企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃課件：第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類型新

1、第四章 企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略4.2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略4.3 收縮型戰(zhàn)略各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D 市場(chǎng)滲透 密集性戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā) （專業(yè)化戰(zhàn)略） 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 后向一體化 （擴(kuò)張戰(zhàn)略） 多元化戰(zhàn)略 橫向一體化 （發(fā)展戰(zhàn)略） 企業(yè)集團(tuán)化 公司戰(zhàn)略 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng) （總體戰(zhàn)略） 穩(wěn)定戰(zhàn)略 剝離 撤退戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向 （收縮戰(zhàn)略） 清算 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 （一般戰(zhàn)略） 市場(chǎng)集中戰(zhàn)略 營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略一、密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensive growth strategy） 密集性成長(zhǎng)：又叫專業(yè)化成長(zhǎng)、產(chǎn)品-

2、市場(chǎng)增長(zhǎng)，是指企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得成長(zhǎng)發(fā)展。 它分為九種具體戰(zhàn)略形式：原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品=市場(chǎng)戰(zhàn)略33矩陣1市場(chǎng)滲透(market penetration)市場(chǎng)滲透：是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷售。銷售量產(chǎn)品使用人的數(shù)量每個(gè)使用人的使用頻率 主要辦法有：(1)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量(2)擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率 （盡量使老顧客增加購(gòu)買數(shù)量）； （3）改進(jìn)產(chǎn)品特性，使其能吸引新用戶和增加原有用戶的

3、使用量 。2市場(chǎng)發(fā)展(market development) 市場(chǎng)發(fā)展：是指發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。當(dāng)老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上已無進(jìn)一步滲透的余地，或者新市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Ω螅蛘咝率袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和時(shí)，企業(yè)可以考慮采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。 主要方法： （1）市場(chǎng)開發(fā) （2）在市場(chǎng)中尋找潛在用戶 （3）增加新的銷售渠道3產(chǎn)品發(fā)展(product development) 產(chǎn)品發(fā)展，是指用改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法，來增加企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售量。即：增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。 產(chǎn)品發(fā)展和市場(chǎng)發(fā)展往往是同步或相繼進(jìn)行

4、的。4、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略 企業(yè)在原有目標(biāo)市場(chǎng)上推出新一代產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略向前邁進(jìn)了一步。雖然企業(yè)的重點(diǎn)仍是原有的目標(biāo)市場(chǎng)，但通過新技術(shù)的運(yùn)用，企業(yè)的產(chǎn)品性能有了顯著提高，原來的產(chǎn)品或許會(huì)再生產(chǎn)幾年，但企業(yè)已運(yùn)用最新技術(shù)生產(chǎn)了新一代產(chǎn)品 。5、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過的新產(chǎn)品，并進(jìn)人到別的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)成熟的市場(chǎng)，因而它具有創(chuàng)新開拓精神。 6、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛剛開始形成的處女市場(chǎng)，這種戰(zhàn)略尤其適用于第三世界國(guó)家。 7、市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場(chǎng)上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟的市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。

5、 8、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略的組合，當(dāng)市場(chǎng)變化非?？鞎r(shí)，企業(yè)只有運(yùn)用這一戰(zhàn)略才能立于不敗之地。 案例討論 上海順時(shí)針企業(yè)發(fā)展有限公司是一家在業(yè)內(nèi)享有較高知名度的專業(yè)內(nèi)衣生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)四季全線產(chǎn)品。目前銷售形勢(shì)看好，產(chǎn)品旺銷。最近公司有兩大舉措：一是邀請(qǐng)陳佩斯擔(dān)任產(chǎn)品代言人；二是推出了一款風(fēng)靡日本、歐美的時(shí)尚內(nèi)衣“美體塑身調(diào)整型內(nèi)衣”。請(qǐng)問： 1、對(duì)新款內(nèi)衣是繼續(xù)沿用順時(shí)針品牌，還是為之注冊(cè)純女性的內(nèi)衣品牌名稱？ 2、針對(duì)內(nèi)衣“三季不如一季”、淡旺季特別明顯的特點(diǎn)，如何“逆市創(chuàng)旺”，在春秋夏等淡季獲取良好的銷售？ 3、在產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)方面你有什么建議？幾點(diǎn)思路:

6、1、對(duì)于功能不同的產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)用家族式的“多品牌”戰(zhàn)略，以避免“一損俱損”的風(fēng)險(xiǎn)。順時(shí)針是金牛類業(yè)務(wù)，而新款內(nèi)衣還只是問題類業(yè)務(wù)。2、從廣告投放的針對(duì)性上考慮，品牌推廣時(shí)區(qū)分女性和男性。3、名星代言應(yīng)慎行。4、將陳塑造為一個(gè)愛老婆（或女友）、怕老婆、給老婆買內(nèi)衣的詼諧形象，以引起女性消費(fèi)群的共鳴。5、打造四季全旺：時(shí)裝秀，休閑內(nèi)衣系列，“T恤”內(nèi)衣，“超薄、吸汗、爽膚”內(nèi)衣，倡導(dǎo)“內(nèi)衣外穿”等。6、開發(fā)老人裝、小孩裝，擴(kuò)大顧客群。7、渠道拓展：專賣店、代理銷售；歐美日海外市場(chǎng)的開拓。戰(zhàn)略形成與匹配方法1、 波士頓矩陣(BCG Matrix) 是投資組合分析法的主要形式，是美國(guó)波士頓咨詢公司（Bos

7、ton Consulting Group）提出的，故叫波士頓矩陣（The BCG Matrix）。 它以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為分析、研究對(duì)象，按每種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率，將其分為四種類型，根據(jù)它們?cè)诰仃囍械奈恢枚扇∠鄳?yīng)的策略。波士頓矩陣示意圖BCDHGFEA0 20%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率問題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù) 20%應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象 限 經(jīng)營(yíng)單位盈利性 所需投資 戰(zhàn)略選擇明星業(yè)務(wù) 高 多 優(yōu)先保證和發(fā)展 金牛業(yè)務(wù) 高 少 維護(hù)/收獲戰(zhàn)略 問題業(yè)務(wù) 沒有/低/負(fù)值 非常多 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 /放棄/收獲 狗類業(yè)務(wù) 低/負(fù)值 不投資 放棄/清

8、算戰(zhàn)略產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略分析 （1）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，獲得較高的運(yùn)作效率。 有利于企業(yè)形成較強(qiáng)的核心能力和持久的競(jìng)爭(zhēng)力，成為某一產(chǎn)品市場(chǎng)上的“專業(yè)化巨人”。 該戰(zhàn)略還具有對(duì)追加資源要求低、有利于發(fā)揮企業(yè)已有能力。 因此，集中化戰(zhàn)略適用條件較為廣泛，取得經(jīng)營(yíng)成功可能性也大，在企業(yè)成長(zhǎng)的初期，采取這種戰(zhàn)略顯得更為迫切。（2）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺陷 “將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里”將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)，一旦市場(chǎng)需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。 二、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（integra

9、tion strategy） 一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)沿著其產(chǎn)品或業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或水平方向，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)自行生產(chǎn)投入品或自行銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。分為： 后向一體化戰(zhàn)略(backward integration)：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大。例如，汽車制造公司擁有自己的鋼鐵廠和輪胎橡膠廠；食品加工企業(yè)擁有自己的畜牧場(chǎng);鋼鐵公司從其下屬的鐵礦廠獲得生產(chǎn)投入。 前向一體化戰(zhàn)略(司forward integration)：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向銷售方向（終端用戶）擴(kuò)大。例如，自行車廠擁有自己的銷售子公司；某印染企業(yè)出資新建或收購(gòu)服裝廠；汽車制造商利用自己的分銷

10、渠道去銷售汽車。水平一體化戰(zhàn)略（或橫向一體化 horizontal integration）：指對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合或購(gòu)并。方式的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購(gòu)1 戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategy Alliance) （1）合資經(jīng)營(yíng) 合資企業(yè)是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織共同投資、共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤(rùn)的企業(yè)。 （2）少數(shù)股權(quán)投資和風(fēng)險(xiǎn)資本投資 少數(shù)股權(quán)(Minority Investment)投資是指一些企業(yè)購(gòu)買其他企業(yè)的不超過50%的股份，在一定程度上參與經(jīng)營(yíng)管理，并謀取投資回報(bào)。 風(fēng)險(xiǎn)資本(Venture Capital)投資是指將一部分資金投資于獲利高、風(fēng)險(xiǎn)大的企業(yè)或購(gòu)買證券。風(fēng)險(xiǎn)資本的

11、投資對(duì)象既有高收益，又有很大的不確定性。因此，企業(yè)通常把實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)資本戰(zhàn)略的部門單獨(dú)劃分出來運(yùn)作。 （3）相互持股 雙方均持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進(jìn)行合并。日本企業(yè)中常見。（4）特許經(jīng)營(yíng) 又叫特許連鎖經(jīng)營(yíng)（franchise chain）。特許經(jīng)營(yíng)在國(guó)際上被稱為第三次商業(yè)革命，它具有能夠迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)、又不需巨額投入等特點(diǎn)。核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。特許權(quán)包括商標(biāo)、專利、商業(yè)秘密、技術(shù)秘密、經(jīng)營(yíng)訣竅、銷售等無形資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨(dú)立的所有者，又在合同約束下形成的一個(gè)資本統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的外在形象。許可經(jīng)營(yíng)，指企業(yè)許可受許方使用自己的專

12、有技術(shù)與訣竅等進(jìn)行生產(chǎn)，受許方提供生產(chǎn)的大部分資金，并向許可方支付一定的許可證使用費(fèi)；特許經(jīng)營(yíng)與許可經(jīng)營(yíng)類似，區(qū)別在于許可經(jīng)營(yíng)是針對(duì)制造企業(yè)而言，而特許經(jīng)營(yíng)是針對(duì)服務(wù)企業(yè)而言。在特許經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)向特許方出售商標(biāo)名稱的部分使用權(quán)，受許方向特許方支付特許使用費(fèi)和利潤(rùn)提成 。 （5）OEM 模式 original equipment manufacture “原廠委托制造” 在OEM模式中，委托方將自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利、專有技術(shù)、品牌等）授權(quán)給受托方生產(chǎn)，受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標(biāo)有委托方的品牌標(biāo)志，收益按各自資源實(shí)力進(jìn)行分配。2 企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略 一家企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)

13、，從而達(dá)到控制和影響被購(gòu)并企業(yè)的目的。收購(gòu)：是指一家大公司購(gòu)買一家小公司，或者相反。 經(jīng)營(yíng)控制權(quán) A+B=A+B合并：是指兩個(gè)規(guī)模相當(dāng)?shù)膶?shí)體合并為一個(gè)企業(yè)。當(dāng)收購(gòu)或合并不是由雙方共同的意愿時(shí)，可以稱之為接管（takeover）或敵意接管（hostile takeover,又稱惡意接管） 新設(shè)合并，重組 A+B=C企業(yè)兼并：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制作用下，兼并方為獲取被兼并方的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，有償?shù)刭?gòu)買對(duì)方的全部或部分產(chǎn)權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 吸收合并，存續(xù)性 A+B=A 企業(yè)兼并是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、向外擴(kuò)張的一個(gè)重要方面。它主要是通過利用社會(huì)現(xiàn)有的、但未充分發(fā)揮作用的現(xiàn)存資源，來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。 鏈

14、接 電話業(yè)巨頭美國(guó)西部公司（US West）與Qwest公司于1999年以365億美元的交易合并。在合并前Qwest曾計(jì)劃接管更大的美國(guó)西部公司。后來， Qwest公司做出了妥協(xié)，即實(shí)行了“平等的合并”。 Qwest公司的首席執(zhí)行官和美國(guó)西部公司的首席執(zhí)行官共同擔(dān)任新合并公司的聯(lián)合總裁，而由Qwest公司的首席執(zhí)行官擔(dān)任新公司的首席執(zhí)行官。企業(yè)購(gòu)并后的一體化建設(shè) 兼并以后，企業(yè)要將購(gòu)并進(jìn)來的資產(chǎn)進(jìn)行重組，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行銜接，與原有企業(yè)有機(jī)地融為一體，即一體化建設(shè)。它包括如下方面：決策體制一體化，發(fā)展戰(zhàn)略一體化，管理組織和職能一體化，會(huì)計(jì)核算一體化，信息系統(tǒng)一體化，質(zhì)量監(jiān)控一體化，人力資源管

15、理一體化和企業(yè)文化一體化等。 在公司購(gòu)并過程中，應(yīng)認(rèn)真考慮 合并之后公司文化的相容性，因?yàn)檫@ 將深刻影響到合并后的管理問題，甚 至影響合并本身是否成功。一體化的優(yōu)勢(shì) (1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性。 (2)便于加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制。 (3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低交易費(fèi)用。 (4)提高進(jìn)入障礙，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滲透。 (1)管理的復(fù)雜性增加，可能會(huì)導(dǎo)致管理的效率下降和管理費(fèi)用的增加。 (2)風(fēng)險(xiǎn)集中且靈活性下降。 (3)不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則，因而有可能會(huì)受到政府限制。 一體化的局限性三、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略(diversification strategy)也叫多

16、樣化成長(zhǎng)、多角化經(jīng)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)，最初是由產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略專家安索夫在20世紀(jì)50年代提出來的。多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超出一個(gè)行業(yè)的范圍，同時(shí)提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。1、多元化的形式 相關(guān)多樣化 技術(shù)相關(guān)多元化 （同心圓式多元化） 市場(chǎng)相關(guān)多元化非相關(guān)多樣化 縱向多元化(即縱向一體化) (混合多元化) 復(fù)合型多元化（聯(lián)合式多元化）多元化程度測(cè)量美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（Specialization Ratio-SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的銷售額/企業(yè)銷售總額 據(jù)此將企業(yè)分為四類：?jiǎn)我划a(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）： SR95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)（

17、低度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）： 95%SR70%相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR70%且有 相關(guān)性無關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)）：SR70%且無 相關(guān)性2.實(shí)行多元化的原因和優(yōu)勢(shì)(1)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。(2)資源共享，發(fā)揮資源的協(xié)同效益。 (3)能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。 “將雞蛋放入多個(gè)籃子” “東方不亮西方亮” 3.實(shí)行多元化戰(zhàn)略的局限性 (1)開發(fā)、創(chuàng)新的代價(jià)可能會(huì)增大。(2)對(duì)管理人員和技術(shù)開發(fā)人才的要求很高。 (3)管理復(fù)雜性增加。(4)企業(yè)資源分散。 “多元化陷阱”“東方西方全不亮”。 多元化戰(zhàn)略失敗的典型巨人

18、集團(tuán)的興起與破產(chǎn)。 4、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊動(dòng)因分散風(fēng)險(xiǎn)，追求穩(wěn)定探索新的經(jīng)營(yíng)方向 -由于行業(yè)因素或自身經(jīng)營(yíng)不佳，尋求跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)安置職工家屬及富余職工服從上級(jí)安排，接收困難企業(yè)企業(yè)制度的缺陷 -由于公司治理結(jié)構(gòu)尚未完善，監(jiān)督制衡機(jī)制失效，導(dǎo)致一些處于壟斷地位的公司擁有大量的留存收益。 -一些上市公司通過發(fā)行股票或轉(zhuǎn)配股所募集到的大量資金超過了正常的投資和經(jīng)營(yíng)需要。以上情況下，企業(yè)可能會(huì)采取多元化投資。5多元化經(jīng)營(yíng)的“大數(shù)法則” 所謂“大數(shù)”,是借用數(shù)學(xué)語言,它表示在大多數(shù)情況下成立，同時(shí)并不排除少數(shù)或個(gè)別的例外。 1相關(guān)多元化已成為當(dāng)前世界范圍的企業(yè)成長(zhǎng)的普遍方式之一，尤其是在大企業(yè)中的作

19、用已明顯地超過專業(yè)方式。 2行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的程度不同。 當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機(jī)和電腦業(yè)；而當(dāng)一個(gè)行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時(shí)，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工、電子和煤炭行業(yè)。3處于行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化，特別是衰退行業(yè)須盡早開展多元化。這一類行業(yè)主要有自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤炭企業(yè)；比較優(yōu)勢(shì)變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)，先進(jìn)國(guó)家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；社會(huì)因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。4相關(guān)是“餡餅”，無關(guān)是“陷阱”。多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷

20、售、采購(gòu)等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。5企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。 6企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有率正相關(guān)。7企業(yè)采取“與巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè) 的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。8對(duì)多元化程度很高的企業(yè)，可適當(dāng)考慮 “歸核化”。 所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。“歸核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)歸集到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上;三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。 四、企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略 1、企業(yè)集團(tuán)的含義 企業(yè)集團(tuán)是指“多數(shù)企業(yè)互相保持獨(dú)立性，并互相持股，在融資關(guān)系

21、、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)集體”。 企業(yè)集團(tuán)與其他企業(yè)聯(lián)合組織的區(qū)別： (1)企業(yè)集團(tuán)不同于行政性公司 (2)企業(yè)集團(tuán)不同于公司 (3)企業(yè)集團(tuán)不同于集團(tuán)公司 (4)企業(yè)集團(tuán)不同于一般聯(lián)合體 2、企業(yè)集團(tuán)的特征 (1)層次性。 (2)非法人性。 (3)建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上的相互持股與干部互派。 （圖4-2；圖4-3見下頁）(4)實(shí)行集團(tuán)經(jīng)理會(huì)與母公司董事會(huì)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。(5)以具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)為“龍頭”，實(shí)行多角產(chǎn)品和系列產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。 (6)建立聯(lián)合投資公司。 (7)具有強(qiáng)大的集團(tuán)供銷網(wǎng)絡(luò)。 (8)具有共同的與集團(tuán)名稱一致的商標(biāo)

22、和符號(hào)。 五、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略中層次最高、難度最大、也是最為復(fù)雜的一種戰(zhàn)略，它包括的內(nèi)容很多、范圍很廣，其本身就是一門獨(dú)立的管理學(xué)科。1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的定義 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)以商品、勞務(wù)、資本、技能等形式，從事超越一國(guó)主權(quán)范圍的資源傳遞與轉(zhuǎn)化活動(dòng)。 2、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的演變過程 純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)間接商品出口直接商品出口（技術(shù)勞務(wù)出口）設(shè)立國(guó)外營(yíng)銷分部設(shè)立海外生產(chǎn)服務(wù)子公司3、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本方式 企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)和開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要方式有以下三大類型。 商品出口技術(shù)勞務(wù)出口股權(quán)投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外向型國(guó)際化（1）商品出口 商品的進(jìn)出口是企業(yè)參加國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的主要方式，通常也

23、是大多數(shù)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的最初選擇。 出口又可分為間接出口和直接出口兩種形式： （1）間接出口：通過本國(guó)的中間商經(jīng)銷或代理，企業(yè)本身不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，是一種被動(dòng)的出口。 （2）直接出口：通過國(guó)外的中間商或自己的銷售子公司直接銷售給海外客戶，風(fēng)險(xiǎn)較大，要求企業(yè)具備較高的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)。從嚴(yán)格意義上講，直接出口才是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)。間接出口的優(yōu)點(diǎn)： 可以利用中間商在國(guó)外的分銷渠道和經(jīng)驗(yàn)， 迅速將產(chǎn)品銷售國(guó)外市場(chǎng)。 不必承擔(dān)外匯風(fēng)險(xiǎn)及信貸風(fēng)險(xiǎn)。 不必增設(shè)專門機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù) 靈活性大 間接出口的缺點(diǎn)： 不能迅速、直接掌握國(guó)際市場(chǎng)信息 無法積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn) 對(duì)海外市場(chǎng)的控制程度低或根本不

24、能控制 無法在國(guó)際市場(chǎng)上直接樹立企業(yè)的形象和聲譽(yù)，建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)。 （2）技術(shù)勞務(wù)出口 技術(shù)勞務(wù)出口是一種非股權(quán)投資，也稱合同參與，既通過簽訂合同來輸出技術(shù)、技能、專利和商標(biāo)等無形資產(chǎn)，以及勞務(wù)出口和工程承包等，是比商品出口層次更高的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。技術(shù)授權(quán) 合同安排戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同開發(fā)等技術(shù)授權(quán)或授權(quán)經(jīng)營(yíng) 授權(quán)人授權(quán)給國(guó)外企業(yè)，允許其使用授權(quán)人專有的工業(yè)產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)（包括專利、商標(biāo)、技術(shù)訣竅和專門知識(shí)等），主要形式有許可（許可證）協(xié)議（Licensing Agreement）、特許專營(yíng)（Franchising）。 技術(shù)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn):保護(hù)專利和商標(biāo)有利于分?jǐn)傃芯亢烷_發(fā)費(fèi)用 有利于克服東道國(guó)對(duì)外

25、國(guó)直接投資的限制 技術(shù)授權(quán)的缺點(diǎn):缺乏對(duì)海外市場(chǎng)的有效控制未來擴(kuò)展的彈性小容易培養(yǎng)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 合同安排或服務(wù)合同 企業(yè)以承包商、代理商、經(jīng)銷商、經(jīng)營(yíng)管理人員的身份，通過承包工程、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)咨詢等形式，開展國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 主要形式：成套設(shè)備合同、交鑰匙工程（Turnkey Project）合同、管理合同、國(guó)際分包合同、勞務(wù)輸出合同、合同生產(chǎn) 優(yōu)缺點(diǎn)：合同安排的方式可以使企業(yè)無須承擔(dān)投資的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任而獲得可觀的收入，但收入僅限于固定期限內(nèi)，無法長(zhǎng)期占領(lǐng)國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)。 股權(quán)投資 股權(quán)投資主要是指對(duì)外直接投資，即企業(yè)作為投資者在國(guó)外公司中占有一定的股權(quán)份額，并擁有相應(yīng)的所有權(quán)和控制權(quán)， 對(duì)外直接

26、投資是國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高級(jí)形式，由于投資規(guī)模較大，回收期較長(zhǎng)，不可控因素較多，對(duì)企業(yè)的要求也更高。以直接投資形式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式有：收購(gòu)和兼并、參與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的股份、新建企業(yè)等。 4.2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件。企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn) 滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為原有的顧客服務(wù)。力爭(zhēng)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L(zhǎng)，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位。在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長(zhǎng)。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類1、

27、按偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分：無增戰(zhàn)略：這是企業(yè)在經(jīng)過各種條件的分析后，只希望能保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)水平上的一種戰(zhàn)略。微增戰(zhàn)略：這是企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)與發(fā)展的戰(zhàn)略，其中包括穩(wěn)定而小幅度地提高市場(chǎng)占有率，改善市場(chǎng)地位，或者隨市場(chǎng)的穩(wěn)步增長(zhǎng)而擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，保持適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)占有率，也包括謹(jǐn)慎地推廣出新產(chǎn)品和擴(kuò)大市場(chǎng)面。2、從采取的防御態(tài)勢(shì)上劃分：阻擊式防御戰(zhàn)略（以守為攻） 指導(dǎo)思想：最有效的防御是完全防止競(jìng)爭(zhēng)較量的發(fā)生。 著眼點(diǎn)：防止挑戰(zhàn)者著手行動(dòng)或者使其進(jìn)攻偏離到對(duì)自己威脅較小的方向。反應(yīng)式防御戰(zhàn)略（消極、被動(dòng)） 對(duì)手的進(jìn)攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時(shí)，針對(duì)這種進(jìn)攻或是挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點(diǎn)和方向，采取相應(yīng)對(duì)策，頂住壓力，固守陣地，維持住原有的競(jìng)爭(zhēng)地位及經(jīng)營(yíng)水平。4.3 撤退戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略/防御戰(zhàn)略） 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。 一、緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場(chǎng)面，放棄某些產(chǎn)品的系列，甚至完全退出目前