第九章國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略ppt課件

1、第九章 國際化企業(yè)的總體運(yùn)營戰(zhàn)略吳智明370112338Zm_w0307163第一節(jié) 國際化企業(yè)的特點(diǎn)和位置一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動(dòng)因一國際化型企業(yè)的內(nèi)涵國際化企業(yè)：以國際市場為導(dǎo)向，以國際市場作為主要目的并滿足其需求，實(shí)如今國際上拓展生存和開展的空間，跨國進(jìn)展科技開發(fā)、投融資、消費(fèi)、銷售活動(dòng)的企業(yè)。作為國際化企業(yè)的標(biāo)志：以國際市場為導(dǎo)向，主要活動(dòng)舞臺(tái)在國際上，產(chǎn)品主要為了出口等。區(qū)分：運(yùn)營進(jìn)口業(yè)務(wù)活動(dòng)，以國內(nèi)市場為導(dǎo)向，以滿足國內(nèi)市場需求為主要目的的企業(yè)，只能稱為涉外運(yùn)營業(yè)務(wù)的企業(yè)。二國際化企業(yè)的類型1 消費(fèi)過程立足于國內(nèi)，產(chǎn)品銷往國際市場的企業(yè)由內(nèi)向型轉(zhuǎn)為國

2、際化初級(jí)階段的一種類型原來主要是立足于國內(nèi)市場，由于國內(nèi)市場的需求逐漸飽和，企業(yè)逐漸開展國際市場營銷活動(dòng)，把產(chǎn)品逐漸推向國際市場，外銷產(chǎn)品的比重隨著國際市場對(duì)本產(chǎn)品的需求添加而提高，最后占據(jù)同類產(chǎn)品國際市場的主要位置。例子：2006年2月18日，中國管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2021年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國的硬件老大聯(lián)想公司在中國香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績時(shí)再次重申國際化和多元化戰(zhàn)略。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬美圓的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國國際化的“老字輩家電

3、企業(yè)的胃口早就不滿足于中國市場。二國際化企業(yè)的類型2 境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國際資源，進(jìn)展技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品消費(fèi)，產(chǎn)品銷往世界各國市場的企業(yè)企業(yè)開展國際化運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)入開展階段的一種類型。企業(yè)的主要活動(dòng)舞臺(tái)由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際，在國際范圍內(nèi)進(jìn)展資源和消費(fèi)要素的優(yōu)化組合，更直接地充分利用國外的資源、資金、技術(shù)和人才，在國際上拓展企業(yè)生存和開展的空間，使本人逐漸壯大為跨國公司，參與同國際強(qiáng)手的競爭，謀取更大的利益。三企業(yè)開展國際化運(yùn)營的動(dòng)機(jī)1 經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢經(jīng)濟(jì)全球一體化全球范圍消費(fèi)分工和專業(yè)化協(xié)作我國參與WTO三企業(yè)開展國際化運(yùn)營的動(dòng)機(jī)2 我國企業(yè)生長壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需求企業(yè)開展日益壯大，國內(nèi)市場滿

4、足不了企業(yè)開展的需求，企業(yè)為謀求更寬廣的開展，講目光投向國際市場3 我國由經(jīng)濟(jì)大國轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國的客觀需求例子：青島海爾集團(tuán)從1998年開場重點(diǎn)實(shí)施國際化開展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地域建立了12個(gè)消費(fèi)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美圓建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美圓，合資建立電視機(jī)消費(fèi)廠。 例子：深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美圓組建合資企業(yè)，消費(fèi)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西

5、哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美圓建立彩電消費(fèi)工廠，有50萬臺(tái)年消費(fèi)才干，已占越南10的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?的市場份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立消費(fèi)企業(yè)。二、國際化企業(yè)的特點(diǎn)和位置一國際化企業(yè)的特點(diǎn)1 運(yùn)營空間跨國化2 運(yùn)營環(huán)境的復(fù)雜化3 市場競爭的猛烈化、聯(lián)盟化4 國際市場信息網(wǎng)絡(luò)化、快速化5 國際化運(yùn)營方案縝密化、組織扁平化二國際化企業(yè)的位置是我國對(duì)外開放、開展國際交流、運(yùn)營協(xié)作、貿(mào)易往來的主力軍是我國企業(yè)走向國際市場，開展國際化運(yùn)營的突擊隊(duì)是參與國際市場競爭的主力軍第二節(jié) 國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1

6、運(yùn)營國際化觀念涵義：以國際市場的需求為導(dǎo)向，以開辟、占領(lǐng)和擴(kuò)展國家市場為目的，在復(fù)雜多變的國際運(yùn)營環(huán)境中，求得生存和開展的過程。開展步驟： a樹立以國際市場為導(dǎo)向的觀念，按國際目的市場的需求進(jìn)展產(chǎn)品的開發(fā)、消費(fèi)、銷售 b確立國際市場競爭觀念，積極參與國際市場競爭 c確立長久觀念，做好長期的預(yù)備，不斷擴(kuò)展市場，逐漸提高在國外的市場占有率2 消費(fèi)全球化觀念涵義：在全球范圍內(nèi)進(jìn)展專業(yè)化寫作消費(fèi)，參與國際消費(fèi)的分工與協(xié)作的過程。要求確立的觀念： a確立參與國際消費(fèi)分工協(xié)作的觀念 b確立在國際范圍內(nèi)利用資源和優(yōu)化消費(fèi)要素的觀念3 國際市場營銷觀念涵義：把國際市場看作是一個(gè)有機(jī)的整體，以此作為企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)

7、的舞臺(tái)和開展空間。要求確立的觀念： a確立國際市場觀念，把企業(yè)運(yùn)營范圍擴(kuò)展到境外，開展重點(diǎn)由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，擴(kuò)展市場的運(yùn)營規(guī)模 b確立國際開展空間的觀念，即企業(yè)生存和開展空間擴(kuò)展、市場擴(kuò)展、運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)展 c確立國際規(guī)范的觀念，順應(yīng)國際市場的需求，符合國際市場的要求，讓國際顧客稱心4 產(chǎn)品整體化觀念涵義：把產(chǎn)品消費(fèi)和產(chǎn)品消費(fèi)看做是一個(gè)整體，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、消費(fèi)和售后效力看做是一個(gè)整體過程。要求確立的觀念： a確立消費(fèi)觀念，把主要從消費(fèi)者的角度來思索產(chǎn)品的功能和適用性 b確立效力觀念，既要注重產(chǎn)品的實(shí)體、添加種類、提高質(zhì)量，也要注重包裝、產(chǎn)品的附加利益和售后效力5 結(jié)合參與國際競爭觀念緣由：我

8、國作為開展中國家，進(jìn)入國際市場比較晚，我國的跨國公司開場國際化時(shí)，其行業(yè)的國際市場中已充溢了跨國公司，并且這些企業(yè)的中心技術(shù)主要是從外國引進(jìn)的，根本屬于后開展型跨國公司。因此，國內(nèi)各出口企業(yè)必需確立結(jié)合參與國際競爭的觀念。要求確立的觀念： a確立整體功能大于各個(gè)部分功能簡單相加的觀念 b確立優(yōu)勢互補(bǔ)的觀念二、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略目的一加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭才干，提高國際市場占有率標(biāo)志：在各個(gè)東道國有較高的市場占有率關(guān)鍵：產(chǎn)品要有其特征，種類對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)錢合理，符合各個(gè)目的市場顧客的需求，提供良好周到的售后效力。二開展成為知名度高、影響力大的跨國公司是國際化企業(yè)進(jìn)入成熟階段的開展目的關(guān)鍵：有無國際知名

9、品牌，有多少國際知名品牌，名牌產(chǎn)品的消費(fèi)運(yùn)營規(guī)模。三從以產(chǎn)品出口為主，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提高跨國投資的報(bào)答率隨著在境外的消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)的擴(kuò)展、投資規(guī)模的擴(kuò)展，其消費(fèi)基地逐漸向國外轉(zhuǎn)移；而國內(nèi)也逐漸成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)中心，逐漸提高技術(shù)出口的比重。同時(shí)，實(shí)如今境外投資比在國內(nèi)投資報(bào)答率高的目的。關(guān)鍵：必需規(guī)定真實(shí)可行的、合理的、比較高的境外投資報(bào)答率，正確的選擇投資方向和有效的運(yùn)營方式。第三節(jié) 國際化企業(yè)總體運(yùn)營戰(zhàn)略及其決策一、國際化企業(yè)總體運(yùn)營戰(zhàn)略的類型一按產(chǎn)品技術(shù)的來源劃分1 反回頭戰(zhàn)略根據(jù)國內(nèi)某一產(chǎn)品的市場需求量很大，而國內(nèi)該產(chǎn)品的消費(fèi)技術(shù)落后，消費(fèi)規(guī)模很小，經(jīng)過引進(jìn)國外

10、先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，然后擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模，滿足國內(nèi)需求。隨著消費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)展，消費(fèi)本錢大大降低，使產(chǎn)品具有價(jià)值低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢，在國際市場上具有較強(qiáng)的競爭力，該產(chǎn)品就可以進(jìn)入國際市場。留意：選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品、將先進(jìn)技術(shù)與國內(nèi)勞動(dòng)力本錢低的優(yōu)勢結(jié)合起來一按產(chǎn)品技術(shù)的來源劃分2 技術(shù)帶動(dòng)出口戰(zhàn)略企業(yè)開發(fā)具有中國特征的國際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動(dòng)其產(chǎn)品的出口關(guān)鍵：要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)力，即實(shí)現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分1 商品出口戰(zhàn)略適用階段：國際化企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)消費(fèi)過程立足于國內(nèi)，商品交換在國際市場上，產(chǎn)品滿足國外顧客需求。兩種方略： a間接商品出口戰(zhàn)略運(yùn)用中間商國

11、內(nèi)出口商、出口代理 b直接商品出口戰(zhàn)略在國外建立營銷分公司或子公司案例走起。案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝來描畫華為的國際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為中心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國際企業(yè)協(xié)作的閱歷，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。以后華為的目光盯在了開展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超越了1億美圓。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國翻開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。案例

12、分析：華為的直接出口戰(zhàn)略從2001年開場，經(jīng)過與歐洲知名代理商協(xié)作，華為終于開場對(duì)興隆國家市場有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營商的認(rèn)可和市場的報(bào)答。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億10.5億美圓來自海外市場，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于本人的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反響。 目前華為在全球40多個(gè)國家和地域建立營銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國家和地域的銷量和市場份額不斷增長。二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分

13、2 合資運(yùn)營出口戰(zhàn)略國際化企業(yè)與外商共同出資興辦企業(yè)，以帶動(dòng)產(chǎn)品出口特點(diǎn)：雙方投資，共同運(yùn)營，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)優(yōu)點(diǎn)：見效快，收益大；可引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)配備；添加消費(fèi)、擴(kuò)展出口；有利于培育涉外運(yùn)營人才缺乏：取法支配運(yùn)營資源的權(quán)益。擴(kuò)展出口的阻力較大二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分3 加工出口戰(zhàn)略“三來一補(bǔ)戰(zhàn)略運(yùn)用階段：國際化企業(yè)起步階段來料加工、來樣加工、來件組裝、補(bǔ)償貿(mào)易，即國際化企業(yè)對(duì)外商只承當(dāng)加工裝配的義務(wù)，向外商收取加工費(fèi)，而原料和元件由外商提供，產(chǎn)品外銷也是由外商擔(dān)任。優(yōu)點(diǎn)：投資少、充分發(fā)揚(yáng)我方勞動(dòng)力資源豐富的優(yōu)勢缺陷：被外商控制、加工費(fèi)低廉二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分4 境外投資

14、戰(zhàn)略運(yùn)用階段：國際化企業(yè)進(jìn)入生長階段在國外辦廠，在東道國消費(fèi)，在該國及其周邊的國家或到其他國家和地域銷售，擴(kuò)展在境外的消費(fèi)運(yùn)營規(guī)模和運(yùn)營活動(dòng)范圍兩種方略： a合資運(yùn)營戰(zhàn)略國際化企業(yè)與東道國廠商或其他國家廠商簽署消費(fèi)合同進(jìn)展產(chǎn)品消費(fèi) b海外獨(dú)立投資戰(zhàn)略在東道國直接投資建立裝配工廠二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分5 跨國公司戰(zhàn)略運(yùn)用階段：國際化企業(yè)開展到較高的成熟階段or在國際化運(yùn)營的高級(jí)階段特點(diǎn)：國際化企業(yè)在國外不是在一兩個(gè)國家，而是在多個(gè)國家開展消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)，構(gòu)成母公司和境外所屬分公司、子公司之間親密的組織構(gòu)造和聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)。三按企業(yè)運(yùn)營行為規(guī)范的不同劃分1 “母國取向戰(zhàn)略在國際化運(yùn)營中以母國或母

15、公司為中心進(jìn)展決策，集中控制特點(diǎn)：運(yùn)營中實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，優(yōu)先思索母國或母公司的利益；采用母國企業(yè)的一套運(yùn)營管理方式；在國外的子公司擔(dān)任人普通由母國派遣，由母國人員擔(dān)任三按企業(yè)運(yùn)營行為規(guī)范的不同劃分2 “東道國取向戰(zhàn)略國際化公司以其在國外眾多的子公司的權(quán)益作為運(yùn)營決策前提特點(diǎn)：較多的思索其在國外眾多子公司的利益；實(shí)行分權(quán)型決策；強(qiáng)調(diào)按子公司所處的東道國的法律、習(xí)慣和文化靈敏開展運(yùn)營活動(dòng)三按企業(yè)運(yùn)營行為規(guī)范的不同劃分3 “全球取向戰(zhàn)略從全球競爭環(huán)境的角度進(jìn)展決策特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)母國公司和在各東道國的子公司都必需服從國際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)的整體利益；母國公司及其在各東道國的子公司必需相互依存，嚴(yán)密協(xié)

16、作案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐治觯何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗尘埃何譅柆斪?991年開場從美國向海外拓展以來，不斷大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年曾經(jīng)增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外運(yùn)營。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外運(yùn)營對(duì)公司銷售的奉獻(xiàn)也到達(dá)了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了經(jīng)過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗敿?xì)做法：沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨

17、商巨頭堅(jiān)持親密的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、運(yùn)營技巧和后勤保證等方面的豐富閱歷，為海外分店提供指點(diǎn)和協(xié)助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥1991年、巴西1994年、加拿大1994年與阿根廷1995年作為海外開展的突破口。這固然是由于與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對(duì)較為接近，同時(shí)也是由于這些國家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了宏大的開展前景。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗敿?xì)做法：到了1996年，沃爾瑪曾經(jīng)做好預(yù)備挺進(jìn)亞洲市場，并把開展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，由于中國消費(fèi)者相對(duì)較低的購買力為沃爾瑪這樣的

18、廉價(jià)折扣零售商提供了宏大的開展空間。同時(shí)，思索到中國在文化、言語、地理間隔等方面的妨礙，沃爾瑪決議以兩個(gè)市場作為灘頭堡壘，逐漸進(jìn)入亞洲市場。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿菏紫?，沃爾瑪?992和1993年初次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽署了低價(jià)商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪經(jīng)過與總部設(shè)在泰國的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，勝利進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家Value Club會(huì)員制折扣商店。 案例分析：沃爾瑪

19、的全球化和本地化沃爾瑪在亞洲：然后，沃爾瑪在深圳延續(xù)開店5家，卻延續(xù)5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)展了長達(dá)5年的本地化建立。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以了解了。但這5年，恰恰為他博得了一支外鄉(xiāng)化的團(tuán)隊(duì)和外鄉(xiāng)化的運(yùn)營閱歷。并不急于贏利的沃爾瑪中國公司，把更多的目光放在沃爾瑪全球采購對(duì)中國商品的充分熟習(xí)，直到放量采購上。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿?002年，其采購規(guī)模已到達(dá)130億美圓。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。由于他的龐大采購實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國城市堅(jiān)持長期不贏利的程度而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把本人的直接對(duì)手吃掉。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗u(píng)述：1.管理團(tuán)隊(duì)本地化1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)展系統(tǒng)的培訓(xùn)。雖然到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層根本上依然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將擔(dān)任當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砀住１镜貑T工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約本錢