aae_某公司薪酬設計實施方案ppt課件

1、 山東*機器制造 薪酬設計實施方案深圳市企業(yè)管理咨詢二零零六年四月目 錄一、薪酬現(xiàn)狀分析P03二、薪酬設計思想P10三、主要框架闡明P16四、其他相關問題P28 本薪酬方案是公司組織變革實施方案的配套資料，亦是公司進展薪酬管理的綱領性文件，未來公司相關薪酬方案的制定和調整須根據(jù)本資料進展。注：本薪酬方案僅涉及公司員工日經(jīng)常規(guī)的工資設計，對福利、獎金等其他薪酬事項將不在 此方案中進展詳細描畫。一、薪酬現(xiàn)狀分析1.1 薪酬整體情況分析1.2 薪酬體系問題歸納目前公司存有三種薪酬體系工時計件制固定工資制銷售提成制適用對象從事定額生產(chǎn)運作，工作業(yè)績可通過計時或計件予以衡量的生產(chǎn)工人從事非定額業(yè)務運作的

2、相關人員及高水平技術工人從事產(chǎn)品銷售的相關人員實施辦法保底工資420元/月以標準工時為基礎計算計件工資，適當考慮零活和新品試制等因素根據(jù)不同管理崗位，設定不同工資標準，但基本為固定工資，無變動績效工資保底工資800元，另加提成實施效果存在虛報工時、套取工時現(xiàn)象工資發(fā)放不透明對工人技能水平考慮較少工時定額標準不健全不準確部門忙閑不均，典型大鍋飯，內部公平難以保證，無法有效激勵員工缺乏績效管理，無法進行工作價值衡量和引導員工工作銷售部負責人無提成，無法產(chǎn)生激勵未對產(chǎn)品和銷售人員進行差異化對待，導致銷售人員無積極性1.1 整體薪酬情況引見由于沒有配套的績效考核體制和實施方法，員工薪酬上升的同時，積極

3、性并沒有同步提高數(shù)據(jù)來源：勞資科內部員工對薪酬情況并不稱心問卷調查：企業(yè)目前的薪酬考核體系能否合理？計時計件工資核算流程存有弊端制造部門各車間企管科財務科勞資科各車間主任統(tǒng)計相關工時提交工時完成情況匯總對車間工時情況進展審核能否需求進展調整對工時總量及單價進展調整是否對公司整體情況進展匯總，構成工資表財務總監(jiān)審批薪酬相關事項財務科組織進展工資發(fā)放存在虛報工時等不正常景象掌握信息不對稱，難以準確監(jiān)控如新品開發(fā)工時單價沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤工時總量判別主要根據(jù)閱歷和推測，準確性難以保證勞資科不直接掌握和決議工資發(fā)放，部門管理職能失位現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端是員工工資未充分和部門經(jīng)濟效益

4、掛鉤，運營風險和壓力全部由公司承當根據(jù)小時單價和計件單價核算工資總額各車間根據(jù)工資總量和勞動完成情況進展個人分配對車間二次分配結果進展審核部分車間主任分配不合理，引發(fā)矛盾銷售人員薪酬情況分析僅片長以上人員享有三輪車銷售人員薪酬保底工資800元產(chǎn)品提成出差補助話費補貼叉車銷售人員薪酬保底工資產(chǎn)品提成出差補助話費補貼銷售人員保底工資不一致，老叉車銷售人員為200元/月未準時發(fā)放，新招叉車銷售人員為800元/月全部銷售人員均可享用銷售人員薪酬管理存在問題僅片長以上人員享有老銷售人員均可享用，新招人員未定新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾和不滿三輪車銷售人員僅有片長以上人員享有出差補助，其補助

5、沒有按照地域情況進展分級管理出差住宿一致50元/天，構成特殊群體，與公司2005年6號文件精神不符叉車銷售人員相關出差補助管理有破綻，呵斥公司損失叉車銷售個人費用開支有超出為公司創(chuàng)利的景象，公司明顯受損按“根本車型+變型加價進展提成，普通1020元/輛主要問題詳細表達處理思緒薪酬分配與員工奉獻不匹配公司急需骨干人員起到帶頭作用，實現(xiàn)公司的快速開展現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時缺乏外部競爭才干提高骨干員工薪酬待遇，加大其鼓勵力度拉大內部薪酬待遇差距，成認員工價值奉獻薪酬構造過于粗放薪酬付薪要素不明確，呵斥內部各崗位不公平薪資構造單一，無法多方面對員工進展鼓勵將薪酬工程進展細化，明確相關付薪要素建立相對

6、合理的各薪酬工程比例薪酬與績效相互脫離總體薪酬程度沒有與企業(yè)運營業(yè)績掛鉤個人薪酬未與個人業(yè)績掛鉤績效導向模糊建立薪點表體系，將企業(yè)薪酬總額與企業(yè)運營程度相掛鉤經(jīng)過規(guī)范業(yè)績工資設計將個人業(yè)績與個人薪酬掛鉤重新建立薪酬與考核相互關系崗位類別與薪酬種類不相配套公司內部崗位眾多，人員素質參差不齊，薪酬方案無法滿足實踐需求固定工資無法有效鼓勵員工根據(jù)公司崗位類別和組織需求，建立方式豐富的薪酬方案建立崗位的等級工資制，鼓勵員工努力任務1.2 薪酬體系問題歸納薪酬未起到應有的鼓勵作用員工的上升渠道非常單一管理類職位其他類職位提薪途徑薪酬程度管理獨木橋員工要提高薪酬程度只能進入管理類職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人

7、才，而多了許多糟糕的管理者在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域專業(yè)人員很難經(jīng)過努力任務來提高報酬管理類銷售類技術類二、薪酬設計思想2.1 薪酬體系設計原那么2.2 薪酬設計方法對比2.3 薪酬設計總體框架 2.1 薪酬體系設計原那么保證員工的繼續(xù)性和多樣化開展成認員工奉獻，重在激勵和鞭策，推進公司快速開展具有一定的外部競爭性和內部鼓勵性鼓勵員工提高崗位技能，加強任務才干按勞分配，效益優(yōu)先的原那么薪酬程度與企業(yè)效益掛鉤，順應企業(yè)開展情況 員工可同步分享企業(yè)開展所帶來的效益，實現(xiàn)短、中和長期效益的有效結合，并使企業(yè)中心骨干人員和投資人稱心薪酬體系將按照價值、才干和奉獻進展重新設計2

8、.2 薪酬設計方法對比傳統(tǒng)的薪酬設計方法操作難度極大基本概念主要意義一般做法主要障礙工程周期調查企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平保證外部公平性建立強大的薪酬數(shù)據(jù)庫，且動態(tài)調整數(shù)據(jù)難得到，且不可比，無法直接套用1-2個月對企業(yè)現(xiàn)有各個職位進行價值評估，確定其等級和內部價值排序保證內部公平性因素評估法專家組打分工作量難以承受主觀性無法規(guī)避相互攀比難平衡4-6個月根據(jù)不同職位對企業(yè)的價值度不同，設計等級式薪酬結構價值分配的主要體現(xiàn)形式薪酬包括崗位工資與績效工資兩部分，即總收入職位評價過于復雜，導致薪酬設計難以操作1-2個月薪酬收入與個人貢獻掛鉤體現(xiàn)獎懲作用通過KPI考核結果，調整薪酬總額或薪酬的變動部分

9、考核基礎有爭議，影響積極性2個月薪酬調查1崗位評價2薪酬設計3績效考核4指點思想是做“減法，經(jīng)過考核來做相應扣除對薪酬設計的改革薪酬調查1崗位評價2薪酬設計3績效考核4價值觀方法論實操性薪資只是維持生存（養(yǎng)家糊口）的基本收入，相對固定簡化：以政府勞動部門公布的數(shù)據(jù)為基礎，勞資雙方協(xié)商確定半個月企業(yè)競爭是價值鏈全方位的競爭，理論上不能有先天短板；全員經(jīng)營，都是價值創(chuàng)造者和一線人員不分職系，只要（行政）級別相同則職位價值相同（崗位價值不代表個人貢獻） 1個月（含主要崗位描述）薪酬與考核激勵徹底分離根據(jù)薪資調查和崗位描述，直接制作薪點表1個月激勵是對崗位實際貢獻、而不是崗位價值的認可和鼓勵激勵與所在

10、單元業(yè)績、而不是自身薪酬掛鉤，體現(xiàn)分享概念2個月指點思想是做“加法，即在確保根本工資前提下，經(jīng)過考核做額外鼓勵任務重心在考核與根本薪酬分別，工程周期大大縮短2.3 薪酬設計總體框架薪酬劃分為工齡工資、年終績效和根本工資三大部分根本工資年終績效浮開工資薪酬崗位工資工齡工資吸引員工為企業(yè)長期效力，并成認任務閱歷的價值與崗位價值和員工綜合素質掛鉤與本身業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤，優(yōu)良表現(xiàn)可獲得超額獎勵先與公司或業(yè)務單位整體效益掛鉤，再與本身奉獻掛鉤欄目主要特點附加說明基本工資崗位工資依據(jù)不同崗位特點，確定各自崗位的工資等級，體現(xiàn)崗位對企業(yè)的價值貢獻每月固定保持不變浮動工資浮動工資與管理人員、技術人員的業(yè)績掛

11、鉤（通過月度考勤和季度考評體現(xiàn)）月度扣除，考評后按季度發(fā)放銷售回款提成用于銷售類員工，促進產(chǎn)品的市場銷售按月發(fā)放計時計件工資用于生產(chǎn)崗位主要操作工人，體現(xiàn)其工作價值按月發(fā)放根本工資將是此次方案設計重點員工工資構造月浮開工資=規(guī)范業(yè)績工資B個人考核系數(shù)崗位工資A=等級工資分配比系數(shù)員工到達公司對該崗位根本要求時，即可獲得全額工資員工本身績效成果優(yōu)良時，可獲得超額獎勵崗位薪等薪級薪點數(shù)會計155等14132013126012120011根據(jù)不同崗位的薪點數(shù)，確定崗位的相應等級工資 等級工資=薪點數(shù)薪點值將等級工資一拆為二，劃撥出一部分對員工進展考核 等級工資=崗位工資A + 規(guī)范業(yè)績工資B等級工資

12、是工資體系的根底崗位工資與規(guī)范業(yè)績工資分配比例根據(jù)崗位性質和公司要求進展設定示 例三、主要框架闡明3.1 等級工資設計闡明3.2 相關職等序列劃分3.3 薪酬構造細化闡明3.4 薪酬總額確定闡明等級工資設計結合本地實踐情況，最低等級工資起薪點點數(shù)定為450，最高等級工資薪點上限定為5500，最高等級工資與最低等級工資的比值為12.2倍；薪點值直接影響公司整體薪酬調整程度，詳細點值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進展調整 暫可定義為1點/元，未來企業(yè)效益好，可調整為1.2元/點，依次類推思索員工的未來職業(yè)開展需求和崗位評價、定級需求，將其崗位共分為30級等級工資闡明各崗位在等級工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代

13、表任職資歷的最高目的，下限代表任職資歷的最低要求員工以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值的掛鉤，詳細崗位工資等級按照排序法進展操作相關崗位只需級別一樣，其崗位價值視為一樣，等級工資就堅持一樣等級工資用途固定工資和規(guī)范業(yè)績工資的計算基數(shù)事病假工資計算基數(shù)其他相關基數(shù)3.1 等級工資設計闡明等級工資分為10等30級詳細薪點表闡明職等一等二等三等四等五等職級123456789101112131415薪點值4504805105505906306807307808909801050115012501350職等六等七等八等九等十等職級161718192021222324252627282930薪點值15

14、0016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等級差值30405090100150200250300500設計思想：為表達不同崗位的價值奉獻，員工的崗位價值越高，其崗位的級別差值也就越大，其崗位等級差將逐漸遞增詳細操作：將各崗位分級列等，在最高薪點值與最低薪點值之間劃分為10等29級，三級為一等，每等級差均不同3.2 相關職等序列劃分職位序列（代號）適用崗位職等12345678910高管序列（GG）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)理助理中干序列（ZG）各職能部門負責人、各事業(yè)

15、部部長基層序列（JC）各事業(yè)部科長、車間主任、各部門主管等等普通序列（PT）各職能部門、業(yè)務單位事務人員、銷售人員及生產(chǎn)系統(tǒng)各主要生產(chǎn)操作人員專業(yè)序列（ZY）公司各相關技術和專業(yè)崗位根據(jù)崗位分布現(xiàn)狀，將公司崗位分為以下六種職位序列，并進展職等劃分3.3 薪酬構造細化闡明崗位工資根據(jù)員工所從事的崗位任務對企業(yè)的價值，所給予的固定薪資崗位工資=等級工資分配比重系數(shù)崗位工資將按月考勤情況發(fā)放職系等級工資崗位工資比重標準業(yè)績工資比重高管職系（GG）80%20%中管職系（ZG）85%15%基層管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%專業(yè)系列（ZY）85%15%不同職系崗位工資所占等級工資比重

16、分配表員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應與其月度考勤分數(shù)掛鉤實得崗位工資=應得崗位工資月度考勤分數(shù)消費系列主要工種和銷售人員崗位工資按照100%發(fā)放，不計規(guī)范業(yè)績工資浮開工資按季度考評發(fā)放浮開工資根據(jù)員工所從事的崗位任務績效表現(xiàn)，所進展的獎懲鼓勵浮開工資=規(guī)范業(yè)績工資員工考核系數(shù)員工考核結果對應考核系數(shù)表考評結果優(yōu)良中差考評系數(shù)1.51.210.5不同的考核分數(shù)對應不同的考核結果舉例：假設一名技術員，他的等級工資根據(jù)薪點表應該是1800元，其中1600元為固定工資，200元為規(guī)范業(yè)績工資。按照月度扣除的規(guī)定，到季度末時，其扣除的規(guī)范業(yè)績工資總額為600元，事業(yè)部部長對其進展考評，假設考評業(yè)

17、績?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮開工資應為：6001.5=900元假設考核為差,其發(fā)放的浮開工資應為:6000.5=300元意義：員工發(fā)放浮開工資的程度將與個人的任務表現(xiàn)和任務績效相聯(lián)絡 為防止個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績相互脫離，建議每季度對部門績效評價進展強迫分檔，進而將員工的考評結果分布與部門績效掛鉤。公司每季度對職能部門和業(yè)務單位兩大體系的績效分別進展評價，原那么上業(yè)績?yōu)椤皟?yōu)的部門不能超越1個，業(yè)績?yōu)椤安畹牟块T不能少于1個部門員工業(yè)績分布比例部門負責人考核結果優(yōu)良中差優(yōu)30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部門績效分檔原那么部門績效對員工

18、考核影響表詳細人員考核結果分布比例可根據(jù)部門人數(shù)等實踐情況進展調整員工考評結果將與部門績效有效掛鉤舉例：假設一個事業(yè)部有10名員工，假設事業(yè)部部長怕得罪人，能夠季度考評會出現(xiàn)部門員工考評結果都很好，但部門整體業(yè)績卻很差的局面。為防止這種景象的發(fā)生，按照上述規(guī)定能夠會出現(xiàn)以下情況：假設公司對事業(yè)部部長考評結果為“差的話，按照公司規(guī)定，雖然能夠該部門員工的個人業(yè)績會比其他部門的員工表現(xiàn)好，但事業(yè)部內部必需有4名考評結果為“差的員工，員工必需求承當部門整體業(yè)績不佳的損失，反之亦然意義：按照上述規(guī)定，將會增大各部門擔任人的壓力和動力，也將使員工利益更嚴密的和公司利益結合在一同對銷售人員采取“底薪+提成

19、相結合的薪酬政策銷售回款提成產(chǎn)品月度提成對公司的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成方法三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤空間少，為鼓勵人員推銷毛利潤空間大的相關產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量和相對利潤相結合的方法，由公司總部和產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)市場變化情況，共同制定詳細的提成規(guī)范和要求三輪車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品銷售數(shù)量提成比例叉車等工程機械產(chǎn)品為公司未來的戰(zhàn)略開展方向，對其應加大新產(chǎn)品銷售力度叉車產(chǎn)品提成=產(chǎn)品最低提成+銷售價錢底價/1+相關稅率提成比例配件產(chǎn)品相對穩(wěn)定，可建議配件產(chǎn)品提成=產(chǎn)品銷售價錢底價提成比例適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長及普通業(yè)務人員銷售提成遵照“貨款不到位，無提成的原那么銷售提成按月發(fā)放詳細提成

20、方法參見公司相關文件薪酬構造細化闡明4計時計件工資主要適用于制造事業(yè)部消費崗位主要操作工人計時計件工資按月發(fā)放計時計件工資相關計時計件規(guī)范可由制造事業(yè)部內部制定，報公司人力資源部審批后，開展實施不同工種的計時計件規(guī)范應根據(jù)不同崗位的技術需求、復雜程度、部門業(yè)績情況等綜合情況統(tǒng)籌思索，進展設計計時計件提成規(guī)范應堅持適當穩(wěn)定，并兼顧部門的經(jīng)濟效益情況計時計件計算流程圖產(chǎn)品事業(yè)部與制造事業(yè)部進展買賣制造事業(yè)部根據(jù)合同金額計算相關開支事業(yè)部得出應有的人工本錢根據(jù)工藝特點將人工本錢分解到各車間各車間根據(jù)各崗位工時、工件完成情況進展分配計時計件提成在一定程度上從以前的“由下向上匯報轉變成為了“由外向內倒推

21、，實現(xiàn)了個人效益與部門效益的結合現(xiàn)有工資總額構造很不合理3.4 薪酬總額確定闡明目前工資總額中，直接發(fā)明價值的定額人員工資比重明顯小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多，呵斥工資總額與企業(yè)效益明顯不匹配新的組織架構下，管理人員和輔助人員比重將大大減少，而消費人員、技術人員及銷售人員比重將添加，公司直接發(fā)明價值的人員比重將得到添加2005年8月份至2006年2月份工資統(tǒng)計情況月份工資總額（元）計時計件工資總額非定額人員工資總額噴漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.0020

22、05年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.98公司薪酬總額將與企業(yè)的運營業(yè)績掛鉤普通企業(yè)做法以企業(yè)年度/季度的運營收入或運營利潤等相關運營目的為基數(shù)，乘以

23、在確保公司利潤下的人工本錢比例，來確定公司工資的發(fā)放總額這種方式將能將企業(yè)效益與個人利益有效結合，使企業(yè)和個人共同承當運營風險光明目前做法非定額人員按照既定崗位工資規(guī)范發(fā)放工資，工資程度沒有與企業(yè)運營效益掛鉤這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結合，也嚴重損害了投資人的利益改良方法將企業(yè)運營效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不盈利的情況下，可以思索以減虧額相對盈利為基數(shù)進展計算，根據(jù)上季度的相關運營業(yè)績，決議下季度的薪酬發(fā)放總額，并調整相應薪點值工資總額包括員工根本工資、月度績效工資不包括年終獎金、銷售提成、計時計件提成等公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額工資提成率計算公式季度減虧額X萬以上XX萬

24、XX萬XX萬X萬以內工資提成率A%B%C%D%E%發(fā)的越多，虧的越多薪酬體系將平衡企業(yè)相關利益方利益公司利益部門利益?zhèn)€人利益公司的運營情況將決議其薪酬發(fā)放總額部門擔任人的業(yè)績將決議內部員工考評結果分配比重員工個人運營業(yè)績將影響部門和公司的整體運營業(yè)績有利于發(fā)揚團隊協(xié)作精神，培育積極、進取的運營風格有效防止以前公司業(yè)績與報答相脫離的景象，減少企業(yè)的運營風險和實踐損失加強每個崗位的責任感和運營壓力，全員關懷企業(yè)運營建立相互制約、相互促進、利益共生的三角關系四、其他相關問題4.1 新工資體系進入4.2 工資體系的調整4.3 企業(yè)薪點一覽表4.1 新工資體系進入公布薪酬方案，明確各相關崗位詳細薪資待遇

25、員工進展相關崗位競聘，或由部門擔任人進展組閣員工按照相關從事崗位確定其薪等區(qū)間根據(jù)其本身情況，再定位在薪等中的詳細薪級新的工資體系將與現(xiàn)有工資體系完全脫鉤關于工資體系的闡明：員工在發(fā)生兼職的情況下，其工資程度將按照相關崗位較高工資程度進入員工工資在沒有改動崗位的情況下，原那么上不應低于該職系最低工資，也不應高于該職系最高工資，詳細可由部門擔任人提出，人力資源部審批普通情況下應從崗位最低等級工資開場假設員工表現(xiàn)優(yōu)良，那么經(jīng)過管理渠道的提升或轉換到其他職系，進展職業(yè)生涯的重新規(guī)劃員工在平級調動后不屬于同一職系的，按向上靠攏的原那么，確定為與原級別最接近的級別 4.2 工資體系的調整整體調整個別調整

26、公司根據(jù)企業(yè)運營效益和社會程度進展調整，調整周期根據(jù)企業(yè)需求進展，建議可根據(jù)季度薪酬總額調整相關點值整體調整工資，由公司根據(jù)相應薪點值予以調整，詳細薪酬調整比例由公司董事會決議以下情況可提升一級累計二年考核結果為“優(yōu)者、延續(xù)三年考核結果為“良者、工資等級可酌情思索在本職系內提升工資一級以下情況下下調一級當年考核結果為“差假設其工資等級不位于該崗位最低工資等級延續(xù)兩年考核結果為“差，公司可思索予以轉崗或解雇假設該員工工資位于崗位最低工資級別薪點調整考核調整職系調整假設員工職系發(fā)生變動，那么員工工資等級變動到與當前崗位工資等級最接近的工資等級崗位調整員工崗位發(fā)生變動，員工工資變動到相應崗位當前職系

27、的最接近的工資等級4.3 詳細薪點表分析職等職級工資薪點高管（GG）中管（ZG）基層干部（JG）普通（PT）專業(yè)（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT

28、10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT1職系 相關崗位 崗位工資等級 高管人員（GG） 總經(jīng)理 GG4GG6 副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、總工程師 GG3GG5 總經(jīng)理助理GG1GG3中層干部（ZG） 各事業(yè)部部長、董事會秘書ZG3ZG6 各職能部門部長ZG2ZG5 各事業(yè)部副部長、職能部門副部長ZG1ZG4 基層干部（JG）各事業(yè)部科長/副科長、車間主任/副主任JG3JG7主管級人員（含法務、行政、招聘、培訓、電腦、技術、質量等）JG1JG5銷售科長JG1JG3普通職工（PT）職員

29、（文員、修圖員、文秘、法務、行政、招聘、培訓、電腦、質量等）保障工種（水、電、氣、設備維護、司機等）PT7PT11主要工種（車、鉗、刨、銑、焊、漆、裝配等）銷售業(yè)務員PT4PT6輔助工種（搬運、保潔、保安、食堂等）PT1PT3專業(yè)體系（ZY） 高級工程師、高級會計師、高級審計師、高級技師ZY13ZY17工程師、會計師、審計師、技師ZY7ZY12助理工程師、助理會計師、助理審計師、助理技師、技術員、工藝員、質檢員、會計員、審計員、統(tǒng)計員等ZY1ZY6 相關崗位職位薪資等級劃分表對薪等表的闡明1為何董事會秘書薪酬級別較高？在組織設計方案中，董事會秘書由行政辦公室主任兼任，他不但要擔任為公司運營班子

30、成員效力，同時也要為公司法人治理機構效力，因此其工資級別相對較高。在上市公司董事會秘書為高管成員。為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？事業(yè)部部長作為公司業(yè)務單位擔任人，承當?shù)倪\營責任和任務壓力相對較大，其報答也應較高，同時也表達公司鼓勵相關人員充實到業(yè)務一線，帶動公司業(yè)務生長的戰(zhàn)略意圖為何各科室科長/車間主任比主管級人員工資高？各事業(yè)部科室科長、車間主任所承當?shù)娜蝿諌毫腿蝿諆热荻驾^各主管人員任務壓力大，因此其薪酬級別相對較高普通系列中各崗位工資等級排序的根據(jù)是什么？保證工種和職員的任務技藝要求高，同時他們的薪資構造中由于沒有計時計件工資或各種補貼，因此其規(guī)范較高主要工種有一定技術

31、含量，而輔助工種的技術含量最少多數(shù)都可外包，因此等級工資相對較低，但是由于有計時計件工資或其他各種補助，因此總的薪酬總量仍將能夠較高普通序列的員工工資規(guī)范的定位，一是要思索滿足員工的根本正常生活需求，二是鼓勵員工努力任務，經(jīng)過為企業(yè)發(fā)明價值獲得高薪酬為何沒有對銷售人員進展單獨的銷售序列劃分？銷售人員將實行穩(wěn)定的固定工資，其價值發(fā)明經(jīng)過提成進展表達，沒有必要對崗位價值再進展等級細分對銷售人員銷售技藝、銷售業(yè)績將經(jīng)過增發(fā)相關補助、提高提成規(guī)范進展表達對薪等表的闡明2員工在本身崗位上進展開展，當其工資處于該崗位最高等級工資時，員工可按以上三方面途徑進展職務提升或職系轉換，其薪酬構造也按照轉換后的方式進展操作 如某一員工為車工，當他的工資處于車工的最高級別時，如想添加工資待遇，一是可思索由車工提升為車間主任、科室科長等，二是進展職系轉換，由普通員工轉換到技術體系，改為技師或高級技師員工假設不發(fā)生職位晉生或職系轉換，原那么上薪酬等級不思索變動，以鼓勵員工不斷進取，努力提高本身素質銷售人員其業(yè)務開展途徑可根據(jù)管理渠道進展提升，或經(jīng)過努力任務，獲得相關高哦提成或補助得以價值表達專業(yè)序列