某公司績效管理導(dǎo)入培訓(xùn)教材PPT(共-124張)課件

1、XX集團(tuán)績效管理導(dǎo)入培訓(xùn)2017. 01.01目 錄一、眼界高一點 如何看待績效考核 績效考核的目的（組織要求 員工發(fā)展 投資者利益）二、責(zé)任擔(dān)當(dāng)先 績效考核體系人設(shè)計原則與角色分工 績效考核對管理者的要求三、萬事開頭難 重新認(rèn)識績效管理四、體系需知曉 XX集團(tuán)績效考核體系五、技巧萬萬千 XX集團(tuán)績效指標(biāo)的選取原則 XX集團(tuán)考核指標(biāo)的選取來源 XX集團(tuán)績效考核指標(biāo)的篩分工具六、誤區(qū)要避免 評價 面談 改進(jìn) 結(jié)果運用 失敗分析七、未來在召喚 共同努力2眼界高一點 登飛來峰 飛來峰上千尋塔，聞?wù)f雞鳴見日升。不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層。如何看待績效考核請用一個詞或一句話表述對績效管理的感受壓力

2、焦慮 困惑 厭煩多余 不接受浪費時間浪費紙難受繁瑣無用 干擾正常工作搞形式走過場制造矛盾給管理者出難題無法拿到滿分變相扣工資存在不合理的地方隨便 無感需要學(xué)習(xí)提高看到差距必須的有用的管理工具明確了重點工作可以激發(fā)員工的能動性暴露了工作中問題促進(jìn)了規(guī)范化管理促進(jìn)管理精細(xì)化促使工作效率提高可以逐步公正評價員工績效激勵員工的有效手段對于績效管理你的真實態(tài)度是？逃避不屑一顧 多此一舉敷衍了事回避關(guān)鍵指標(biāo)不想承擔(dān)績效責(zé)任張三加兩分 李四減三分不要去冒尖 也不當(dāng)尾巴做成大鍋飯 懶得惹是非評分是死的 頭腦是活的矛盾要回避 不要傻認(rèn)真做差要模糊 做好要突出 制度有漏洞 虛假做文章提前寫記錄 過后補補差是否有效

3、果 不是我管的督查查不到 業(yè)績就不差指標(biāo)太費勁 思考太累人 工作這么忙 哪顧細(xì)思量面談太繁瑣 何必費周章原本就不賴 不需再麻煩你有千條計 我有老主意交給下屬做 草草應(yīng)付了敢于面對 正視不足努力學(xué)習(xí) 鉆研提高尋找差距 總結(jié)經(jīng)驗勇于承擔(dān)關(guān)鍵指標(biāo)敢于承擔(dān)績效責(zé)任公平公正實事求是客觀分析 不斷改進(jìn)深化績效管理是盛源集團(tuán)發(fā)展的歷史必然績效管理是盛源集團(tuán)管控的重要組成部分組織管理機制橫向協(xié)同機制組織管理機制橫向協(xié)同機制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/計劃體系全面預(yù)算體系管理報告體系內(nèi)部審計體系業(yè)績評價體系企業(yè)文化體系123456運營管控模式全面預(yù)算體系管理報告體系業(yè)績評價體系內(nèi)部審計體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/計劃體系企業(yè)文化體系注:盛源集

4、團(tuán)運營管控模式通過兩個基礎(chǔ)機制（組織管理機制和橫向協(xié)同機制）與六個管理體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/計劃體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系、企業(yè)文化體系）實現(xiàn)其管控目標(biāo)。PDCA重要組成部分！企業(yè)十大管理難題第1大管理難題：怎樣建立有效的績效考核體系 第2大管理難題：怎樣有效地激勵和留住人才 第3大管理難題：怎樣制定合理的員工薪酬體系 第4大管理難題：如何切實有效地建立和增強企業(yè)核心競爭力 第5大管理難題：怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程 第6大管理難題：財務(wù)管理如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展 第7大管理難題：怎樣有效地管理銷售渠道 第8大管理難題：怎樣有效地拓展新客戶和留住老客戶 第9大管

5、理難題：如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢 第10大管理難題：怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)全球化浪潮問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為； 問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：組織、團(tuán)隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊績效和個體績效的聯(lián)動。企業(yè)績效管理中的十大核心問題11問題六：績效

6、管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；問題八：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細(xì)分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；續(xù)：12 據(jù)估計：全世界實施績效考核后能獲得成功的企業(yè)不超過10%；而且在中國更是不超過5%，因此績效考核被列為企業(yè)管理十大難題之首。但凡成功實施績效考核體系的企業(yè)，無一不是業(yè)界的翹楚。開展績效考核活動，是大多數(shù)企業(yè)從混沌走向規(guī)范的一道難以跨越而又

7、必須跨越的檻。 我們必須跨越這道檻，我們必須開展績效考核活動，我們現(xiàn)在所能夠做的，是避免重蹈前人的覆轍，在眾多的理論和實踐基礎(chǔ)上，尋找出一條適合于我們的績效考核之道?？冃Э己说哪康?、組織運營的要求組織良性運營需要正確方向： 組織需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共同目標(biāo)組織良性運營需要動力支持： 通過設(shè)定分解目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運營須形成正反饋機制： 建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定績效管理組織運行 績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性

8、，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。組織良性運營的條件：作為人事決策的指標(biāo)作為組織 政策與計劃的評估員工回饋與發(fā)展 任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機 組織的政策與計劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考參與執(zhí)行的員工或部門最近的工作績效，所以，績效考核對組織政策的擬訂、修正是絕對必要的 將考核結(jié)果回饋給員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的信息，就能更有效率力發(fā)揮潛力；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回

9、饋根本就無用。 因此，主管們應(yīng)通過培訓(xùn)，指導(dǎo)員工明了回饋的意義，進(jìn)而發(fā)展自我。 幫助員工發(fā)展主要指加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效2、員工發(fā)展的需要培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展強化管理績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績能力與態(tài)度績效評估矩陣的應(yīng)用對人力資源發(fā)展有著建設(shè)性意義工作業(yè)績績效考核是企業(yè)聘用人員的依據(jù)績效考核是員工調(diào)動和升降職位的依據(jù)，是合理使用人才的基礎(chǔ)績效考核崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)績效考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)績效考

10、核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)績效考核是組織完成各項工作目標(biāo)的重要手段 從投資方角度來看，績效考核可以有效的提升企業(yè)的整體效益，提高了企業(yè)的贏利能力和抗風(fēng)險能力，提升了企業(yè)的競爭力，給資方帶來持久的豐厚的回報。 績效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，并在這個過程中通過有效的激勵機制剌激員工產(chǎn)生競爭意識和行為，鼓勵其建立更具戰(zhàn)略性的工作目標(biāo)，有利于員工自身績效改善，促進(jìn)其收入、能力和素質(zhì)的提升。3、保障投資者利益的重要手段責(zé)任擔(dān)當(dāng)先績效管理體系的角色分工解績效管理中的角色分配 績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制

11、度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源中心直線經(jīng)理必須了解現(xiàn)代人力資源管理特點 人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下幾方面的特點 ： 能動性、復(fù)雜性、社會性 由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點： 人本管理、差異管理、團(tuán)隊管理 人性化管理，軍事化執(zhí)行！ 直線經(jīng)理必須了解人力資源管理體系的構(gòu)成組織設(shè)計與部門職能劃分崗位設(shè)置與定員工作分析與職務(wù)說明書崗位測評與定級薪資體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計企業(yè)核心理念典型人物與事件各系統(tǒng)理念各 種 配 套 管 理 制 度企 業(yè) 文 化 體 系

12、全員激勵體系設(shè)計管 理 制 度 體 系文化理念的物化體現(xiàn)直線經(jīng)理必須了解企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān) 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任。各級直線經(jīng)理是人力資源管理的第一責(zé)任人?？冃Ч芾沓晒Φ囊赜行Э冃Ч芾淼奶卣?）支持組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)2）牽引符合組織核心價值的員工行為3）客觀定義并促使員工明確績效目標(biāo)4）績效目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)客觀而清楚5）促進(jìn)管理者與下屬平等、有效溝通與交流6）鼓勵/促進(jìn)個人發(fā)展7）與工資/獎懲等激勵相聯(lián)系27A、對組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)清晰、責(zé)任明確內(nèi)部溝通渠道暢通而有效明確的價值導(dǎo)向與績效評估結(jié)果掛鉤的系

13、統(tǒng)激勵機制與管理有效績效管理的要求28B、對考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標(biāo)與度量標(biāo)準(zhǔn)/辦法、哪些工作重要/不重要。認(rèn)同并引導(dǎo)每一位員工都向共同的目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)他們的工作以實現(xiàn)目標(biāo)有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認(rèn)績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實踐執(zhí)行）適時溝通與記錄績效偏離的習(xí)慣續(xù)：29頭腦發(fā)達(dá)，四肢健全，指哪打哪！指出重點！指出難點！指出關(guān)鍵點！指出方法！C、對員工的要求理解組織的期望（做什么、何時做、做到什么程度）明確關(guān)系（自己的角色，與他人的

14、工作關(guān)系）和目標(biāo)關(guān)系（自己任務(wù)、單位任務(wù)、組織使命與目標(biāo)）承擔(dān)績效責(zé)任并做出承諾有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，自我激勵并實踐養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導(dǎo)和對重大事項作出記錄的習(xí)慣續(xù)：32 1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持 2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同 3）尋求中間各層管理人員的全心投入 保證績效管理有效性的辦法：33有效績效管理的推進(jìn)步驟氛圍營造階段規(guī)范化導(dǎo)入階段機制形成階段樹立責(zé)任意識，提升組織與員工的執(zhí)行力 強調(diào)指標(biāo)設(shè)計的合理性，提升組織與員工的勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內(nèi)生機制34關(guān)于考核者的責(zé)任能力 考核者缺乏足夠的管理技能是導(dǎo)致績效考核流于形式及陷入嚴(yán)重內(nèi)耗的重要原因之一。 由于績效考核

15、工作是自上而下的層層推進(jìn)，要求考核者要有足夠能力幫助被考核者認(rèn)清績效目標(biāo)的可實現(xiàn)性，幫助他們分析現(xiàn)有資源，幫助他們認(rèn)清周圍的風(fēng)險與機會，并為下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的全方位的支持。 另外，每一位考核者從公司那里接受工作目標(biāo)后，一定會分解到團(tuán)隊里去，所以寬嚴(yán)程度是他自己掌握的。如果他對團(tuán)隊內(nèi)被考核者有意或無意的無法采用同樣的寬嚴(yán)程度標(biāo)準(zhǔn)，以個人好惡決定激勵或處罰被考核對象這種非客觀或非理性的績效考核方式處事，勢必造就諸多非理性事件或激化矛盾，最終將績效考核工作和企業(yè)推向深淵。 面對諸如此類問題，我們不可能靠有限幾次的管理或績效考核培訓(xùn)解決所有人的困惑。而實際上，績效考核本身也是持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新

16、的過程。在這個過程中，考核者自身具備的經(jīng)驗和責(zé)任（職務(wù)、素質(zhì)）能力起決定作用。 因此要求我們首先是把人選對；其次是把人安排在合適的崗位上；再次要把人放在合適的團(tuán)隊中；最后是我們的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程相符合。考核者要通過價值觀的整合，組織自己的團(tuán)隊實現(xiàn)對公司總體目標(biāo)的承諾。 誠心做人 誠信做事允許基礎(chǔ)有差距、不允許觀念有差距；允許能力有差距、不允許努力有差距；允許實力有差距、不允許管理有差距。共勉：37調(diào)整心態(tài) 迎接挑戰(zhàn)消除抵觸不找借口培養(yǎng)習(xí)慣持之以恒萬事開頭難認(rèn)識績效管理績效管理是一個動態(tài)的貫穿于全部管理活動的過程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、改進(jìn)發(fā)展四個部分、績效考核是其中的重要環(huán)節(jié)?？?/p>

17、效計劃1、崗位職責(zé)明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發(fā)展計劃4、接受任務(wù)績效考核1、年度（月度）績效 考核2、指導(dǎo)與反饋3、年度（月度）獎勵改進(jìn)發(fā)展1、確定個人工作目標(biāo)2、確定個人發(fā)展目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋績效管理的模型 整個績效管理體系包括績效計劃、績效實施、績效改進(jìn)和績效提升四方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標(biāo)。 四者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)?？冃Ч芾淼牧鞒逃媱潨?zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階

18、段績效管理循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)結(jié)論：績效考核績效管理體系需知曉XX集團(tuán)績效管理體系績效管理體系的設(shè)計原則XX集團(tuán)績效考核關(guān)系 間接上級 被考核者的直接上級 被考核人員審核考核 相關(guān)組織評價結(jié)果確認(rèn) 相關(guān)組織評價 申訴人力資源部門起組織與協(xié)調(diào)作用指參與滿意度調(diào)查的部門或提供考核數(shù)據(jù)的部門XX集團(tuán)實行二級考核體制，采取由下至上逐級考核方式，員工的直接上級為一級考核者，對員工進(jìn)行考核、對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；主管領(lǐng)導(dǎo)為二級考核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任。保證機制通過層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的保證方法直接有效通過獨立部門的

19、監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果二級考評體系考評結(jié)果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，避免黑箱操作間接保證審計部門的支持監(jiān)督考核制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機制XX集團(tuán)績效考核結(jié)果的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用，這些保證機制是：50績效目標(biāo)來源：公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)班組層績效指標(biāo)個人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊與個人確定績效考核指標(biāo)的分解績效考核的關(guān)鍵程序步驟一：確定績效考核的目標(biāo) 明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級與下屬

20、建立一個績效合約。一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。步驟二：建立工作期望，達(dá)成承諾 促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應(yīng)與下屬通過討論達(dá)成承諾。步驟三：設(shè)計評價體系 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（平衡記分卡 KPI）體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。步驟四：進(jìn)行業(yè)績評價 客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。步驟五：績效考核面談 主管與下屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)，不可小看。步驟六：績效改進(jìn)計劃 診斷績效，輔導(dǎo)績效，持續(xù)改進(jìn)?？冃Э己说膬?nèi)容業(yè)績： 指員工的工作效率及效果。能力: 指員工從事工作的能力。具體包括體能、 知識和智能，技能等內(nèi)容。態(tài)度: 指員工對工作的投

21、入感。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念業(yè)績：指員工的工作效率及效果主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用完成工作的有效性為完成工作所付出的行為業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分如何衡量能力：能力的概念能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。體能：取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞 動者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動作迅速、判斷準(zhǔn)確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。學(xué)識：包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗等項目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認(rèn)

22、識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質(zhì)量上。技能：包括操作、表達(dá)、組織等能力。 如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意識，進(jìn)取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。 以下為對某銷售業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：對相關(guān)管理制度的執(zhí)行情況，有無違紀(jì)現(xiàn)象？ 收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況（數(shù)量，質(zhì)量） 與他人、他部門的合作情況 將抽象的概

23、念具體化，便于評價！技巧萬萬千XX集團(tuán)績效指標(biāo)的選取績效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行：貴精不貴多貴明確不貴模糊貴敏感不貴遲鈍貴關(guān)鍵不貴空泛關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生流程4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重KPI指標(biāo)產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結(jié)果。60單位： 部門： 崗位： 姓名： 考核時段： 年 月目標(biāo)計劃完成情況得分目標(biāo)分值（100）時限完成標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源完成情況得分財務(wù)類客戶類運營類成長類臨時任務(wù)加減類修訂 考核人簽字：計劃階段 被考核

24、人簽字：計劃階段 考核階段 考核階段 XX集團(tuán)高、中層管理人員月度績效考核表1）首先采用平衡計分卡的理念來提取績效考核指標(biāo)，平衡記分卡指標(biāo)內(nèi)容包括：財務(wù)類指標(biāo)：將由公司戰(zhàn)略目標(biāo)中演化而成的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)分解到各部門，明確各職能部門在戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的地位；設(shè)置此目標(biāo)在于引導(dǎo)各部門關(guān)注于公司財務(wù)狀況的改善?？蛻纛愔笜?biāo)：業(yè)務(wù)部門應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為導(dǎo)向，專注于是否滿足核心顧客在時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本方面的需求。職能部門不像業(yè)務(wù)部門那樣，有外部客戶，但是，對于某一個職能部門而言，其他部門也是本部門的服務(wù)對象，因此，公司設(shè)置“內(nèi)部客戶指標(biāo)”，通過引入內(nèi)部客戶的概念，加強各部門的服務(wù)意識，將各部門

25、的注意力引導(dǎo)到關(guān)注提高自身的工作效率與服務(wù)能力上。運營管理類指標(biāo)：加強各部門內(nèi)部管理是促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及公司各項工作的開展及改良/創(chuàng)新過程。成長發(fā)展類指標(biāo)：企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展離不開企業(yè)自身的不斷學(xué)習(xí)和成長，公司設(shè)置本指標(biāo)的目的在于引導(dǎo)各部門關(guān)注公司的未來的競爭力和未來的專業(yè)化能力的提高上。2）根據(jù)部門、崗位特性，不具備同時考核平衡記分卡四個方面指標(biāo)的，可刪、減某一方面指標(biāo)；3）根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)定的原則，對上述指標(biāo)篩分，并確定臨時考核指標(biāo)（如有）和加減分項指標(biāo)（如有）后進(jìn)行考核。KPI列表：財務(wù)類： 公司資

26、本回報率 凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營銷成本 投資回報率經(jīng)營類： 大客戶收入/總收入 中小客戶收入/總收入 新品種銷售增長 中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) 客戶滿意度 新渠道收入份額人員管理類： 銷售人員時間利用率 關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類： 安全生產(chǎn)（設(shè)備安全，人員安全）否決類： 重大失誤頭腦風(fēng)暴4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重63企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標(biāo)體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評價指標(biāo)的關(guān)注程度 財務(wù) 顧客 經(jīng)營 員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強 中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財務(wù)經(jīng)營計劃、銷售協(xié)議 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和

27、服務(wù)升級 成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長 穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營效率和財務(wù)績效 衰退期關(guān)注經(jīng)營效率和成本降低 企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標(biāo)體系的選擇64對高、中層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人及子公司采用的指標(biāo)種類和確定程序被考核者步驟一步驟二步驟三步驟四集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)首先，以平衡計分卡的四個維度為左列被考核者初次進(jìn)行績效指標(biāo)篩選其次，以指標(biāo)是否關(guān)鍵進(jìn)行二次篩選再次，如果在考核期內(nèi)被考核者有臨時性重要工作任務(wù)，需要列進(jìn)考核量表，增補該類指標(biāo)最后，以減分類指標(biāo)做為防范性指標(biāo)；以加分類指標(biāo)作為獎勵類指標(biāo)，(不列入固定考核量表)子公司高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人子公司部門負(fù)責(zé)人單位： 部門：

28、崗位 姓名： 考核時段： 年 月目標(biāo)計劃完成情況得分目標(biāo)分值（100）時限完成標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源完成情況得分結(jié)果效標(biāo)行為效標(biāo)臨時任務(wù)加減修訂定性效標(biāo)（20%）指標(biāo)分值 評分標(biāo)準(zhǔn)得 分態(tài)度5誠實守信、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法、積極主動、且有合理化、創(chuàng)新建議優(yōu)秀5良好4一般3差2協(xié)作5具有良好的協(xié)作、配合精神優(yōu)秀5良好4一般3差2執(zhí)行5具有良好的執(zhí)行力，高效完成本職工作及領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)優(yōu)秀5良好4一般3差2素養(yǎng)5注重學(xué)習(xí)，不斷提高個人素養(yǎng)，時時處處維護(hù)公司形象，具有主人翁意識優(yōu)秀5良好4一般3差2考核人簽字：計劃階段 被考核人簽字：計劃階段 考核階段 考核階段 XX集團(tuán)基層員工月度績效考核表對普通員工

29、采用的指標(biāo)種類和確定程序被考核者步驟一步驟二步驟三普通員工首先，以指標(biāo)是否關(guān)鍵進(jìn)行初次篩選，確定結(jié)果效標(biāo)和行為效標(biāo)其次，如果在考核期內(nèi)被考核者有臨時性重要工作任務(wù)，需要列進(jìn)考核量表，增補該類指標(biāo)最后，以減分類指標(biāo)做為防范性指標(biāo)；以加分類指標(biāo)作為獎勵類指標(biāo)，(不列入固定考核量表) 必須納入考核的工作項： 一是重點工作計劃，指各部門負(fù)責(zé)人自行填報的符合公司要求和集團(tuán)公司節(jié)點計劃要求的正常工作計劃。 二是互提重點計劃：指各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)集團(tuán)節(jié)點及公司規(guī)定等要求提出的，在責(zé)任部門完成后方能進(jìn)行本部門工作的需求計劃。 三是中層會及其他會議重要決議：指由公司領(lǐng)導(dǎo)主持的會議上需求部門提出的、會上確定時間節(jié)點

30、的且與各項工作開展密切相關(guān)的會議決議，均須納入目標(biāo)考核中。 四是各級管理者需要在當(dāng)期重點關(guān)注的崗位職責(zé)。必須納入考核和禁止納入考核的指標(biāo) 禁止納入考核的工作項 為防止各部門避重就輕，上報一些無足輕重的工作計劃來影響達(dá)成率，干擾重點工作，確?？己丝陀^，建議要求各部門上報的工作目標(biāo)中包含難度過低、非主要(重要)工作內(nèi)容的內(nèi)容不能列入考核 以平衡計分卡的理念來提取績效考核指標(biāo)，以KPI指標(biāo)的設(shè)定原則，對上述指標(biāo)進(jìn)行篩分后作為對高、中層管理人員考核的指標(biāo)體系。以“結(jié)果性效標(biāo)”“行為性效指標(biāo)”“定性指標(biāo)”作為對基層員工考核的指標(biāo)體系，保證對基層員工考核的全面性與靈活性。臨時任務(wù)指標(biāo)：指在某部門崗位的職責(zé)

31、范圍之內(nèi)，或與該部門崗位的職責(zé)有著較強相關(guān)關(guān)系的臨時性工作任務(wù)，列入考核指標(biāo)。“減分項”的指標(biāo)：主要是指那些沒有被列入當(dāng)期考核量表中的績效指標(biāo)，但是公司對其已有明確的規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)，屬于部門崗位日?；A(chǔ)性的工作，公司要求各部門崗位在日常工作中“必須”將其履行到位的，未避免部門崗位在這些指標(biāo)上的跌破公司的最低容忍限度，將其列入減分項。 (對于那些給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失或社會聲譽損失的，已列入公司專項獎罰條目中的事項不在此范疇之內(nèi))?！凹臃猪棥钡闹笜?biāo)，主要指那些由于其不固定發(fā)生而未被列入日?？己肆勘碇械闹笜?biāo)，部門在這些指標(biāo)上取得了超常的業(yè)績(或?qū)九c部門的工作開展具有突破性、創(chuàng)新性的價值，或為公司創(chuàng)

32、造了經(jīng)濟(jì)效益)，為褒獎此類行為，將其列入加分項。(對于那些給公司帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益或社會效益的，已列入公司專項獎罰制度的事項不在此范疇之內(nèi))。對于部門承擔(dān)的“臨時性工作任務(wù)”，不定義為“加分項”。注意 實際操作中，盡量少用臨時性和加減性指標(biāo)，如果采用這種方式，有可能使績效考核在實際操作時承載的功能太多，不堪重負(fù)，難以運行。績效考核最好還是以關(guān)鍵指標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)，績效考核不能取代公司某些專項的獎懲制度。指標(biāo)的選取來源考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo)為什么要選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用 KPI 大大提高了績效考核的可操作性和可行

33、性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”績效指標(biāo)設(shè)定技術(shù) 歸納考核項目，是確定考核項目的基礎(chǔ)，如果考核項目不正確，那么考核的效果也就無從談起?？己隧椖康臍w納通常有以下三個渠道： 一、從職責(zé)描述中歸納 二、從工作計劃中歸納 三、從組織要求中歸納績效設(shè)定技術(shù) 一、從職責(zé)描述中歸納 （一）職責(zé)的見證文檔、表格和行為 崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述。因此，崗位說明書是否正確，有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述和便于從中提取考核項目，應(yīng)該在職責(zé)描述后，加上所需考核的

34、相應(yīng)文檔、表格或行為。因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，也就是說它是職責(zé)的結(jié)果。 如：人力資源經(jīng)理崗位職責(zé)之一： 制定人力資源近期、中期、遠(yuǎn)期規(guī)劃。 加上具體的工作成果要求：相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書 考核項目就有了！績效設(shè)定技術(shù)再如：某主管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)之一： 參與公司重大決策 （大而空） 加上：2017年5月向公司領(lǐng)導(dǎo)提交一個有關(guān)本企業(yè)發(fā)展方向的報告，或是舉辦一次研討會議并形成結(jié)論報告報上級并獲得認(rèn)可。 考核項目就有了，工作也變得具體化了！ 績效設(shè)定技術(shù) （二）選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具 績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI 符合 80/20 法則,只考核重要的

35、，關(guān)鍵的！ 如何確定關(guān)鍵考核項目呢？在多項職責(zé)中選擇關(guān)鍵項目需要遵循三個原則： 體現(xiàn)崗位核心價值的項； 花費工作時間較多的項； 達(dá)到結(jié)果難度較大的項?？己隧椖康臄?shù)量，并不是越多越好，有時三五個就夠了！ 績效設(shè)定技術(shù)重點提示： 選擇項目或進(jìn)行職責(zé)描述時，注意職責(zé)描述動詞的選擇和使用： 主要的：負(fù)責(zé)制定承擔(dān)統(tǒng)計 次要的：參與協(xié)助建議配合績效設(shè)定技術(shù)（三）選擇關(guān)鍵項目的四大導(dǎo)向 考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，通常有： 收益導(dǎo)向 （講結(jié)果） 如：投資回報率、銷售毛利率 效率導(dǎo)向 （講快速反應(yīng)） 如：流動資金財周率 成長導(dǎo)向 （講增長率） 如：銷售額增長率、利潤增長率 安全導(dǎo)向 （講避免流失） 如：資產(chǎn)

36、負(fù)債率（以上是以總體經(jīng)營有關(guān)的責(zé)任人的考核項目為例）績效設(shè)定技術(shù) 二、從工作計劃中歸納 （一）為什么要從工作計劃中歸納 考核項目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因為崗位職責(zé)相對來講，是靜態(tài)的，不可能天天變化，而工作計劃來講，變化就比較大一點，同時有時可能會有很多臨時性的工作會突然而至，而這些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因為職責(zé)是一個長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，因為職責(zé)的時間較長，這樣就需要把職責(zé)分解，按工作計劃，一段時間、一段時間地考核。 重要提示： 有些工作是臨時性的，不一定在崗位職責(zé)中，或崗位職責(zé)不夠具體績效設(shè)定技術(shù) （二）從工作計劃中歸納考核項目的原則 一般情況下，工作計劃中

37、有很多具體工作，如何從中選取考核項目呢？應(yīng)選擇具有以下特征的的工作作為考核項目： 影響較大，較重要、必須完成且難度較大的工作。 工作有輕重緩急、重要次要和影響大小之分。有些工作如果不能及時完成的話，將會影響到其他部門的工作或者將會影響到這個部門下一步的工作，這類工作應(yīng)該作為考核項目。但是，如果工作很重要、影響較大但較容易完成的話，這類工作不一定會作為考核項目。相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)作為考核的項目。績效設(shè)定技術(shù) 三、從組織要求中歸納 有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。 如：發(fā)展部經(jīng)理的工作職責(zé)中沒有降低成本這一項任務(wù)。但公司經(jīng)營到六月

38、份的時候,發(fā)現(xiàn)利潤比去年同期下降了，經(jīng)分析，原因是成本較高，這時，公司要要求所 有的部門共同努力降低成本，這時發(fā)展部也要降低成本。這一職責(zé)就是組織的需要。 重要提示： 職責(zé)描述是整體，不夠細(xì)致 工作計劃是局部，不夠宏觀 組織目標(biāo)是對以上的補充績效標(biāo)準(zhǔn)的特征標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制（也就是有效性） 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義并對業(yè)績提高有關(guān)鍵作用標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn) SMART原則具體的（Specific）目標(biāo)是否具體？ 明確的可衡量的（Measurable）目標(biāo)是否可衡量？ 可衡量

39、的可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)是否遙不可及？ 可達(dá)到的相關(guān)的（Relevant）目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？ 有行為導(dǎo)向的基于時間的（Time-based）有無明確的時間要求？ 有時間要求的 績效指標(biāo)的篩分工具 特性測試 平衡性測試 關(guān)聯(lián)性測試1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)

40、據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)

41、系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重86單個指標(biāo)的特性測試 作為績效指標(biāo)測試過程的第一步，單個指標(biāo)的特性測試著重于單個指標(biāo)的有效性。每個指標(biāo)必須被證明具有以下八個特性： 該指標(biāo)是否可理解？ 該指標(biāo)是否可控制？ 該指標(biāo)是否可實施？ 該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？ 支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。?該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與整個指標(biāo)體系一致？ 以上特性中如果有一個被測試為“否”，則該指標(biāo)需被更正或修改，并且重新進(jìn)行測試。如果全部測試特性皆被測試為“是”，說明該指標(biāo)可行。完成了一個評估指標(biāo)體系中全部單個績效指標(biāo)的測試后，才可

42、以進(jìn)行第二步驟。測試程序該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實施？該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個指標(biāo)體系一致？ 根據(jù)以上思路逐一評價、測試每個績效指標(biāo)后，可再編制“單個指標(biāo)特性測試表”在表中歸總測試單個指標(biāo)有效性的檢查點。若8個特性中有任一個被評判為“否”，則該指標(biāo)應(yīng)被修改或更正。若所有特性都被評判為“是”，則單個指標(biāo)有效，測試進(jìn)入下一步驟。以下是所有初步績效指標(biāo)通過特性測試的過程，對于不能通過該測試的指標(biāo)應(yīng)解釋其不符合檢查點的原因?？冃е笜?biāo)可理解可控制可實施可信可衡量可低成本獲取與目標(biāo)一致與整個指標(biāo)體系一

43、致不符合檢查點的原因營業(yè)額YYYYYYYY銷售費用YYYYYYYY人均營業(yè)額YYYYYYYY營業(yè)收入增長率YYYYYYYY應(yīng)收帳款周期YYYYYYYY服務(wù)反應(yīng)速度YYYYYYYY客戶對服務(wù)的滿意度YYYYYYYY主要客戶數(shù)YYYYYYYY平均客戶利潤額YYYYYYYY市場分析報告的質(zhì)量YYYYNYYY可衡量性差，缺乏量化指標(biāo)市場人員能力的提高幅度YYYYNYYY策劃方案質(zhì)量YYYYNYYY市場占有率YYYYYYYY費用控制YYYYYYYY設(shè)計應(yīng)用新技術(shù)比例YYYNNYYY可衡量性差，且設(shè)計優(yōu)劣與新技術(shù)的運用不成比例項目費用超預(yù)算YYYYYYYY項目完成進(jìn)度情況YYYYYYYY員工滿意度YYYY

44、YYYY項目文檔的完整性YYYYYYYY采購訂單處理周期YYYYYYYY采購訂單處理成本YYYYYNYY成本構(gòu)成復(fù)雜，獲取難度大平均發(fā)票錯誤數(shù)YYYYYNYY供應(yīng)商發(fā)運不合格引發(fā)的費用YYYYYNYY費用構(gòu)成復(fù)雜，獲取難度大平衡性測試描述考核項目的三個維度 考核項目做的好與壞，都有一個衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，考核項目做得好與壞通常從三個維度進(jìn)行評價：質(zhì)量、成本和時間。評價職責(zé)履行優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本時間質(zhì)量即做的結(jié)果如何；成本指項目的開支或費用；時間則是指完成的及時性測試程序績效指標(biāo)成本質(zhì)量時間備注營業(yè)額1銷售費用1人均營業(yè)額1營業(yè)收入增長率1應(yīng)收帳款周期11服務(wù)反應(yīng)速度1客戶對服務(wù)的滿意度1

45、主要客戶數(shù)1平均客戶利潤額1市場份額1費用控制1項目費用超預(yù)算1項目完成進(jìn)度情況1員工滿意度1指標(biāo)關(guān)聯(lián)性測試 在完成測試的以上兩個步驟后，有必要考察一下一個指標(biāo)體系中指標(biāo)的因果關(guān)系。用以下工具可以測試一個指標(biāo)與體系中的其他指標(biāo)之間是相容、矛盾還是無關(guān)，從而完成測試的最后一步。如果采取一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)有負(fù)面的影響，則兩者負(fù)相關(guān)，用“”表示；反之，采取一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)也有正面、支持的影響，則兩者正相關(guān)，用“”表示；如果對一指標(biāo)有正面影響的行動對另一指標(biāo)并無影響，則兩指標(biāo)不相關(guān)，用“0”來表示。測試程序指標(biāo)相互關(guān)系測試結(jié)果營業(yè)額營業(yè)收入增長率應(yīng)

46、收帳款周期服務(wù)反應(yīng)速度產(chǎn)品客戶滿意度主要客戶數(shù)市場份額員工滿意度利潤率流動比率速動比率現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期資產(chǎn)收益率培訓(xùn)效果管理人員培訓(xùn)時間客戶滿意度任職資格達(dá)標(biāo)率營業(yè)額營業(yè)收入增長率+應(yīng)收帳款周期00服務(wù)反應(yīng)速度000產(chǎn)品客戶滿意度+0+主要客戶數(shù)00000市場份額+0000+員工滿意度0000000利潤00000000流動比率00000000+速動比率000000000+現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期00+00000000資產(chǎn)收益率00000000+000培訓(xùn)效果0000000000000管理人員培訓(xùn)時間00000000000000客戶滿意度000+0000000000任職資格達(dá)標(biāo)率0000000000000+00

47、 應(yīng)盡量避免指標(biāo)間的沖突和矛盾，使負(fù)相關(guān)的指標(biāo)之間能夠互動。比如：銷售收入和銷售費用是兩個負(fù)相關(guān)的績效指標(biāo)，在指標(biāo)體系中應(yīng)避免該兩項指標(biāo)的同時出現(xiàn)，而可以根據(jù)實際情況采用“銷售費用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標(biāo)；或者在制定和更新指標(biāo)目標(biāo)值時，若“銷售收入”的目標(biāo)值有所調(diào)整，則“銷售費用”的目標(biāo)值也應(yīng)隨之調(diào)整 對于正相關(guān)的指標(biāo)，需要明確采取何種行動會對正相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設(shè)置兩個指標(biāo)來重復(fù)的考核和評估該項活動。如果該項活動是公司的關(guān)鍵風(fēng)險控制點，需要從不同角度考評，則保留該組正項指標(biāo)；如果正相關(guān)指標(biāo)考核的該項活動并不是非常關(guān)鍵的控制點，而且改變正相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置會使該項

48、活動的考核在部門的考核中占的比重擴(kuò)大，則需要刪去一個正相關(guān)指標(biāo)。主要工作說明1、確定分類權(quán)重2、評定各KPI對經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對指標(biāo)分解）3、評定各KPI的可控性4、評定各KPI的可測性5、評定綜合得分6、根據(jù)1與5初步確定權(quán)重7、初步權(quán)重調(diào)整前后端財務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán) 重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準(zhǔn)計算復(fù)雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測性權(quán) 重15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常

49、權(quán)重最小不 小于5%，最大不超過30%（5%30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同 時根據(jù)3.6，對所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重106崗位績效指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向（結(jié)果性校標(biāo)）以行為規(guī)范為導(dǎo)向（行為性校標(biāo)）高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的考核側(cè)重也不同。主要工作1、將各KPI篩選部門制成列表， 橫向比較2、與其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)3、與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4、審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定說明確保各部門對此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的

50、權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評估方法，并擬定定性指標(biāo)評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重108誤區(qū)要避免考核評價時應(yīng)注意避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向近因化傾向好惡傾向歸因傾向績效面談關(guān)于考核結(jié)果的時效和反饋 績效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，它所關(guān)注的重點內(nèi)容并不是如何懲罰員工，

51、而是如何提升績效。如果忽略了與被考核者的及時溝通，忽略了對被考核者的輔導(dǎo)，員工就會認(rèn)為績效考核是“克扣工資”的手段，“整人”的工具。 及時有效的績效反饋可以讓員工知道績效結(jié)果，讓他明白那些工作對提高團(tuán)隊績效有利？需要強化；那些工作對提高團(tuán)隊績效不利？需要改進(jìn)和調(diào)整，從而達(dá)成企業(yè)績效和員工利益雙贏之局。應(yīng)注意開展績效考核面談：考核面談原則建立并維護(hù)彼此的信賴 *清楚地說明面談的目的 鼓勵部屬說話 *傾聽而不要打岔 避免對立與沖突 *集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非既往 *優(yōu)點與缺點并重 該結(jié)束時立刻停止 *以積極的方式結(jié)束面談考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題；考

52、核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)成功面談的技巧訪談技巧：坦誠相見，把考核表拿給部屬看，解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改?？冃Ц倪M(jìn)應(yīng)注意組織落實績效改進(jìn)計劃績效改進(jìn)也稱業(yè)績輔導(dǎo)，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導(dǎo)“以人為本”，促進(jìn)員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式。 績效考核政策通過對員工的工作評價，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時又是推動員工績效改進(jìn)、能力發(fā)展的動力。績效考核不是把員工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨

53、著組織的發(fā)展而發(fā)展?？己苏卟粌H是一個裁判，同時也是一個教練。作好業(yè)績輔導(dǎo)是組織每一位主管的責(zé)任。應(yīng)抓住績效考核得以有效執(zhí)行的兩個關(guān)鍵注重過程管理 績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是從績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核到績效反饋及改進(jìn)的全過程。 誤區(qū)：由于績效管理沒有與企業(yè)的日常運營結(jié)合起來，產(chǎn)生“兩張皮”的現(xiàn)象，績效管理的過程游離于業(yè)務(wù)管理的循環(huán)之外，走過場的情況也就在所難免，績效管理沒有實質(zhì)上對企業(yè)運營起到驅(qū)動作用 獲得支持才能進(jìn)行 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與全力支持獲得中層管理人員的全力參與 獲得基層員工的充分理解與積極配合 考核結(jié)果的運用考核結(jié)果的處理BASCD 考核等級處理

54、 S： （頂尖人才）占10%，晉等或升級。 A：占20%，予以獎勵。 B： （中等）占50%，鼓勵。 C：占15%，需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 D：占5%，調(diào)崗 培訓(xùn) 辭退。績效考核失敗的原因分析績效考核失敗的原因分析組織方面： 在考核過程中， 組織常運用評估結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿據(jù)實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面： 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評價，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作或打人情分。對員工而言，延緩評估或打人情分似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面： 員工多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。其他方面： 評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價不明確；評估的流程不當(dāng)；績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合等問題。 由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。未來在召喚 績效考核并非只關(guān)注某幾個要素就可以輕松獲得成功的，而且隨著企業(yè)及員工的價值觀的演進(jìn)我們將可能遇到更多不可預(yù)知的因素，它左右著績效考核工作的成敗，忽視某個關(guān)