(XXXX版)薪酬體系設計的原理和方法ppt課件

1、薪酬體系設計的原理和方法 第一節(jié) 薪酬戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 薪酬戰(zhàn)略、薪酬構造及薪酬體系的建立 第三節(jié) 以職位為根底的薪酬構造 第四節(jié) 以任職者為根底的薪酬構造 第五節(jié) 員工福利良好的辦公設備和任務條件、位置與表揚、學習培訓的時機、挑戰(zhàn)性的任務等薪酬體系經濟的非經濟的直接：工資、獎金和各種長短期鼓勵等 間接：福利與效力，如勞保、帶薪休假 及各種補貼等第一節(jié) 薪酬戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢一、薪酬的概念和內容 二、薪酬方式 1根本工資 2績效工資 3獎勵工資 4、福利方案 5、獎金 6、技藝工資 7、利潤分享 8、一切權方案 三、薪酬的本錢 1、可見本錢 2、隱含本錢 3、影響勞動力本錢的要素 四、薪酬體

2、系與企業(yè)競爭力 1、薪酬體系的目的 1、支持戰(zhàn)略 強調薪酬戰(zhàn)略支持企業(yè)運營目的。不同的運營戰(zhàn)略就會具 順應環(huán)境 體化為不同的薪酬方案。 2、效率目的 薪酬體系在吸引和留住高績效員工、降低本錢、提高顧客 和員工稱心度方面使薪酬系統(tǒng)具備發(fā)明價值的才干。 3、公平目的 薪酬制度的根底，反映員工對該系統(tǒng)的認可和接受程度。 4、合法目的 符合國家有關政策。 2、薪酬體系如何提高企業(yè)的競爭力 1經過有效的改良和提高本錢效率和競爭力 2經過加強招聘才干和留住高績效員工加強競爭力 3經過影響員工的態(tài)度和行為加強企業(yè)的凝聚力 4經過多種薪酬方式組合添加差別性 五、管理實際企業(yè)的薪酬系統(tǒng)能否具有競爭力 1診斷法

3、2、稱心度調查 3、招聘結果調查 4、骨干員工流失率調查第二節(jié) 薪酬戰(zhàn)略、薪酬構造及薪酬體系的建立 一、薪酬戰(zhàn)略 定義：企業(yè)在設計薪酬系統(tǒng)時必需思索的根本原那么和方法。企業(yè)的薪酬決策要順應環(huán)境、戰(zhàn)略和組織的需求。 薪酬設計的戰(zhàn)略原那么： 1、內部公平 2、市場競爭力 3、員工奉獻 4、薪酬管理 二、薪酬工資構造 一定義 薪酬構造是指在同一組織內部不同職位或不同技藝薪酬程度的陳列方式。它包括以下內容： 1決議薪酬總額； 2決議企業(yè)內部薪酬程度等級的多少； 3不同等級程度之間級差的大??； 4決議等級和級差的規(guī)范。 問題：薪酬構造有什么作用？ 二支付方式 1、以職位為根底的薪酬構造職位工資 2、以任

4、職者為根底的薪酬構造技藝工資 3、構造工資職位工資和技藝工資的結合 4、年薪 以職位為根底的薪酬構造 以任職者為根底的薪酬構造定義：工資程度和任務構造都是針對 定義：工資程度和任務構造 任務而不是針對員工個人進展 都是針對人，分為以技藝和才干 的工資決策 為根底的薪酬構造兩種方式 內容：建立在任務分析根底上，經過 內容：主要是經過對任職者 職位評價，綜合思索薪酬戰(zhàn)略， 技藝和才干的評價和鑒定來確定 就可以得到不同職位薪酬程度、 其薪酬程度以及等級、級差及確 等級、級差及確定級差的規(guī)范 定級差的規(guī)范企業(yè)薪酬支付的兩種主要方式 二影響企業(yè)內部薪酬構造的要素 外部要素 社會習慣：崇尚創(chuàng)新及冒險還是平

5、均主義。 政府控制：政府對最低工資的限制規(guī)范，強迫性的社會保證等。 競爭壓力：勞動力市場的供求關系、競爭對手的薪酬程度等。 股東壓力：投資報答、利潤增長 內部要素 組織戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略能否與企業(yè)運營戰(zhàn)略匹配。 組織性質：勞動密集型/技術密集型。 人力政策：提升政策、內部一致性政策、公平政策等。 企業(yè)文化：強調薪酬程度差別/大鍋飯。 接受程度：反映企業(yè)薪酬構造的公平性程度，包括程序、過程和結果 公平，以到達內部一致性目的。 三薪酬構造的差別 1、薪酬程度等級 指工資的級別數量。 要點：準確的等級表述。 2、級差 不同等級之間的薪酬數量差別。 要點：級差的平衡。 3、規(guī)范 確定薪酬構造等級和級差規(guī)范

6、。以崗定酬和以人定酬是確定薪酬構造等級和級差的兩個根本規(guī)范。 三、管理實際薪酬構造的戰(zhàn)略性選擇及設計技巧 一企業(yè)開展不同階段薪酬構造的選擇 二企業(yè)薪酬設計的技巧第三節(jié) 以職位為根底的薪酬構造 問題 要素等級 評分 任務分析 確定報酬要素 選擇評價方法 建立職位工資構造任務評價 確定權重 對策 建立以職位為根底的薪酬構造的流程 一、任務職位評價的概念及規(guī)范 以職位為根底的薪酬構造：任務分析和任務職位評價 任務職位評價的定義：組織為制定職位構造而系統(tǒng)地評價各職位相對價值的過程。評價的內容包括任務的難易程度、任務所需的知識、才干和技藝、任職的資歷等方面的內容。 職位評價的作用：確定每項任務對實現組織

7、目的的重要性和相對價值，為確定它們的價錢提供根據，以建立內部平等的任務構造內部一致性。為提高競爭性，職位評價又會在一定程度上參照市場規(guī)范，以表達外部一致性的要求。 職位評價要留意的問題： 1、防止評價結果差距過大 2、防止評價結果差距過小 3、薪酬的內部平衡 二、報酬要素 一定義 指對實現企業(yè)目的有價值的重要的任務特征。報酬要素是任務評價的根底。主要包括： 1任務條件 2努力程度 3所需技藝 4任務責任 二報酬要素確實定 1、報酬要素的數量 2、確定要素等級 3、定義報酬要素。 4、采用適當的評價方法給要素評分。 5、確定各種要素的權重分配方案。信息的準確性：任務評價的得分應建立在準確的信息根

8、底之上。三報酬要素和任務評價的規(guī)范時間的一致性：指同一個人在不同的時間或場所對同一任務所做 出的評價一致或類似。評價者的一致性：指兩個或兩個以上的人對同一任務的評價一致 或者類似。公正性：在評價過程中要防止個人或客觀的偏見，力求公正。動態(tài)性：又稱為可矯正性。主要是指組織應根據環(huán)境變化對過時 的任務評價結果進展反響和更正的機制。并且員工應有 權對評價結果進展核實和反映意見的渠道。 三、任務評價的方法 一排序評分法 定義：以各項任務對組織奉獻的相對價值為根底所得出的職位或崗位的順序。 運用方法：一切的評價者對于哪項職位最有價值、哪項職位最沒有價值達成一致意見，然后再確定下一個最有價值和最沒有價值的

9、職位。以此類推，直到將一切的職位都陳列完。 特點：沒有報酬要素及對其評分和權重的要求，簡單/易了解/執(zhí)行/本錢最低。但也很有能夠因評價者的素質導致客觀的判別和影響。 適用范圍：難以定量化的管理任務職位等。 二歸類分類、套級法 定義：不分析評價每一個職位的詳細情況，而是將一切具有一樣特征的職位如責任、權益、管理閱歷、技藝等職責要素按不同的等級歸類的一種方法。如把職務分類為：管理型、技術型、消費型、銷售型、效力型等。每一類再劃分為假設干等級。 要點：任務闡明書不僅要與規(guī)范等級闡明書和根本職位比較，而且任務闡明書之間也要相互比較。每個等級的闡明都很細，有非常充足的任務細節(jié)描畫。 目的：保證每個等級內

10、部各項職位比較類似。假設把歸屬每個等級的根本職位的稱號都包括在內，那么等級就更加明確。最終得到的結果是一系列的等級，每個等級都有許多職位，每個等級內的職位可以以為是平等的或類似的任務，支付的報酬也應該是相等的，不同等級內的職位是有差別的，工資程度也是不一樣的。 三薪點法 根本特點：有明確的報酬要素；要素的等級可以量化；權數可以反映各個要素相對的重要性。 根本步驟： 1、設計職位評價表； 2、在任務分析的根底上挑選并仔細定義報酬要素； 3、確定每一要素的等級和數目，每一等級表示不同的程度； 4、定義每個等級，等級之間的界限必需是清楚的和明確的，而且各個等級之間應該是等間隔的； 5、給要素評分；

11、6、確定要素權重。權重應反映出組織內部和市場的傾向； 7、對非基準職位進展評價； 8、將每一要素和任務的得分相加，最后得到每項任務的總分； 9、將得分與工資表結合。 四、建立工資構造：確立類別或等級 工資構造：內部一致性、外部競爭性與公司戰(zhàn)略 原那么：工資構造的建立可以經過將一切任務劃分為一定的任務類別或等級，每一等級上的每一種任務都處在一樣的工資浮動范圍之內。只需將職位或個人的得分按等級分組，具有一樣或類似分數值的任務被分配到同一等級中。 等級越高，工資的程度跨度應該較大，由于處于高等級的人責任能夠較大，而且績效的差別對高等級的工資程度的影響也大一些。 優(yōu)點：可以防止將多種不同任務分別確定不

12、同的工資程度所產生的負擔，有利于員工在同一幅度范圍內的輪換和調派，而不用再對其進展評價。第四節(jié) 以任職者為根底的薪酬構造 將薪酬與員工個人的知識、技藝聯(lián)絡起來，并以此為根底建立企業(yè)的薪酬構造，這就是以任職者為根底的薪酬構造，包括以技藝為根底的薪酬構造和以才干為根底的薪酬構造兩個方面。 一、以技藝為根底的薪酬構造 一根本概念及觀念 定義：把員工的薪酬與其所掌握的與任務有關的知識、才干和技藝聯(lián)絡起來，并作為支付薪酬的根據。 特點：按照員工擁有并經過鑒定的技藝支付工資，而不是按照他們從事的任務支付工資。只需員工具備了這種技藝，不論他從事的任務能否需求這些技藝，他都應該得到這份工資。 實際假定：具備這

13、些技藝可以使任務流程更加容易與人員的配備程度相匹配。 二目的 順應環(huán)境變化和技術變革帶來的技藝的深化和寬化趨勢。 技藝深化：指一個人知識和技藝的深度，使其可以在任務或技術的某一方面成為專家。 技藝寬化：指員工可以掌握不同工種/專業(yè)的技術，使其成為多面手。 三技藝工資方案的制定 1明確要完成的義務； 2確定完成該項義務需求具備什么技藝； 3經過測試和評價確定某人能否掌握了該項技藝； 4根據這些技藝對公司業(yè)務的價值為其定價； 5在公司中確立技藝提高與薪酬之間的關系。 四評價 1、優(yōu)點 添加組織和工人的靈敏性，及時彌補人員流動和缺勤呵斥的任務缺陷； 精簡層級構造；提高產質量量，降低勞動本錢。 有利于

14、發(fā)明學習的氣氛，提高員工的順應才干； 2、缺乏 勞動本錢添加，企業(yè)難以為各項技藝定價； 能夠會出現“技藝封頂和“工資封頂，人的積極性失去動力； 技藝的培訓、描畫、鑒定等資歷體系的建立既化時間又費精神； 技藝的維持、更新和老化； 五運用范圍 不適用于一切的組織，在采用這種制度時，必需思索以下要素： 1思索公司的競爭戰(zhàn)略： 2思索鼓勵的對象： 3技術更新的速度： 二以才干為根底的薪酬構造 一定義及觀念 定義：才干主要是指為保證組織勝利所需求技藝和才干的關鍵領域，通常就是指中心才干。 特點：與以技藝為根底的薪酬制度一樣 二才干分析與鑒定 個人才干存在于5個領域當中： 1技藝專業(yè)知識的反映 2知識信息的積累 3自我認識態(tài)度、價值觀、自我籠統(tǒng) 4性格處置問題的方法 5動機導致行為的思想 技藝和知識：可以經過培訓和開發(fā)獲得 自我認識、性格、動機必需經過特定的行為才干推測出來。 三、績效工資體系及其特點 績效工資體系：企業(yè)期望將員工的個人績效與組織績效聯(lián)絡在一同，并根據