第九章國(guó)際化企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略ppt課件

1、第九章 國(guó)際化企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略吳智明370112338Zm_w0307163第一節(jié) 國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和位置一、國(guó)際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一國(guó)際化型企業(yè)的內(nèi)涵國(guó)際化企業(yè)：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，以國(guó)際市場(chǎng)作為主要目的并滿足其需求，實(shí)如今國(guó)際上拓展生存和開(kāi)展的空間，跨國(guó)進(jìn)展科技開(kāi)發(fā)、投融資、消費(fèi)、銷售活動(dòng)的企業(yè)。作為國(guó)際化企業(yè)的標(biāo)志：以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向，主要活動(dòng)舞臺(tái)在國(guó)際上，產(chǎn)品主要為了出口等。區(qū)分：運(yùn)營(yíng)進(jìn)口業(yè)務(wù)活動(dòng)，以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求為主要目的的企業(yè)，只能稱為涉外運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。二國(guó)際化企業(yè)的類型1 消費(fèi)過(guò)程立足于國(guó)內(nèi)，產(chǎn)品銷往國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)由內(nèi)向型轉(zhuǎn)為國(guó)

2、際化初級(jí)階段的一種類型原來(lái)主要是立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求逐漸飽和，企業(yè)逐漸開(kāi)展國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，把產(chǎn)品逐漸推向國(guó)際市場(chǎng)，外銷產(chǎn)品的比重隨著國(guó)際市場(chǎng)對(duì)本產(chǎn)品的需求添加而提高，最后占據(jù)同類產(chǎn)品國(guó)際市場(chǎng)的主要位置。例子：2006年2月18日，中國(guó)管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭(zhēng)在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2021年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬(wàn)美圓的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國(guó)國(guó)際化的“老字輩家電

3、企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng)。二國(guó)際化企業(yè)的類型2 境外投資設(shè)廠，開(kāi)發(fā)和利用國(guó)際資源，進(jìn)展技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品消費(fèi)，產(chǎn)品銷往世界各國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)入開(kāi)展階段的一種類型。企業(yè)的主要活動(dòng)舞臺(tái)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向國(guó)際，在國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)展資源和消費(fèi)要素的優(yōu)化組合，更直接地充分利用國(guó)外的資源、資金、技術(shù)和人才，在國(guó)際上拓展企業(yè)生存和開(kāi)展的空間，使本人逐漸壯大為跨國(guó)公司，參與同國(guó)際強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)，謀取更大的利益。三企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的動(dòng)機(jī)1 經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)經(jīng)濟(jì)全球一體化全球范圍消費(fèi)分工和專業(yè)化協(xié)作我國(guó)參與WTO三企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的動(dòng)機(jī)2 我國(guó)企業(yè)生長(zhǎng)壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需求企業(yè)開(kāi)展日益壯大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)滿

4、足不了企業(yè)開(kāi)展的需求，企業(yè)為謀求更寬廣的開(kāi)展，講目光投向國(guó)際市場(chǎng)3 我國(guó)由經(jīng)濟(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的客觀需求例子：青島海爾集團(tuán)從1998年開(kāi)場(chǎng)重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化開(kāi)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地域建立了12個(gè)消費(fèi)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬(wàn)美圓建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬(wàn)美圓，合資建立電視機(jī)消費(fèi)廠。 例子：深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬(wàn)美圓組建合資企業(yè)，消費(fèi)彩電、冰箱、視聽(tīng)和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西

5、哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬(wàn)美圓建立彩電消費(fèi)工廠，有50萬(wàn)臺(tái)年消費(fèi)才干，已占越南10的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?的市場(chǎng)份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來(lái)西亞和印度建立消費(fèi)企業(yè)。二、國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)和位置一國(guó)際化企業(yè)的特點(diǎn)1 運(yùn)營(yíng)空間跨國(guó)化2 運(yùn)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化3 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的猛烈化、聯(lián)盟化4 國(guó)際市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)化、快速化5 國(guó)際化運(yùn)營(yíng)方案縝密化、組織扁平化二國(guó)際化企業(yè)的位置是我國(guó)對(duì)外開(kāi)放、開(kāi)展國(guó)際交流、運(yùn)營(yíng)協(xié)作、貿(mào)易往來(lái)的主力軍是我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，開(kāi)展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的突擊隊(duì)是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力軍第二節(jié) 國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的一、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1

6、運(yùn)營(yíng)國(guó)際化觀念涵義：以國(guó)際市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向，以開(kāi)辟、占領(lǐng)和擴(kuò)展國(guó)家市場(chǎng)為目的，在復(fù)雜多變的國(guó)際運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，求得生存和開(kāi)展的過(guò)程。開(kāi)展步驟： a樹(shù)立以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念，按國(guó)際目的市場(chǎng)的需求進(jìn)展產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、消費(fèi)、銷售 b確立國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) c確立長(zhǎng)久觀念，做好長(zhǎng)期的預(yù)備，不斷擴(kuò)展市場(chǎng)，逐漸提高在國(guó)外的市場(chǎng)占有率2 消費(fèi)全球化觀念涵義：在全球范圍內(nèi)進(jìn)展專業(yè)化寫(xiě)作消費(fèi)，參與國(guó)際消費(fèi)的分工與協(xié)作的過(guò)程。要求確立的觀念： a確立參與國(guó)際消費(fèi)分工協(xié)作的觀念 b確立在國(guó)際范圍內(nèi)利用資源和優(yōu)化消費(fèi)要素的觀念3 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷觀念涵義：把國(guó)際市場(chǎng)看作是一個(gè)有機(jī)的整體，以此作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)

7、的舞臺(tái)和開(kāi)展空間。要求確立的觀念： a確立國(guó)際市場(chǎng)觀念，把企業(yè)運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)展到境外，開(kāi)展重點(diǎn)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)展市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模 b確立國(guó)際開(kāi)展空間的觀念，即企業(yè)生存和開(kāi)展空間擴(kuò)展、市場(chǎng)擴(kuò)展、運(yùn)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)展 c確立國(guó)際規(guī)范的觀念，順應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需求，符合國(guó)際市場(chǎng)的要求，讓國(guó)際顧客稱心4 產(chǎn)品整體化觀念涵義：把產(chǎn)品消費(fèi)和產(chǎn)品消費(fèi)看做是一個(gè)整體，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、消費(fèi)和售后效力看做是一個(gè)整體過(guò)程。要求確立的觀念： a確立消費(fèi)觀念，把主要從消費(fèi)者的角度來(lái)思索產(chǎn)品的功能和適用性 b確立效力觀念，既要注重產(chǎn)品的實(shí)體、添加種類、提高質(zhì)量，也要注重包裝、產(chǎn)品的附加利益和售后效力5 結(jié)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)觀念緣由：我

8、國(guó)作為開(kāi)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開(kāi)場(chǎng)國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充溢了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的中心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，根本屬于后開(kāi)展型跨國(guó)公司。因此，國(guó)內(nèi)各出口企業(yè)必需確立結(jié)合參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的觀念。要求確立的觀念： a確立整體功能大于各個(gè)部分功能簡(jiǎn)單相加的觀念 b確立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的觀念二、國(guó)際化企業(yè)的戰(zhàn)略目的一加強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)才干，提高國(guó)際市場(chǎng)占有率標(biāo)志：在各個(gè)東道國(guó)有較高的市場(chǎng)占有率關(guān)鍵：產(chǎn)品要有其特征，種類對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)錢(qián)合理，符合各個(gè)目的市場(chǎng)顧客的需求，提供良好周到的售后效力。二開(kāi)展成為知名度高、影響力大的跨國(guó)公司是國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入成熟階段的開(kāi)展目的關(guān)鍵：有無(wú)國(guó)際知名

9、品牌，有多少國(guó)際知名品牌，名牌產(chǎn)品的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)規(guī)模。三從以產(chǎn)品出口為主，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提高跨國(guó)投資的報(bào)答率隨著在境外的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的擴(kuò)展、投資規(guī)模的擴(kuò)展，其消費(fèi)基地逐漸向國(guó)外轉(zhuǎn)移；而國(guó)內(nèi)也逐漸成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中心，逐漸提高技術(shù)出口的比重。同時(shí)，實(shí)如今境外投資比在國(guó)內(nèi)投資報(bào)答率高的目的。關(guān)鍵：必需規(guī)定真實(shí)可行的、合理的、比較高的境外投資報(bào)答率，正確的選擇投資方向和有效的運(yùn)營(yíng)方式。第三節(jié) 國(guó)際化企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略及其決策一、國(guó)際化企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的類型一按產(chǎn)品技術(shù)的來(lái)源劃分1 反回頭戰(zhàn)略根據(jù)國(guó)內(nèi)某一產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量很大，而國(guó)內(nèi)該產(chǎn)品的消費(fèi)技術(shù)落后，消費(fèi)規(guī)模很小，經(jīng)過(guò)引進(jìn)國(guó)外

10、先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，然后擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模，滿足國(guó)內(nèi)需求。隨著消費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)展，消費(fèi)本錢(qián)大大降低，使產(chǎn)品具有價(jià)值低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，該產(chǎn)品就可以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。留意：選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品、將先進(jìn)技術(shù)與國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力本錢(qián)低的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)一按產(chǎn)品技術(shù)的來(lái)源劃分2 技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略企業(yè)開(kāi)發(fā)具有中國(guó)特征的國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動(dòng)其產(chǎn)品的出口關(guān)鍵：要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)力，即實(shí)現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化二按國(guó)際化企業(yè)開(kāi)展的不同階段劃分1 商品出口戰(zhàn)略適用階段：國(guó)際化企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)消費(fèi)過(guò)程立足于國(guó)內(nèi)，商品交換在國(guó)際市場(chǎng)上，產(chǎn)品滿足國(guó)外顧客需求。兩種方略： a間接商品出口戰(zhàn)略運(yùn)用中間商國(guó)

11、內(nèi)出口商、出口代理 b直接商品出口戰(zhàn)略在國(guó)外建立營(yíng)銷分公司或子公司案例走起。案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝來(lái)描畫(huà)華為的國(guó)際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為中心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)協(xié)作的閱歷，這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。以后華為的目光盯在了開(kāi)展中國(guó)家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超越了1億美圓。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來(lái)西亞、阿聯(lián)酋等國(guó)翻開(kāi)市場(chǎng)，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。案例

12、分析：華為的直接出口戰(zhàn)略從2001年開(kāi)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)與歐洲知名代理商協(xié)作，華為終于開(kāi)場(chǎng)對(duì)興隆國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙經(jīng)過(guò)多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的報(bào)答。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億10.5億美圓來(lái)自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于本人的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反響。 目前華為在全球40多個(gè)國(guó)家和地域建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地域的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。二按國(guó)際化企業(yè)開(kāi)展的不同階段劃分

13、2 合資運(yùn)營(yíng)出口戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)與外商共同出資興辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口特點(diǎn)：雙方投資，共同運(yùn)營(yíng)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)優(yōu)點(diǎn)：見(jiàn)效快，收益大；可引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)配備；添加消費(fèi)、擴(kuò)展出口；有利于培育涉外運(yùn)營(yíng)人才缺乏：取法支配運(yùn)營(yíng)資源的權(quán)益。擴(kuò)展出口的阻力較大二按國(guó)際化企業(yè)開(kāi)展的不同階段劃分3 加工出口戰(zhàn)略“三來(lái)一補(bǔ)戰(zhàn)略運(yùn)用階段：國(guó)際化企業(yè)起步階段來(lái)料加工、來(lái)樣加工、來(lái)件組裝、補(bǔ)償貿(mào)易，即國(guó)際化企業(yè)對(duì)外商只承當(dāng)加工裝配的義務(wù)，向外商收取加工費(fèi)，而原料和元件由外商提供，產(chǎn)品外銷也是由外商擔(dān)任。優(yōu)點(diǎn)：投資少、充分發(fā)揚(yáng)我方勞動(dòng)力資源豐富的優(yōu)勢(shì)缺陷：被外商控制、加工費(fèi)低廉二按國(guó)際化企業(yè)開(kāi)展的不同階段劃分4 境外投資

14、戰(zhàn)略運(yùn)用階段：國(guó)際化企業(yè)進(jìn)入生長(zhǎng)階段在國(guó)外辦廠，在東道國(guó)消費(fèi)，在該國(guó)及其周邊的國(guó)家或到其他國(guó)家和地域銷售，擴(kuò)展在境外的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)規(guī)模和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)范圍兩種方略： a合資運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略國(guó)際化企業(yè)與東道國(guó)廠商或其他國(guó)家廠商簽署消費(fèi)合同進(jìn)展產(chǎn)品消費(fèi) b海外獨(dú)立投資戰(zhàn)略在東道國(guó)直接投資建立裝配工廠二按國(guó)際化企業(yè)開(kāi)展的不同階段劃分5 跨國(guó)公司戰(zhàn)略運(yùn)用階段：國(guó)際化企業(yè)開(kāi)展到較高的成熟階段or在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的高級(jí)階段特點(diǎn)：國(guó)際化企業(yè)在國(guó)外不是在一兩個(gè)國(guó)家，而是在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成母公司和境外所屬分公司、子公司之間親密的組織構(gòu)造和聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)。三按企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為規(guī)范的不同劃分1 “母國(guó)取向戰(zhàn)略在國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中以母國(guó)或母

15、公司為中心進(jìn)展決策，集中控制特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)中實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，優(yōu)先思索母國(guó)或母公司的利益；采用母國(guó)企業(yè)的一套運(yùn)營(yíng)管理方式；在國(guó)外的子公司擔(dān)任人普通由母國(guó)派遣，由母國(guó)人員擔(dān)任三按企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為規(guī)范的不同劃分2 “東道國(guó)取向戰(zhàn)略國(guó)際化公司以其在國(guó)外眾多的子公司的權(quán)益作為運(yùn)營(yíng)決策前提特點(diǎn)：較多的思索其在國(guó)外眾多子公司的利益；實(shí)行分權(quán)型決策；強(qiáng)調(diào)按子公司所處的東道國(guó)的法律、習(xí)慣和文化靈敏開(kāi)展運(yùn)營(yíng)活動(dòng)三按企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為規(guī)范的不同劃分3 “全球取向戰(zhàn)略從全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的角度進(jìn)展決策特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)母國(guó)公司和在各東道國(guó)的子公司都必需服從國(guó)際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)的整體利益；母國(guó)公司及其在各東道國(guó)的子公司必需相互依存，嚴(yán)密協(xié)

16、作案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗尘埃何譅柆斪?991年開(kāi)場(chǎng)從美國(guó)向海外拓展以來(lái)，不斷大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年曾經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來(lái)自海外運(yùn)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外運(yùn)營(yíng)對(duì)公司銷售的奉獻(xiàn)也到達(dá)了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了經(jīng)過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗敿?xì)做法：沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂(lè)、Pfizer及3M等供貨

17、商巨頭堅(jiān)持親密的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、運(yùn)營(yíng)技巧和后勤保證等方面的豐富閱歷，為海外分店提供指點(diǎn)和協(xié)助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥1991年、巴西1994年、加拿大1994年與阿根廷1995年作為海外開(kāi)展的突破口。這固然是由于與歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是由于這些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了宏大的開(kāi)展前景。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗敿?xì)做法：到了1996年，沃爾瑪曾經(jīng)做好預(yù)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把開(kāi)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，由于中國(guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買(mǎi)力為沃爾瑪這樣的

18、廉價(jià)折扣零售商提供了宏大的開(kāi)展空間。同時(shí)，思索到中國(guó)在文化、言語(yǔ)、地理間隔等方面的妨礙，沃爾瑪決議以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐漸進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿菏紫?，沃爾瑪?992和1993年初次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽署了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪經(jīng)過(guò)與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，勝利進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開(kāi)設(shè)了三家Value Club會(huì)員制折扣商店。 案例分析：沃爾瑪

19、的全球化和本地化沃爾瑪在亞洲：然后，沃爾瑪在深圳延續(xù)開(kāi)店5家，卻延續(xù)5年沒(méi)有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)展了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建立。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以了解了。但這5年，恰恰為他博得了一支外鄉(xiāng)化的團(tuán)隊(duì)和外鄉(xiāng)化的運(yùn)營(yíng)閱歷。并不急于贏利的沃爾瑪中國(guó)公司，把更多的目光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分熟習(xí)，直到放量采購(gòu)上。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿?002年，其采購(gòu)規(guī)模已到達(dá)130億美圓。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開(kāi)100家大店。直到2001年，他才放開(kāi)了異地開(kāi)店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，可以說(shuō)沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。由于他的龐大采購(gòu)實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市堅(jiān)持長(zhǎng)期不贏利的程度而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購(gòu)并和改造的手段把本人的直接對(duì)手吃掉。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗u(píng)述：1.管理團(tuán)隊(duì)本地化1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)展系統(tǒng)的培訓(xùn)。雖然到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層根本上依然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將擔(dān)任當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砀?。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約本錢(qián)