7人力資源管理績效評估ppt課件

1、績效管理人力資源管理第七章 績效管理第一節(jié) 績效管理概述第二節(jié) 績效考核的方法第三節(jié) 績效考核的實施第四節(jié) 績效考核的反響案例 案例排序要素 趙 錢 孫 李 王總銷售額 1 2 3 4 5新客戶銷售額 5 3 4 2 1完成銷售額目的情況 5 4 2 1 3平均每單銷售額 5 1 2 1 3同客戶交流次數(shù) 2 5 1 3 2平均每單完成訂單數(shù) 4 2 5 3 1毛利率 5 1 3 4 2銷售費用 4 3 5 1 2新客戶 1 4 2 5 3新發(fā)出工程建議書 4 3 5 1 2總排名 36 28 30 31 25問：1.這份銷售人員績效考評表反映了什么問題。2.闡明呵斥這種景象的能夠緣由。3銷售

2、人員的績效考評應(yīng)留意哪些問題，對于我們進展醫(yī)藥人力資源管理有哪些啟示。第一節(jié) 績效管理概述一、績效 一績效的含義 對于績效的含義，人們有著不同的了解，最主要的觀念有兩種：一是從任務(wù)結(jié)果的角度出發(fā)進展了解；二是從任務(wù)行為的角度出發(fā)進展了解。伯曼Borman以為，組織內(nèi)員工的績效有兩種，一種叫義務(wù)績效Task Performance，另一種是周邊績效Contextual Performance ，也叫背景績效。 義務(wù)績效與員工的任務(wù)職責(zé)、任務(wù)義務(wù)直接相聯(lián)絡(luò)，是活動的直接結(jié)果。義務(wù)績效更多應(yīng)從任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時效等方面加以衡量。周邊績效大多與績效的組織特征有關(guān)，主要包括人際促進和任務(wù)投入。而

3、周邊績效更多涉及組織責(zé)任感、任務(wù)自動性、首創(chuàng)精神、堅持性、協(xié)作性、促進開展等。 了解績效的含義，該當(dāng)把握以下幾點： 1績效是基于任務(wù)而產(chǎn)生的。 2績效要與組織的目的有關(guān)。 3績效該當(dāng)是可以被考核的任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果。 4績效還該當(dāng)是表現(xiàn)出來的任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果。 二影響績效的要素 一是員工本身的要素，二是外部要素。 1、技藝。是指員工與其任務(wù)相順應(yīng)的任務(wù)技巧與才干程度。 2、鼓勵。鼓勵是介于組織和員工之間的一系列制度措施，旨在提高員工的任務(wù)積極性或努力程度，這是保證良好任務(wù)績效的心思根底。 3、環(huán)境。環(huán)境的要素可以分為組織內(nèi)部和外部的要素。如任務(wù)環(huán)境等。 4、時機。是指偶爾性的要素，有些要素是

4、不可控的。 三績效的特征 績效具有多因、多維、動態(tài)性等特點。 1、多因性 是指績效的好壞不是由單一的要素決議的，而要遭到許多主客觀要素的影響。 員工的績效performance主要四個要素影響：才干ability；鼓勵motivation；時機opportunity；環(huán)境environment。用公式表示如下： 2、多維性 是指員工的績效往往表達在多個方面， 調(diào)查的時候要從多方面進展調(diào)查， 不能只看一個方面。如對于消費工人，不僅要看其任務(wù)的產(chǎn)品數(shù)量，還要看其任務(wù)的質(zhì)量、原資料的耗費、與他人的協(xié)作情況等等。因此，對員工績效的考核，要從多方面進展。 3、動態(tài)性 動態(tài)性是從時間上來說的 就是指員工的

5、績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效也是會發(fā)生變動的。這種變動性就決議了績效的時限性，只是針對某一特定時期任務(wù)情況的反響。 二、績效考核 一績效考核的含義 績效考核就是指對照任務(wù)目的或績效規(guī)范，采用科學(xué)的方法，評定員工的任務(wù)目的完成情況，員工的任務(wù)職責(zé)履行程度和員工的開展情況等，并將上述結(jié)果反響給員工的過程。 普通來說，績效考核目的要盡量數(shù)量化或可操作化，對一些無法操作的行為目的，要找出關(guān)鍵特征行為，予以等級評定，以實現(xiàn)量化處置。績效考核規(guī)范是對員工績效進展考核的根據(jù)和尺度，根據(jù)規(guī)范對每一目的進展衡量的過程。 二績效考核的內(nèi)容 1.任務(wù)成果?？冃Э己说某霭l(fā)點是員工的任務(wù)崗位

6、，是對員工擔(dān)當(dāng)任務(wù)的結(jié)果或履行職務(wù)的任務(wù)結(jié)果的評價。 2.任務(wù)才干。任務(wù)才干在本質(zhì)上是指一個人順利完成某次活動所必備的、并影響活動效率的，穩(wěn)定的個性特征。是指員工擔(dān)當(dāng)任務(wù)須具備的知識、閱歷與技藝。才干與業(yè)績有顯著的差別。業(yè)績是外在的，才干是內(nèi)在的。 3.任務(wù)態(tài)度。任務(wù)態(tài)度對任務(wù)業(yè)績影響很大，是在完成任務(wù)時所表現(xiàn)出來的心思傾向性。 (三績效考核的原那么1.公開2.反響和修正3.定期化與制度化4.可靠性和正確性5.可行性與適用性三、績效管理 一績效管理的內(nèi)涵 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實現(xiàn)目的上所達成共識的過程，以及加強員工勝利地到達目的的管理方法以及促進員工獲得優(yōu)良績效的管理過

7、程?？冃Ч芾硎枪芾斫M織績效的系統(tǒng)KPI績效管理是管理員工的系統(tǒng)績效體系綜合系統(tǒng)二績效管理的過程 完好的績效管理系統(tǒng)是由績效方案、績效溝通、績效考核和績效反響這四個部分組成的一個系統(tǒng)KPI1、績效方案 制定績效目的方案包括公司、部門和個人的績效方案。 從目的上來看，又可以分為兩種： 1結(jié)果目的：指做什么，要到達什么結(jié)果，結(jié)果目的的來源于公司的目的、部門的目的、市場需求目的、以及員工個人目的等。 2行為目的：指怎樣做。經(jīng)過目的方案會議到達管理者與員工雙方溝透明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的任務(wù)關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。普通一年為單位 2、績效溝通 1溝通的方

8、式 正式：指經(jīng)過正式的會議面談書面實施溝經(jīng)過程 非正式：指經(jīng)過各種非正式渠道和方法實施對員工的溝通。 2活動察看、記錄和總結(jié)績效，與員工討論、提供決議指點建議整個績效管理期間3、績效考核經(jīng)過實踐實現(xiàn)的業(yè)績與目的業(yè)績的比較，明確描畫并總結(jié)業(yè)績的開展表現(xiàn)趨勢。包括對實踐業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反響、支持與鼓勵、業(yè)績改良建議、本階段總結(jié)、確定下階段的方案等4、績效反響 績效考核終了后，管理者應(yīng)將考核的結(jié)果反響給員工。有效的反響可以使員工真正認(rèn)識到潛能和存在的問題，從而改良和提高績效。 5、考核結(jié)果的運用 績效考核的結(jié)果主要運用于：薪酬發(fā)放、職務(wù)調(diào)整、績效改良以及員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理等方面。

9、三績效考核與績效管理的關(guān)系案例：書P106這就是績效管理嗎？四績效管理在人力資源體系中的作用系統(tǒng)模型第二節(jié) 績效評價體系一、績效評價目的一目的類型業(yè)績才干態(tài)度二構(gòu)建目的體系步驟三設(shè)計績效目的方法關(guān)鍵績效目的平衡積分卡關(guān)鍵績效目的法KPI績效目的設(shè)計方法一關(guān)鍵績效目的KPI根本含義 KPI關(guān)鍵績效目的是Key Performance Indicators的英文簡寫，是反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻的評價根據(jù)和目的。中心思想：二八原那么KPI目的，不是目的，但是可以借此確定目的或行為規(guī)范是績效目的，不是才干或態(tài)度目的；是關(guān)鍵績效目的，不是普通所指的績效目的。 SMART原那么第一層：企業(yè)級第二層：部門

10、級第三層：個人級二關(guān)鍵績效目的KPI設(shè)計的根本方法 目前常用的方法是“魚骨圖分析法和“九宮圖分析法，這些方法可以協(xié)助我們在實踐任務(wù)中抓住主要問題，處理主要矛盾。 “魚骨圖分析的主要步驟： 1、企業(yè)級關(guān)鍵績效目確實定2、部門級關(guān)鍵績效目確實定3、個人關(guān)鍵績效目確實定見書案例STEP1 企業(yè)級關(guān)鍵績效目確實定圖：戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式例如 第一步：確定勝利關(guān)鍵領(lǐng)域第二步：確定關(guān)鍵績效要素第三步：確定關(guān)鍵績效目的STEP2 部門級關(guān)鍵績效目確實定STEP3 個人關(guān)鍵績效目確實定營銷類KPI平衡積分卡BSC法中心思想：經(jīng)過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與生長四個方面目的之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)從績

11、效評價到績效改良以及從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略修正的目的。短期目的和長期戰(zhàn)略的一致常見目的見書案例：連鎖醫(yī)院的KPIKPI與BSC結(jié)合各員工業(yè)績與連鎖醫(yī)院績效間都不同程度上存在著正相關(guān)性，而且職位越高相關(guān)度越大。這闡明了員工績效目的設(shè)定能指點績效行為，并朝著于企業(yè)開展一致的方向努力，最終實現(xiàn)組織目的的最優(yōu)化。各關(guān)鍵崗位KPI選擇目的的計算例：該護士長當(dāng)月無贊揚，有一同小的醫(yī)療事故，治愈達標(biāo)率90%，采購本錢節(jié)約率90%，培訓(xùn)參與率100%，員工稱心度99%。100%*30%+(90%*15%+90%*20%)+(100%*15%+99%*10%)=86.4%績效考核結(jié)果：B級，且有一同小型醫(yī)療事故。二、

12、績效評價常用方法A比較法 一排序法 排序法是按照被考評者各人績效的相對優(yōu)劣程度，經(jīng)過比較確定每人的相對等級或名次。 1、簡單排序法 就是考評者將員工按照總體任務(wù)情況從最好到最差進展排序，或者從最差到最好排序。這種方法簡便易行，普通適宜于員工數(shù)量比較少的績效考評。 如，首先在一切員工中找出最好的員工，記為序號 1， 然后，從剩下的員工中再找出最好的員工，記為序號2， 這樣不斷反復(fù)，直到一切的員工都排上序號。 2、交錯排序法 是簡單排序法的一個變形，主要由于簡單排序法比較粗糙，很難得到一個比較合理的考核結(jié)果，所以運用交錯排序法來抑制簡單排序的缺陷。二強迫分布法強迫分布法實踐上也是將員工進展相互比較

13、的一種員工排序方法，只不過它是將員工按照組別進展排序，而不是將員工個人進展排序。這一方法的實際根據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布實際，以為員工的業(yè)績程度服從正態(tài)分，因此可以將一切員工分為出色的、高于普通的、普通的、低于普通的和不合格的五種情況優(yōu)點是：強迫分布法比較適宜于人數(shù)較多的情況下考評總體情況，簡易方便，可以防止考評者偏寬、偏嚴(yán)或高度趨中等偏向。 缺陷是：短少詳細(xì)，不夠?qū)嵤虑笫?。假設(shè)員工的業(yè)績程度現(xiàn)實上不服從所設(shè)定的分布款式，那么，按照評價者的想象對員工進展強迫區(qū)別容易引起員工的不滿。 某醫(yī)院的考核結(jié)果強迫分布三配對比較法 是評價者根據(jù)某一規(guī)范，將每一位員工與其他員工進展逐一比較，并將每一次比較中

14、的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進展排序。 四人物比較法范例對比法 就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為規(guī)范，對其他員工進展考核，注：與基準(zhǔn)人員相比，在相應(yīng)的欄目打勾。 闡明：A更為優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C類似；D比較差；E更差。 B量表法 見書就是指將績效考核的目的和規(guī)范制形成一套可操作的量表，依此對員工的績效進展考核。 優(yōu)點：由于有了可觀的規(guī)范，因此可以在不同的部門之間進展考核結(jié)果的橫向比較；由于有了詳細(xì)的考核目的，因此可以確切地知道員工在哪些方面存在缺乏和問題，有助于改良員工的績效。 缺陷： 1開發(fā)量表的本錢很高，首先需求制定出客觀、合理的目的和規(guī)范。2維度分解、

15、等級界定很難做到準(zhǔn)確、明晰，考評結(jié)果的客觀性較大 C關(guān)鍵事件法這是以記錄直接影響任務(wù)績效優(yōu)劣的關(guān)鍵行為為根底的考評方法。 “績效記錄普通由進展考評并知情的人通常為被考評者的直屬上級隨時記載。 所記載的事件既有好事，也有不好的事； 必需是較突出的、與任務(wù)績效直接相關(guān)的事； 是詳細(xì)的事件與行為，不是對某種質(zhì)量的評判； 關(guān)鍵事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累。 優(yōu)點： 1、當(dāng)反響考評結(jié)果時，因有詳細(xì)現(xiàn)實作支持而易于被接受。 2、詳細(xì)的現(xiàn)實可充實那些籠統(tǒng)的評語，并加深被考評者對它們的了解，有利于以后任務(wù)績效的改良和提高。 缺陷： 1、記錄關(guān)鍵事件任務(wù)耗時耗力。 2、對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人

16、有不同的了解。容易引起員工與管理者或記錄事件的人員之間的摩擦。 D目的管理法 目的管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其根本程序為： 1管理者和員工結(jié)合制定評價期內(nèi)要實現(xiàn)的任務(wù)目的，并為實現(xiàn)特定的目的制定員工所需到達的績效程度。 2在評價期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修正或調(diào)整目的。 3管理者和員工共同決議目的能否實現(xiàn)，并討論失敗的緣由。 4管理者和員工共同制定下一評價期的任務(wù)目的和績效目的。 目的管理法的優(yōu)缺陷優(yōu)點： 1目的明確，容易將個人和企業(yè)的目的聯(lián)絡(luò)起來。 2其評價規(guī)范直接反映員工的任務(wù)內(nèi)容，結(jié)果也易于觀測，減少了在績效評價時雙方意見不一致的能夠性，可以減少或消除經(jīng)理和員工的

17、對立心情。 3可以發(fā)現(xiàn)詳細(xì)的問題和差距，便于制定下一步的任務(wù)方案，由于非常適宜于用來對員工提供反響意見和指點。 缺陷： 1破費時間較多，因需求在前面的談判時投入時間。 2需求做更多的文字任務(wù)。 3重結(jié)果而輕行為，易導(dǎo)致短期行為。 E 360績效評價法 360績效評價法又稱為多方評價者評價法，是對普通和中層管理人員評價考核運用得最多的一種方法。它包括直接上級、間接上級、同級指點、下屬和本人的評價，評價的目的可以從三個方面來設(shè)計：努力程度、任務(wù)態(tài)度、行為結(jié)果。每一個大的目的可以下設(shè)幾個小目的，如任務(wù)態(tài)度可以包括義務(wù)完成的速度、質(zhì)量、對下屬的親和力、同級指點的認(rèn)可度等，這樣就構(gòu)成一個目的體系。 優(yōu)點

18、： 1)多方評價者參與評價，有更多的信息渠道，使評價更具廣泛性，比較全面。 2)反響的信息來自多人，減少了存在偏見的能夠。 3)考評的信度較高，易被考評對象接受。 缺陷： 1要綜合各方面的信息添加了復(fù)雜性，本錢也較高。 2由于參與面大，每個個體均帶有客觀性，能夠會產(chǎn)生相互沖突的評價；甚至有時會出現(xiàn)小團體主義傾向，使評價失之公正。 F 行為錨定評價法 是一種將同一職務(wù)任務(wù)能夠發(fā)生的各種典型行為進展評分度量，建立一個錨定評分表，以此為根據(jù)，對員工任務(wù)中的實踐行為進展測評打分的考評方法。 特點：明確定義每一評價工程，同時運用關(guān)鍵事件法對不同程度的任務(wù)要求進展描畫 優(yōu)點： 1為評價者提供了明確而客觀的

19、評價規(guī)范。 2有很強的培訓(xùn)開發(fā)功能。 缺陷： 1 設(shè)計和實施的本錢較高。 2 不適于同一項職務(wù)任職人數(shù)太少的企業(yè)3閱歷性的描畫有時易出現(xiàn)偏向。 見書：銷售營業(yè)部經(jīng)理的績效考核第三節(jié) 績效考核的實施 一、績效考核的流程 績效考核的實施流程包含考核者的選擇與培訓(xùn)、 員工自評與他評、 考評結(jié)果審核與協(xié)調(diào)、考績面談以及考績結(jié)果的運用六個階段。案例：連鎖醫(yī)院不同崗位考核流程1123456績效考核參與者的分工二、考核者的選擇與培訓(xùn) 1、考核者的選擇 1直接上級 在日?？己酥?，普通是其直接上級進展考核，由于握有獎懲權(quán)益，有助于發(fā)揚管理控制的威力。但由于易摻入個人的感情顏色，所以直接上級對下屬員工考核的不一定

20、公正。 2同級同事 他們對被考核的職務(wù)最熟習(xí)、最內(nèi)行，對被評同事的情況往往也很了解，但同事之間必需關(guān)系融洽、互置信任，團結(jié)一致；相互間有一定的交往與協(xié)作，而不是各自為陣的獨立作業(yè)。 3考評者本人 這就是常說的自我鑒定。這可使被考評者得以陳說對本身績效的看法，而他們也確實是最了解本人所作所為的人。自我考核能令被評者感到稱心，抵觸少，且能有利任務(wù)的改良。 4直接下級給上級考核 5外界專家或顧問考核6全方位考核2、考核者的培訓(xùn) 對考核者的培訓(xùn)要到達以下幾個目的。 1了解考核在人力資源管理中的位置和作用；了解整個人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)容與構(gòu)造。2把握人事考核的實施方式和規(guī)那么。 3一致考核者相互間的考核

21、評價規(guī)范與程度。 4了解考核內(nèi)容與考核要素，尤其要把握“才干是什么。 5懂得如何消除考核的失誤和偏見。 三、考核時間 1、考核期限 考核周期的選擇普通留意以下幾點： 1在業(yè)績考核期限內(nèi)，員工應(yīng)該較徹底地完成他們的任務(wù)。 2考核時間的選擇，普通應(yīng)留意避開員工的任務(wù)頂峰，在月末、季度末、年末考核較好。 3不同層次企業(yè)人員，考核周期不一。 4考核者在選擇考核周期時，要避開本人的不良心情周期的影響。 2、考核頻率 分為每月評、每季評、每年評。 四、績效考核實施中的問題與對策 1、績效考核實施的困難的6大緣由 績效考核規(guī)范、流程設(shè)計不當(dāng) 考核態(tài)度、方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真 被評者對考核漠不關(guān)懷 特權(quán)階級的

22、干涉，使考核失真 考核難以公平合理，呵斥偏向誤解考核未作反響 2、績效考核者的誤區(qū) 暈輪效應(yīng) 首因效應(yīng) 近因效應(yīng) 感情效應(yīng) 暗示效應(yīng) 定勢誤差 對比效應(yīng) 從眾心思 集中化傾向 第四節(jié) 績效考核的反響 一、績效考核面談 1、預(yù)備績效面談 1考績面談的目的 2考核者的預(yù)備 3員工的預(yù)備 2、如何進展績效面談 在考核面談時留意以下十條原那么： 建立并維護彼此的信任、清楚地闡明面談的目的、鼓勵員工說話、傾聽而不要打岔、防止對立與沖突、集中在績效，而不在個性性格、集中于未來而非以往、優(yōu)點與缺陷并重、該終了時立刻停頓、以積極的方式終了面談。 3、對不同的下級進展不同的績效面談 二、績效改良方案 1、有效績

23、效改良前的預(yù)備 1清楚員工行為改動的條件。 1志愿；2知識與技術(shù)；3氣氛環(huán)境；4協(xié)助與支持；5獎勵。 2明確緣由。2、績效改良方案的制定 一個有效的績效改良方案，須留意以下四點：實踐、時間性、詳細(xì)、方案要獲得認(rèn)同。3、績效改良方案的實施與延續(xù) 三、績效考核結(jié)果運用 1、工資提升詳細(xì)提升情況因企業(yè)情況而定 2、績效獎金確實定詳細(xì)確定方法因企業(yè)情況而定 3、職業(yè)開展 4其他獎勵一類是外在獎勵。 包括工資增長、 績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵， 如職位的提升、培訓(xùn)時機、調(diào)查學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚。 二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對本人的獎勵如成就感，福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的任務(wù)，在設(shè)定目的和制定決策時的影響力等。 案例：考核因何草草收場?A公司是一家