宏基希望可以增資，但對(duì)方卻不希望宏基介入運(yùn)營。這些問題必需求經(jīng)過談判，尋求共識(shí)以求處理。大體而言，除少數(shù)地域以外，宏基在合資

14、之前，與合伙人已有長久的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系，而且宏基多年來的管理與文化也一直一致，所以，不會(huì)出現(xiàn)太大的問題。另一方面，分散式國際化架構(gòu)的益處就是，即使少數(shù)事業(yè)單位出現(xiàn)問題，也不會(huì)影響大局。.三、宏基集團(tuán)再造的閱歷宏基以為，企業(yè)再造是一個(gè)永無盡頭的過程。以下幾條閱歷對(duì)其今后的再造是極為重要的，并且，對(duì)其他企業(yè)的再造也可起到自創(chuàng)作用。首先，企業(yè)在進(jìn)展再造過程中，運(yùn)用反向思索有助于突破瓶頸。與歐美企業(yè)不同，宏基再造的特點(diǎn)之一，是仍以原來的決策與管理者為主導(dǎo)來作調(diào)整，運(yùn)用反向思索開展出新的方式，并且以漸進(jìn)的方式推進(jìn)，任何措施都有緩沖時(shí)間，視詳細(xì)情況進(jìn)展調(diào)整，以不傷及企業(yè)元?dú)鉃橹?。其次，新的運(yùn)營方式必需經(jīng)過溝通來構(gòu)成共識(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型難免會(huì)有沖突，假設(shè)斷策者從悲觀的角度去對(duì)待沖突，就會(huì)唯恐企業(yè)產(chǎn)生混亂局面，寧愿息事寧人?，F(xiàn)實(shí)上，從積極的角度來看，沖突就是共識(shí)構(gòu)成的過程，只需溝通得宜，經(jīng)過時(shí)間消彌歧見、達(dá)成一致，沖突就會(huì)自然消除。再次，要有貫徹執(zhí)行的信心，并適時(shí)宣