戰(zhàn)略管理精要：戰(zhàn)略制定與控制ppt課件

1、戰(zhàn)略管理精要ESSENTIALS OFSTRATEGY MANAGMENT關(guān)于本書第一篇第二篇第三篇第四篇第五篇 案例分析入門： 案例分析建議 戰(zhàn)略實施與控制：組織與行動 人事與指點 評價與控制 戰(zhàn)略制定：方式分析與運營戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇 環(huán)境分析：環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析 內(nèi)部分析：組織分析 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略管理根本概念 公司治理和社會責(zé)任 J.戴維.亨格(愛荷華州立大學(xué)) 托馬斯.L.惠倫 南佛羅里達(dá)大學(xué) 課程特點經(jīng)典與現(xiàn)代結(jié)合構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略、波士頓矩陣、SWOT、五種竟?fàn)幜α磕Ｐ?、企業(yè)資源觀、中心競爭力、流程再造、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機點、蜂窩組織、平衡記分卡等內(nèi)容全面，沒有脫漏戰(zhàn)略管理中的

2、重要概念；涉及的戰(zhàn)略管理主體全面：董事會、高層管理、中層管理、普通員工?？刹僮餍詮姀沫h(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施到評價與控制都非常強調(diào)適用；可遵照作者講述，把這些操作方法運用與實際。全實新內(nèi)容與管理者全面第一篇 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一章 戰(zhàn)略管理根本概念第二章 公司治理與社會責(zé)任第一章 戰(zhàn)略管理根本概念導(dǎo)讀：案例分析1.1戰(zhàn)略管理研討1.2啟動戰(zhàn)略：觸發(fā)事件1.3戰(zhàn)略管理根本過程1.4戰(zhàn)略決策討論題導(dǎo)讀：案例分析2002年初，惠普公司的CEO卡莉.費奧里納處境困難。這年夏天，她剛剛一手謀劃了對康柏計算機公司的收買。但是，關(guān)鍵的投資者和董事會如今開場疑心她的決策。她應(yīng)該勇往之前進展收買，還是盡能夠全身

3、而退？卡莉.費奧里納于1999年授命于把蠢笨的惠普轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)效力強者，為那些如今因特網(wǎng)上運營業(yè)務(wù)的公司提供一切產(chǎn)品。她雷厲風(fēng)行，廉價出賣惠普的儀器業(yè)務(wù)部這是公司曾經(jīng)賴以創(chuàng)建的業(yè)務(wù)，并且把83個業(yè)務(wù)部合并為6個集中控制的分部。她渴求創(chuàng)新，實施鼓勵方案，使惠普2001年的專利懇求數(shù)翻了一番。與康柏合并的想法起于2001年6月的一次會議。那次會議是討論把惠普軟件答應(yīng)給康柏。兩家公司合并會產(chǎn)生很多正面效果。譬如到2004年，兩家公司光運營本錢就可以節(jié)約25億美圓。合并后的惠普/康柏年運營收入將到達(dá)870億美圓，與IBM并列為最大的技術(shù)型公司。他們合在一同，將控制18的PC市場，占有率到達(dá)第一。合并后的

4、公司可以把各自的最新產(chǎn)品銷售給對方已有的客戶。最后兩家公司在一些關(guān)鍵領(lǐng)域互補，譬如效力器和因特網(wǎng)。不幸的是，合并也帶來了負(fù)面效果?；萜湛蛋刂逗蠈⒊蔀橛惺芬詠碜畲蟮母呒夹g(shù)公司合并案。一定會面臨一些嚴(yán)重的整合問題?；萜盏募夹g(shù)型企業(yè)文化一定會和康柏的市場型文化發(fā)生沖突。除此之外，個人計算機的營業(yè)利潤將日益微薄，而且?guī)缀醪粫儆袪I業(yè)收入增長。從低本錢方面來說，戴爾更有優(yōu)勢，而在計算機效力方面，合并后的惠普/康柏也敵不過IBM。最后，合并意味著會有更多裁員，而呵斥士氣低弱。2001年宣布這一合并議題之后，惠普的股價猛挫38?；萜展餐_創(chuàng)人的兒子、董事會成員沃爾特.修略特表示，他將對該合并案投反對票，惠普

5、最大的股東帕卡德基金會也聲明反對該收買。CEO除非爭取到2002年3月的最終投票支持該買賣，否那么就要取消該收買。費里奧納以為，計算機產(chǎn)業(yè)會很快走向合并，這是支持該收買的重要理由。隨著PC日益成為大路貨，惠普必需變得更大，一獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低單位本錢?；萜占饶軖都夹g(shù)方面獨特才干，又能倚康柏不經(jīng)過中間商、而是直銷給最終用戶的營銷專長。費里奧納以為，“由于我們以為這是在做正確的事，所以我們開場啟動這件事情?；萜展镜墓适峦ㄖ覀?，為什么如今的公司經(jīng)理必需實施戰(zhàn)略管理。他們不能僅僅根據(jù)常規(guī)、以前的閱歷或簡單趨勢來制定決策。在規(guī)劃組織目的、制定戰(zhàn)略和設(shè)立政策時，他們必需著眼未來。公司經(jīng)理必需樂于回

6、答以下三個關(guān)鍵戰(zhàn)略問題：1企業(yè)如今處于什么位置決不是管理層所希望的位置??？2假設(shè)不加以改動，1年、2年，5年或著10年后企業(yè)將處于什么位置？這個結(jié)果可以接受嗎？3假設(shè)不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此帶來哪些風(fēng)險和報答？1.1戰(zhàn)略管理研討 戰(zhàn)略管理是一系列決議公司長期績效的管理決策和措施。它包括外部和內(nèi)部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施以及評價和控制。因此戰(zhàn)略管理強調(diào)從公司優(yōu)勢和優(yōu)勢出發(fā)，來檢測、評價外部的時機和要挾。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.1戰(zhàn)略管理是如何演進的企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略管理要經(jīng)過以下四個階段的演化：第一階段：根本財務(wù)規(guī)劃。努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運營控制。第

7、二階段：以預(yù)測為根底的規(guī)劃。經(jīng)過預(yù)測下一年度以后的情況，尋求更有效的生長規(guī)劃。第三階段：外部導(dǎo)向的規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)過戰(zhàn)略性思索，尋求對市場和竟?fàn)幾鞒龈斓姆错?。第四階段：戰(zhàn)略管理。在制定戰(zhàn)略時就應(yīng)該思索實施、評價與控制，以攫取競爭優(yōu)勢。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.2學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略管理的一部分了嗎？戰(zhàn)略管理的主要價值是協(xié)助企業(yè)勝利地在動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中運營。查德.德愛芬尼的觀念：任何繼續(xù)競爭優(yōu)勢都不在于固執(zhí)死板地執(zhí)行一個集中的五年規(guī)劃，而是一系列相互嵌套的短期戰(zhàn)略激動的結(jié)果如因特爾，周期性地推出新產(chǎn)品，不斷更替本人系列產(chǎn)品的銷售。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.2學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略管理的一部分了嗎？續(xù)這就是

8、說，公司必需開展戰(zhàn)略柔性從一個主導(dǎo)戰(zhàn)略切換到另一個戰(zhàn)略的才干。戰(zhàn)略柔性要求公司長期努力于開發(fā)和培育關(guān)鍵資源。它也要求公司成為學(xué)習(xí)型組織一個既具有發(fā)明、獲取和轉(zhuǎn)移知識的技藝，又能根據(jù)新的知識來調(diào)整行為的組織。學(xué)習(xí)型組織經(jīng)過不斷的自我檢驗和實驗來防止僵化。不只是總經(jīng)理，各層次的人都參與到戰(zhàn)略管理中來：分析環(huán)境，獲取關(guān)鍵信息；提出戰(zhàn)略與工程規(guī)劃的意見，以更好地利用環(huán)境變化；與其他人一道，繼續(xù)改良任務(wù)方法。1.1戰(zhàn)略管理研討續(xù)1.1.3戰(zhàn)略管理對公司業(yè)績有何影響研討闡明：實施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績普通要超出不實施的公司。在公司環(huán)境與它的戰(zhàn)略、構(gòu)造以及過程之間或的適當(dāng)匹配或“協(xié)調(diào)有利于公司業(yè)績。但這不并不是

9、說，為了使戰(zhàn)略管理有效，必需有一個正規(guī)的過程。對實踐企業(yè)的規(guī)劃實際研討以為，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價值更多地在于規(guī)劃過程本身的未來導(dǎo)向，而不是成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。特別是小公司，可以不定期、非正式地進展規(guī)劃。大公司戰(zhàn)略規(guī)劃較為復(fù)雜，需求破費12個月以上的時間。大公司必需求有正規(guī)的、更高明的體系來確保戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)公司獲得勝利。1.2啟動戰(zhàn)略：觸發(fā)事件觸發(fā)事件就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事。能夠包括：新任首席執(zhí)行官：經(jīng)過問一系列令人發(fā)窘的問題，新任首席執(zhí)行官會撕去“沾沾自喜的面紗，迫使人們?nèi)ひ捁敬嬖诘恼嬲売?。外部干涉：公司的銀行忽然回絕贊同給予新的信貸或忽然要求全部歸復(fù)原的信貸。一切權(quán)變卦的要挾：其他公司能夠會

10、經(jīng)過購買公司的普通股發(fā)動一場收買。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機點：由于新技術(shù)引入、控制環(huán)境變化、客戶價值變化或客戶偏好變化使企業(yè)發(fā)生艱苦變化。案例：美泰公司美泰戰(zhàn)略變革觸發(fā)事件管理層有時候會被迫從根子上重新思索運營方案，美泰公司就是一個例子。1978年，美泰公司沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，美泰的首席執(zhí)行官丹尼爾.克魯姆令三名經(jīng)理組成戰(zhàn)略規(guī)劃攻關(guān)小組，克魯姆問了這樣一個問題：“假設(shè)繼續(xù)維持如今所做的事情，5年后美泰會是什么樣子？這個攻關(guān)小組的結(jié)論是：“美泰大部分利潤當(dāng)時公司是業(yè)內(nèi)盈利最好的公司來自一些沒有出路的產(chǎn)品和效力：零部件維修、輕便型洗衣機和干衣機、脫水機。這個報告引發(fā)了美泰的戰(zhàn)略變革。公司進展了一系列的并購，拓寬了產(chǎn)品領(lǐng)

11、域，穩(wěn)定了在業(yè)內(nèi)的位置。1.3戰(zhàn)略管理根本過程環(huán)境分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定評價與控制戰(zhàn)略管理的四個根本模塊ABCD1.3戰(zhàn)略管理根本過程四個模塊之間的關(guān)系如下：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評價與控制管理層既要分析外部環(huán)境中的時機和要挾，也要分析內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和優(yōu)勢。優(yōu)勢、優(yōu)勢、時機與要挾SWOT成為戰(zhàn)略要素。1.3戰(zhàn)略管理根本過程1.3.1什么是環(huán)境分析？環(huán)境分析是從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測、評價與提取信息，交給公司的關(guān)鍵人員。外部環(huán)境包括時機與要挾的變量，它們存在與公司外部，而且，普通來說，公司的管理層短期內(nèi)無法控制。這些變量組成了公司的生存環(huán)境。它們也許是宏觀社會環(huán)境總的開展趨勢，或者是公司運營的特定

12、義務(wù)環(huán)境，經(jīng)常是指它所在的產(chǎn)業(yè)。公司的內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢與優(yōu)勢的變量，它們存在于公司內(nèi)部，通常是公司高層管理者短期內(nèi)無法控制的。這些變量組成了公司的任務(wù)環(huán)境，包括公司的構(gòu)造、文化與資源。1.3戰(zhàn)略管理根本過程1.3.2什么是戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定是公司為了更有效地管理環(huán)境中的時機與要挾，根據(jù)本身優(yōu)優(yōu)勢開發(fā)的長期規(guī)劃。它包括明確公司使命，確定可到達(dá)的目的、構(gòu)成戰(zhàn)略、確立政策指南。1.3戰(zhàn)略管理根本過程1.3.2什么是戰(zhàn)略制定1.3.2.1什么是使命一個組織的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命闡明企業(yè)為社會提供什么。良好的企業(yè)使命可以使企業(yè)明確一個最根本的、獨特的目的，它把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開來，

13、規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品包括效力的范圍以及所效力的市場。它不但包括公司如今是什么的描畫詞句，也要闡明公司成為什么，既管理層對企業(yè)的未來的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。它既要促進員工建立共同遠(yuǎn)景，也要建立共同遠(yuǎn)景，也要樹立公眾籠統(tǒng)，與企業(yè)所處義務(wù)環(huán)境的各種利益團體溝通。廣義使命陳說是關(guān)于公司如今做什么的業(yè)務(wù)的模糊的、普通性的陳說。狹義的使命陳說，明確表述公司的主要產(chǎn)品和市場，但是它把公司的活動范圍限定在某些產(chǎn)品或效力領(lǐng)域，甚至包括采用技術(shù)、所效力的市場。如美泰公司使命陳說：經(jīng)過設(shè)計、建造和銷售世界上最好的家用電器并提供良好的效力，改善家庭生活質(zhì)量。1.3戰(zhàn)略管理根本過程1.3戰(zhàn)略管理根本過程1.3.2.2什么是目的(續(xù))

14、目的就是規(guī)劃行動的最終結(jié)果。它們表達(dá)出什么時間、盡能夠保質(zhì)保量完成什么義務(wù)。完成一系列公司目的，就可以實現(xiàn)公司使命。想象是一個開放式的陳說，它要表達(dá)的要到達(dá)的愿望，既沒有完成質(zhì)量方面的限制，也沒有明確的時間框架。公司可在以下方面建立想象或目的：獲利性凈利潤、效率低本錢、生長性總資產(chǎn)、銷售額等的增長、資源適用效率一切者權(quán)益報答率ROE或者投資報答率ROI、聲譽被以為是頂級“企業(yè)、對員工的奉獻、對社會的奉獻、市場領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、生存、高層管理的個人需求1.3戰(zhàn)略管理根本過程1.3.2.3什么是戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是闡明企業(yè)如何到達(dá)目的、完成使命的綜合方案。它使競爭優(yōu)勢到達(dá)最大，競爭優(yōu)勢減到最小。普通來說，

15、公司要思索三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略內(nèi)容描畫公司總的方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的態(tài)度，包括總方向、組合分析與開展戰(zhàn)略。通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它強調(diào)公司產(chǎn)品或效力在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)所處的細(xì)分市場中競爭位置的提高為營銷、研討開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，它們經(jīng)過最大化資源產(chǎn)出率實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目的和戰(zhàn)略。公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3消費營銷財務(wù) 研討開發(fā)人事戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略 運營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略層次的互動過程戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次就是把不同類型的戰(zhàn)略歸入公司的不同層次。劃分戰(zhàn)略層次就是 不同類型的戰(zhàn)略歸入公司的不同層次，以相互補充和支持

16、。職能戰(zhàn)略支持運營戰(zhàn)略，運營戰(zhàn)略那么支持公司戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略部門層次公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 三個層次戰(zhàn)略的比較 特點戰(zhàn)略層次公司級事業(yè)級職能級性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型 明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低1.3戰(zhàn)略管理根本過程續(xù)1.3.2.4什么是政策政策就是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施結(jié)合起來指點決策指南。公司運用政策來確保一切員工的決策和行動支持公司使命、目的和戰(zhàn)略。如美泰公司：假設(shè)降

17、低本錢的提議將有損產(chǎn)質(zhì)量量，美泰絕不會同意該政策支持美泰公司的美泰品牌采取質(zhì)量競爭，而不是價錢競爭通用電器公司：通用電器在其任何競爭領(lǐng)域都必需是第一或第二該政策支持通用電器成為資本市場的第一號1.3戰(zhàn)略管理根本過程續(xù)1.3.3什么是戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是經(jīng)過行動方案、預(yù)算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動之中。這個過程能夠或涉及公司的文化、構(gòu)造和管理系統(tǒng)中某個領(lǐng)域或一切領(lǐng)域的變革。除非需求非常猛烈的、橫跨整個公司的變革，普通中層和低層經(jīng)理可以執(zhí)行戰(zhàn)略，高層經(jīng)理主要評價它們的任務(wù)即可。1.3戰(zhàn)略管理根本過程續(xù)1.3.3什么是戰(zhàn)略實施1.3.3.1什么是行動方案行動方案就是為了完成一個單項方案要進展的

18、行動或步驟。它使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動導(dǎo)向。它也涉及到重組公司、變革公司的內(nèi)部文化或者開場一項新的研討。1.3.3.2預(yù)算用來干什么預(yù)算就是用錢來行動方案。預(yù)算列出每項行動方案的費用，用于方案與控制。許多公司都要求某個百分比的投資報答，通常稱為柵欄比率，這就是管理層同意行動方案的邊境。這能確保股東的價值。預(yù)算不僅是把新的戰(zhàn)略變成詳細(xì)的方案，而且經(jīng)過事前估計的財務(wù)報表，把行動方案對公司未來的預(yù)期影響表示出來。1.3戰(zhàn)略管理根本過程續(xù)1.3.3什么是戰(zhàn)略實施續(xù)1.3.3.3 什么是規(guī)程規(guī)程，有時也稱為規(guī)范操作規(guī)程“，用于詳細(xì)描畫一項特定義務(wù)或任務(wù)做法的一系列的步驟和技巧。它們普通都包括為了完成公司的行動方

19、案所必需的各種行為。如：德爾塔航空公司采用不用的規(guī)程來降低本錢。為了裁員，德爾塔請液壓、金工、航空電子以及其他領(lǐng)域?qū)＜以O(shè)計職能任務(wù)小組。為了降低營銷費用，德爾塔制定了游覽社傭金封頂制度，而且重點針對大戶銷售。德爾塔還改良了采購與食品效力規(guī)程。1.3戰(zhàn)略管理根本過程續(xù)1.3.4什么是評價與控制評價與控制就是監(jiān)測公司活動與業(yè)績，其目的就是比較實踐業(yè)績與期望業(yè)績。各個層次的經(jīng)理都要用效果信息來糾正行為，處理問題。評價與控制是戰(zhàn)略管理的最后一個模塊，它能指出已執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的弱點，從而是戰(zhàn)略管理的過程重新開場。業(yè)績是活動的最終成果實踐產(chǎn)出。戰(zhàn)略管理實際的效果要用其提高企業(yè)業(yè)績的才干來衡量，普通用利潤和投

20、資報答率來測度。1.3戰(zhàn)略管理根本過程續(xù)1.3.5戰(zhàn)略管理過程中有反響和學(xué)習(xí)嗎戰(zhàn)略管理過程包含反響和學(xué)習(xí)過程，過程中的每一個模塊的信息，都有能夠用于前面各模塊的調(diào)整。但公司或事業(yè)部制定或執(zhí)行戰(zhàn)略時，他們必需經(jīng)?；仡^去修正或調(diào)整早先做出的決策。環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評價與控制1.4戰(zhàn)略決策1.4.1 什么使決策具有戰(zhàn)略性戰(zhàn)略決策應(yīng)對的是整個組織的未來，具有以下三個特征：1非常規(guī)性：戰(zhàn)略決策不常有，普通也無先例可循；2重要性：戰(zhàn)略決策結(jié)果會支配大量資源，所以要求大量投入；3指點性：戰(zhàn)略決策為整個組織內(nèi)的低層次決策和未來行為設(shè)定先例。1.4戰(zhàn)略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰(zhàn)略決策方式亨利.明次

21、伯格以為：典型戰(zhàn)略決策有企業(yè)家方式、順應(yīng)方式、規(guī)劃方式。后來J.B.奎恩補充了第四種循序漸進方式。企業(yè)家方式：戰(zhàn)略是由一個鐵碗人物制定的。他關(guān)注的是焦點是機遇，而問題是次要的。順應(yīng)方式：有時稱為走一步，看一步“，這種決策方式特點是呼應(yīng)現(xiàn)有問題，給出處理方案，而不是自動尋求時機。1.4戰(zhàn)略決策1.4.2 什么是明次伯格的戰(zhàn)略決策方式續(xù)規(guī)劃方式：這種決策方式涉及到系統(tǒng)搜集用于情景分析的信息，總結(jié)出多種可行戰(zhàn)略，以及選擇最適宜的戰(zhàn)略。這種方式及自動尋求新時機，也被動呼應(yīng)存在的問題。循序漸進方式：該決策方式由規(guī)劃方式、順應(yīng)方式以及較小程度的企業(yè)家方式綜合而成。這種方式中,公司高層指點對公司的使命和目的有合理而明確的想法，但是在戰(zhàn)略