【培訓(xùn)】從績(jī)效考核到績(jī)效管理ppt課件

1、從績(jī)效考核到績(jī)效管理績(jī)效管理從考核到管理從評(píng)價(jià)到生長(zhǎng)從技術(shù)到文化有多少人喜歡績(jī)效管理?作為管理者,他能否喜歡上級(jí)對(duì)他的績(jī)效管理?他的下級(jí)能否稱(chēng)心他對(duì)他們的績(jī)效管理?作為他任務(wù)的一部分,他覺(jué)得對(duì)本人下屬或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理任務(wù)容易嗎?貴公司現(xiàn)行的績(jī)效管理是怎樣做的?他覺(jué)得效果如何?列舉他曾經(jīng)做過(guò)的,他以為是屬于績(jī)效管理的事情!從明確什么是績(jī)效說(shuō)起結(jié)果:組織VS個(gè)人才干:勝任的人一定有好結(jié)果態(tài)度:態(tài)度好的人一定有好結(jié)果關(guān)系:人脈、客戶(hù)、同事行為:勤勞、積極努力績(jī)效界定的主要觀念把績(jī)效看作為一種結(jié)果 ：在特定的時(shí)間里，由特定的任務(wù)職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄。把績(jī)效看作個(gè)體的行為 ：績(jī)效是員工本人可以控制的

2、與組織目的相關(guān)的行為。 把績(jī)效看作勝任特征或稱(chēng)勝任力competency勝任的人有效的行為有效的結(jié)果態(tài)度關(guān)系績(jī)效=結(jié)果？?jī)?yōu)點(diǎn)：操作性強(qiáng)，可確定詳細(xì)明確的目的，如消費(fèi)總量、次品率、銷(xiāo)售量等等，容易堅(jiān)持評(píng)價(jià)的客觀性質(zhì)疑：1、許多情況下員工的任務(wù)結(jié)果并不一定是由員工本人的行為產(chǎn)生的，即影響任務(wù)結(jié)果的還有一些與任務(wù)人無(wú)關(guān)的其他要素。把結(jié)果作為績(jī)效不容易排除那些并不由個(gè)體所能控制的要素所產(chǎn)生的影響，這樣有失公平。2、有些組織很難把結(jié)果作為衡量績(jī)效的規(guī)范，如警察、醫(yī)護(hù)人員，不能說(shuō)警察抓的犯人多，績(jī)效就好。3、單純地追求結(jié)果，很能夠?qū)е聠T工的一些不當(dāng)行為，如追求短期利益行為；同事之間相互競(jìng)爭(zhēng)，不顧及組織整體

3、利益的行為等等績(jī)效=行為？In role behaviors vs Out role behaviors績(jī)效是員工本人可以控制的與組織目的相關(guān)的行為。即只需與目的相關(guān)的行為才算得上績(jī)效。有些行為雖然不是直接與個(gè)體義務(wù)相關(guān)，但卻影響組織整體績(jī)效。如：組織公民行為organizational citizenship behaviors 。一種有利于組織的角色外行為和姿態(tài)，既不是正式角色所強(qiáng)調(diào)的，也不是勞動(dòng)報(bào)酬合同所引出的，而是一系列非正式的協(xié)作行為所構(gòu)成的，能從整體上有效地提高組織績(jī)效的行為，例如協(xié)助同事，維護(hù)組織和提出建立性建議等?？?jī)效=行為？義務(wù)績(jī)效task performance組織所規(guī)定的

4、行為，是與特定任務(wù)中中心的技術(shù)活動(dòng)有關(guān)的行為。關(guān)系績(jī)效 Contextual performance關(guān)系績(jī)效指一種自發(fā)的行為，它不直接添加中心的技術(shù)活動(dòng)，但卻為中心的技術(shù)活動(dòng)堅(jiān)持廣泛的組織的、社會(huì)的和心思的環(huán)境，有利于組織任務(wù)的完成?？?jī)效=勝任力？指在特定任務(wù)崗位、組織環(huán)境和文化氣氛中有優(yōu)良成果者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)。 知識(shí),是指對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用 技藝,是指將事情做好的才干。 社會(huì)角色,是指一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的籠統(tǒng) 自我概念,是指對(duì)本人身份的認(rèn)識(shí)或知覺(jué)。 人格特質(zhì),是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式。 動(dòng)機(jī)/需求,是指決議一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想

5、?？?jī)效要素任務(wù)者的態(tài)度、技藝、知識(shí)、IQ、EQ；任務(wù)本身的資源要求、過(guò)程控制；方法：流程、協(xié)調(diào)；文化、自然、任務(wù)環(huán)境管理：控制、鼓勵(lì)、反響；工作者工作本身工作環(huán)境工作方法管理機(jī)制績(jī)效管理思緒組織的思索戰(zhàn)略目的目的分解方案目的考核設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)考評(píng)分工員任務(wù)業(yè)分析考核目的分析實(shí)踐績(jī)效分布考評(píng)實(shí)施績(jī)效提升報(bào)酬體系績(jī)效管理思緒個(gè)人的思索個(gè)人需求個(gè)人動(dòng)機(jī)個(gè)人目的個(gè)人鼓勵(lì)實(shí)踐報(bào)答個(gè)人預(yù)期努力個(gè)人預(yù)期績(jī)效個(gè)人預(yù)期報(bào)答績(jī)效管理的主要方法關(guān)鍵績(jī)效目的(KPI ：Key Performance Indicator)目的管理 3600考核/反響關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)的定義和特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量某崗位工作業(yè)績(jī)表

6、現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式是由上層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向上保持一致性是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解KPI考評(píng)目的設(shè)置原那么鄭力子先生建議在目的設(shè)置時(shí)要把握SMART原那么“S是明確的specific“M是可衡量的measurable“A是可操作的attainable“R是相關(guān)的relevantT是有時(shí)限的time-defined SMART原那么KPI 詳細(xì)性 Specific results 可衡量Measurable 可實(shí)現(xiàn)性Accepted/Attainable/Achi

7、evable 現(xiàn)實(shí)性Relevant/Realistic 時(shí)效性Time-BoundSMART3600考核/反響來(lái)自上級(jí)監(jiān)視者的自上而下的反響；來(lái)自下屬的自下而上的反響；來(lái)自平級(jí)同事的反響；來(lái)自?xún)?nèi)部的本人反響；來(lái)自企業(yè)外部的客戶(hù)和供應(yīng)商的反響。反響通常是以匿名的方式提供的 上級(jí)同事客戶(hù)下屬客戶(hù)同事本人3600考核?管理?HR開(kāi)發(fā)?自90年代以來(lái)迅速為國(guó)際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括一切財(cái)富500中的著名企業(yè)，如美國(guó)電報(bào)公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。許多企業(yè)都將本人所獲得的良好業(yè)績(jī)以及組織目的的達(dá)成歸功于這種全新的反響過(guò)程，所以360反響的概念也很快傳入中國(guó)并且在一些較為

8、先進(jìn)的企業(yè)中開(kāi)場(chǎng)試行。然而，由于對(duì)這種反響方案本身的動(dòng)機(jī)、原理及其運(yùn)作要求不了解，我國(guó)的許多企業(yè)在實(shí)際過(guò)程中在很多方面都走入了誤區(qū)，結(jié)果沒(méi)有從這種反響中獲得應(yīng)有的收益。 簡(jiǎn)單地將360o反響等同于傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)。 開(kāi)發(fā)而非考核忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實(shí)施 沒(méi)有明晰地界定該方案的目的及其執(zhí)行細(xì)節(jié) 當(dāng)作管理層的一種一方面措施來(lái)推行，沒(méi)有溝通 3600考核?管理?HR開(kāi)發(fā)?最重要價(jià)值在于開(kāi)發(fā)，而不是評(píng)價(jià)和本企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來(lái)，而不是僅僅因其流行就去模擬它對(duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求 對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)展培訓(xùn) 選取正確的衡量目的即使是在360反響不被用于績(jī)效評(píng)價(jià)而被嚴(yán)厲用于開(kāi)

9、發(fā)目的的情況下，被評(píng)價(jià)人也會(huì)對(duì)本人的行為進(jìn)展修正以求獲得更高的評(píng)價(jià)等級(jí)。比如，在實(shí)踐任務(wù)中，一些企業(yè)的管理人員經(jīng)常會(huì)很頻繁地被客戶(hù)從辦公室里叫出去，或者必需在打或接上破費(fèi)大量的時(shí)間，這就使得這些管理人員與員工接觸的時(shí)間遭到影響。假設(shè)這種客戶(hù)導(dǎo)向型的行為不是360反響的規(guī)范之一而與員工的接觸程度卻是，那么客戶(hù)導(dǎo)向型的行為會(huì)隨著時(shí)間的流逝而越來(lái)越不受注重，代之而起的是與員工的頻繁接觸。這樣，上下級(jí)之間的關(guān)系確實(shí)會(huì)有所改善，但是這種改善卻很能夠付出犧牲企業(yè)終極利益的代價(jià)。目的管理戰(zhàn)略目的部門(mén)目的目的分解組織目的部門(mén)目的部門(mén)目的崗位目的崗位目的崗位目的結(jié)果反響過(guò)程管理結(jié)果管理 經(jīng)理2 經(jīng)理3 經(jīng)理1目

10、的管理的問(wèn)題責(zé)任人是誰(shuí)?應(yīng)該擔(dān)任?可以擔(dān)任?分工VS協(xié)作個(gè)體+個(gè)體=整體？系統(tǒng)問(wèn)題標(biāo)底確實(shí)定降低以獲得獎(jiǎng)勵(lì)短期行為不確定要素運(yùn)氣 銷(xiāo)售經(jīng)理KPI1：收入額KPI2：毛利率KPI3：回款率KPI1：收入額KPI2：毛利率KPI3：回款率Nickols四個(gè)原那么：1、必需設(shè)定目的，目的必需為管理者和員工雙方所認(rèn)同；2、丈量員工能否勝利到達(dá)目的的尺度必需被明晰地表述出來(lái)；3、目的本身應(yīng)該是靈敏的，可以反映經(jīng)濟(jì)和任務(wù)場(chǎng)所環(huán)境的變化；4、員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評(píng)價(jià)者，而應(yīng)該當(dāng)作指點(diǎn)者，協(xié)助他們獲得勝利。目的管理平衡記分卡創(chuàng)制人羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓創(chuàng)制了“平衡記分卡Balanced Score

11、card該卡由四個(gè)方面組成 財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)“平衡記分卡，要平衡兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行目的，外部和內(nèi)部的業(yè)績(jī)等 財(cái) 務(wù)“要在財(cái)務(wù)上獲得勝利，我們應(yīng)該向股東展現(xiàn)什么？目的 評(píng)價(jià) 目的 方案學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)想象，我們將如何堅(jiān)持改良和提高的才干？目的 評(píng)價(jià) 目的 方案客 戶(hù)“要實(shí)現(xiàn)想象，我們應(yīng)該向客戶(hù)展現(xiàn)什么目的 評(píng)價(jià) 目的 方案內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程“要使股東和客戶(hù)稱(chēng)心，對(duì)哪些業(yè)務(wù)我們應(yīng)有所長(zhǎng)？目的 評(píng)價(jià) 目的 方案想象與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的思想驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)組織創(chuàng)新提高原資料供應(yīng)驅(qū)動(dòng)本錢(qián)降低財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果增長(zhǎng)內(nèi)部驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)更順暢戰(zhàn)略開(kāi)展財(cái)務(wù)：客戶(hù)

12、：內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)：資本報(bào)答率客戶(hù)青睞度按時(shí)交貨率過(guò)程質(zhì)量過(guò)程周期員工技藝平衡記分卡考評(píng)方格圖財(cái)務(wù)目的業(yè)績(jī)客戶(hù)目的業(yè)績(jī)A高高低低BCD客戶(hù)傾向觀念：BADC財(cái)務(wù)傾向觀念：BCDA無(wú)傾向觀念 ：BA=C=D小結(jié)KPI目的科學(xué)性,有效性,目的溝通,過(guò)程支持目的管理目的溝通,過(guò)程管理,評(píng)價(jià)調(diào)整,支持360度反響基于改良和生長(zhǎng),而非評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡基于組織戰(zhàn)略,多個(gè)目的之間的平衡,重在學(xué)習(xí)提升基于評(píng)價(jià)目的的績(jī)效考核存在的問(wèn)題績(jī)效考核雖然看起來(lái)非常重要，我們也引見(jiàn)了一些方法，但在實(shí)際和實(shí)際上，績(jī)效考核都不是很容易的事。美國(guó)有咨詢(xún)公司對(duì)員工的調(diào)查闡明，80%以上的員工對(duì)本公司的績(jī)效考核制度不滿(mǎn)。這個(gè)

13、比例在中國(guó)能夠更高。全面質(zhì)量管理的先驅(qū)愛(ài)得華戴明甚至持更消極的觀念，他把績(jī)效考核視為管理的致命痼疾之一。目的體系難以建立隨意性大，即使有目的但沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕忉尯驮u(píng)分體系。另外目的體系的科學(xué)性問(wèn)題。信息搜集的誤差很大相互不了解。信息搜集的程序。時(shí)間取樣。如何記錄。企業(yè)文化一團(tuán)和氣。考核流于方式。心思偏向績(jī)效考核存在的問(wèn)題 績(jī)效考核存在的問(wèn)題心思偏向暈輪效應(yīng)某一方面的好的評(píng)價(jià)或不好的評(píng)價(jià)會(huì)輻射到其他方面。各個(gè)獨(dú)立的評(píng)價(jià)要素之間出現(xiàn)很高的相關(guān)。 偏松、偏緊或居中近因效應(yīng)記憶是不可靠的。因此考核應(yīng)該日?；?偏見(jiàn)年齡偏見(jiàn)，老同志的開(kāi)展?jié)摿Σ睢Ｔ獾竭^(guò)去的績(jī)效影響，高估一低績(jī)效者的績(jī)效改善情況?；?qū)⒖?jī)效的下

14、滑高估。 Pamenter2000指出應(yīng)該把傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)的目的轉(zhuǎn)移到員工的提高上來(lái)。由于評(píng)價(jià)的客觀性，評(píng)價(jià)沒(méi)有得到很好的執(zhí)行；許多管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)外表上和私下里是不一致的，外表上的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)能夠很高，但私下里卻想解雇他們；注重評(píng)價(jià)的過(guò)程和方式，不注重評(píng)價(jià)的價(jià)值，對(duì)組織和員工的作用不大等等。從績(jī)效考核到績(jī)效管理從績(jī)效考核到績(jī)效管理Fandray2001指出應(yīng)該用績(jī)效管理系統(tǒng)替代每年的績(jī)效評(píng)價(jià)。Nickols在1997年發(fā)表的一篇題為的文章。Coen和Jenkins，文中給出許多廢止績(jī)效評(píng)價(jià)，而進(jìn)展績(jī)效管理的公司實(shí)例。然而Nickols，Coen和Jenkins提倡的對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的廢止，僅僅只是績(jī)

15、效管理的開(kāi)端?？?jī)效管理績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)展的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。與員工在溝通的根底上，協(xié)助員工定立績(jī)效開(kāi)展目的，然后經(jīng)過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效才干進(jìn)展輔導(dǎo)，協(xié)助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的，在此根底上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理經(jīng)過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的缺乏，進(jìn)而制定相應(yīng)的改良方案，協(xié)助員工改良績(jī)效提高中的缺陷和缺乏，使員工朝更高的績(jī)效目的邁進(jìn) 雙向溝通考核總結(jié)改良方案確定目的協(xié)助輔導(dǎo)更高目的績(jī)效考核：績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的任務(wù)、績(jī)效目的等進(jìn)展考核，是前段時(shí)間的任務(wù)總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策提升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金等提供根據(jù)

16、。 績(jī)效管理VS績(jī)效考核1 .績(jī)效管理是一個(gè)完好的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；2.績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；3.績(jī)效管理具有前瞻性，能協(xié)助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地對(duì)待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)開(kāi)展，而績(jī)效考核那么是回想過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；4.績(jī)效管理有著完善的方案、監(jiān)視和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段；5.績(jī)效管理注重才干的培育，而績(jī)效考核那么只注重成果的大??； 績(jī)效考核只需結(jié)果,沒(méi)有過(guò)程有考核,無(wú)協(xié)助,無(wú)過(guò)程溝通,無(wú)改良方案過(guò)度量化煩瑣額外任務(wù),應(yīng)付較多人心惶惶,殺人武器優(yōu)者危,劣者棄盲目新,不兼容取消績(jī)效考核?環(huán)境管理難度方法本人績(jī)效作為平安帶、褲腰帶的績(jī)效管理沒(méi)有的后果是什么？問(wèn)題的根源在哪里？可控性降低他人目標(biāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)環(huán)境管理難度方法本人績(jī)效小結(jié)：以文化的視角反思績(jī)效管理Jenkins和Jenkins以為從績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效管理應(yīng)該是組織整體文化的變化。Schien將文化分成可見(jiàn)的人為事物外顯價(jià)值觀深層的根本假設(shè)三個(gè)層次且以為只需根本假設(shè)才是文化，其他的只是它的衍生物。企業(yè)文化6個(gè)