戰(zhàn)略的預(yù)算關(guān)鍵ppt課件

1、戰(zhàn)略/預(yù)算管理的關(guān)鍵勝利要素戰(zhàn)略/預(yù)算管理的八大關(guān)鍵勝利要素KSF要將戰(zhàn)略管理作為管理方式/思想去了解，而不只是作為工具戰(zhàn)略管理高度整合戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算 嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)權(quán)威組織高層指點(diǎn)和 廣泛參與上下互動(dòng)引導(dǎo)+自動(dòng)，減少往復(fù)循環(huán)預(yù)測(cè)調(diào)控+鼓勵(lì)，處置變化責(zé)任中心權(quán)責(zé)/考核的細(xì)化關(guān)鍵目的推導(dǎo)平衡的目的體系規(guī)范模型聚集和分析的格式化業(yè)績(jī)分析多角度的深層跟蹤將公司的、長(zhǎng)期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個(gè)人的、階段性的、可計(jì)量的業(yè)績(jī)目的，并付諸執(zhí)行1KSF之一：高度整合追求目的/方案/目的體系的完美交融，追求業(yè)務(wù)類和財(cái)務(wù)類的完美交融愿景目的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)方案與前饋戰(zhàn)略選擇實(shí)施要點(diǎn)財(cái)務(wù)方案業(yè)務(wù)方案年度預(yù)算季度預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)目的財(cái)務(wù)

2、目的戰(zhàn)術(shù)目的財(cái)務(wù)目的戰(zhàn)略目的財(cái)務(wù)目的戰(zhàn)略目的戰(zhàn)術(shù)目的高層預(yù)算目的業(yè)務(wù)目的低層預(yù)算目的實(shí)施方案執(zhí)行財(cái)務(wù)類業(yè)務(wù)類目的體系方案體系目的體系2本部和下層關(guān)鍵目的財(cái)務(wù)預(yù)算行動(dòng)方案戰(zhàn)術(shù)目的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目的財(cái)務(wù)方案預(yù)算目的業(yè)務(wù)方案業(yè)務(wù)目的總部業(yè)務(wù)群主持人制定人核準(zhǔn)人總裁執(zhí)行總裁總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁財(cái)務(wù)部職能部門結(jié)合小組總裁執(zhí)委會(huì)董事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁執(zhí)委會(huì)總裁結(jié)合小組結(jié)合小組結(jié)合小組主持人制定人總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部職能部門結(jié)合小組財(cái)務(wù)總監(jiān)結(jié)合小組結(jié)合小組結(jié)合小組核準(zhǔn)人總經(jīng)理總部總部總經(jīng)理總部總經(jīng)理KSF之二：權(quán)威組織強(qiáng)調(diào)在高層指點(diǎn)主持下的廣泛參與3舉例：以上下互動(dòng)來闡明規(guī)劃的流程KSF之三：上下互

3、動(dòng)戰(zhàn)略階段以上下溝通為主第一是自下而上：在沒有評(píng)價(jià)現(xiàn)狀前，目的和戰(zhàn)略的調(diào)整很容易盲目；最了解運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的是誰(shuí)，總是那些最接近執(zhí)行任務(wù)的人第二是自上而下：基于現(xiàn)狀評(píng)價(jià)的結(jié)論，有了調(diào)整后的目的和戰(zhàn)略并權(quán)威地下達(dá)，作為各類方案的導(dǎo)向性文件4KSF之四：循環(huán)預(yù)測(cè)有考評(píng)，預(yù)算執(zhí)行才有保證；有調(diào)控，預(yù)算制定才更實(shí)踐和準(zhǔn)確起點(diǎn)：預(yù)算編制落點(diǎn)：預(yù)算考評(píng)中心：預(yù)算執(zhí)行保證：預(yù)算調(diào)控5KSF之四：循環(huán)預(yù)測(cè)續(xù)1預(yù)算目的聯(lián)絡(luò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，滾動(dòng)預(yù)測(cè)指引實(shí)踐運(yùn)營(yíng)年度/第一季度方案年度預(yù)算第二季度運(yùn)營(yíng)方案第三季度運(yùn)營(yíng)方案第四季度運(yùn)營(yíng)方案滾動(dòng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)測(cè)12月4月7月10月滾動(dòng)預(yù)測(cè)：每季度結(jié)合業(yè)績(jī)分析報(bào)告編制；預(yù)測(cè)以后15

4、個(gè)月；反映方案調(diào)整和環(huán)境變化預(yù)測(cè)目的：符合年度預(yù)算目的框架；預(yù)算單元內(nèi)部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)；重在準(zhǔn)確和實(shí)踐；不受考核限制；對(duì)運(yùn)營(yíng)情況更為靈敏和實(shí)踐的反響；比較它與預(yù)算目的的差別將有利于決策行為舉例：當(dāng)預(yù)算假設(shè)發(fā)生不利變化，預(yù)算單元向上級(jí)懇求調(diào)低預(yù)算目的，但上級(jí)以為預(yù)算單元應(yīng)對(duì)此不利變化負(fù)有責(zé)任，不予同意；預(yù)算單元該當(dāng)根據(jù)實(shí)踐情況，設(shè)置更有意義的預(yù)測(cè)目的，并在此框架內(nèi)更新業(yè)務(wù)方案，專注于完成預(yù)測(cè)目的，而不是將大量資源破費(fèi)在能夠意義不大的預(yù)算目的上；但上級(jí)仍將按照預(yù)算目的對(duì)預(yù)算單元進(jìn)展考核6KSF之五：責(zé)任中心對(duì)方案和預(yù)算的執(zhí)行“獨(dú)立承當(dāng)“責(zé)任的“中心子公司決策層業(yè)務(wù)單元作業(yè)單元D職能部門A職能部門B職能部

5、門C作業(yè)單元E戰(zhàn)術(shù)目的高層預(yù)算目的本錢中心費(fèi)用中心收入中心業(yè)務(wù)目的低層預(yù)算目的業(yè)務(wù)目的低層預(yù)算目的業(yè)務(wù)目的低層預(yù)算目的目的、戰(zhàn)略、方案，經(jīng)過推導(dǎo)的方式，公司的目的最終能被分解成一系列的義務(wù)；每一項(xiàng)義務(wù)必需落真實(shí)一個(gè)組織上，由它獨(dú)立地執(zhí)行，對(duì)結(jié)果全權(quán)承當(dāng)責(zé)任，這樣之前的一切制定任務(wù)才是有實(shí)踐意義的責(zé)任中心區(qū)別于財(cái)務(wù)中本錢中心的概念區(qū)別于組織中的部門或者崗位該當(dāng)根本等于核算中心的概念7KSF之五：責(zé)任中心續(xù)1投入/產(chǎn)出：貨幣量化投入配比產(chǎn)出考核利潤(rùn)利潤(rùn)中心有聯(lián)絡(luò)產(chǎn)出投入收入中心無聯(lián)絡(luò)產(chǎn)出投入投入/產(chǎn)出：貨幣量化產(chǎn)出不需求配比投入收入和費(fèi)用分開考核投資中心利潤(rùn)和資本聯(lián)絡(luò)產(chǎn)出投入一切利潤(rùn)中心的特征有資

6、金權(quán)/投資權(quán)考核投資報(bào)答本錢中心有最優(yōu)關(guān)系產(chǎn)出投入投入貨幣量化，產(chǎn)出物理量化單位產(chǎn)出有最優(yōu)投入量考核費(fèi)用和相關(guān)活動(dòng)成效效力中心無最優(yōu)關(guān)系產(chǎn)出投入投入貨幣量化，產(chǎn)出不能量化以公司的政策導(dǎo)向，決議穩(wěn)定和合理的費(fèi)用關(guān)于差別的本質(zhì)了解投資中心和利潤(rùn)中心的差別在于前者擁有完好的資金權(quán)收入中心和利潤(rùn)中心同樣獲得收入，但前者不該當(dāng)有完全定價(jià)權(quán)本錢中心和利潤(rùn)中心同樣考量效率和效益，但后者是被鼓勵(lì)構(gòu)成一定的外部業(yè)務(wù)開展力發(fā)現(xiàn)五類責(zé)任中心的界限，為了賦予每一個(gè)責(zé)任中心更恰當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)8KSF之五：責(zé)任中心續(xù)2責(zé)任中心的根底層次的設(shè)計(jì) 核算的思索 ? 作業(yè)的思索 ? 管理者的思索？類型的設(shè)計(jì) 前瞻性的 ? 順應(yīng)業(yè)務(wù)的？

7、 權(quán)責(zé)適當(dāng)?shù)??公司組織構(gòu)造的描畫 現(xiàn)階段/近/中遠(yuǎn)期？ 順應(yīng)業(yè)務(wù)方式嗎 ? 符合戰(zhàn)略方向嗎？各單元業(yè)務(wù)/權(quán)責(zé)描畫 有利于業(yè)務(wù)流程嗎？ 權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)和交叉 ? 有利于積極性嗎？修訂/改良修訂/改良責(zé)任中心確實(shí)定引見方法論：責(zé)任中心的界定過程9KSF之六：關(guān)鍵目的以內(nèi)部管理為中心、兼顧投資者評(píng)價(jià)和崗位評(píng)價(jià)的預(yù)算目的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的外部關(guān)注目的內(nèi)部管理目的財(cái)務(wù)目的非財(cái)務(wù)目的投資者關(guān)注目的政府關(guān)注目的崗位考核目的崗位職責(zé)描畫企業(yè)考核目的任務(wù)考核目的調(diào)查關(guān)鍵崗位根底任務(wù)質(zhì)量與效率的目的也將被納入其中，從而更加綜合全面地反映一個(gè)崗位的任務(wù)實(shí)績(jī)。重點(diǎn)其中最重要的而且丈量方便的部分目的，將作為企業(yè)考核目的落實(shí)到

8、企業(yè)主要運(yùn)營(yíng)者的業(yè)績(jī)合同之中。10股票價(jià)值市場(chǎng)份額報(bào)答率客戶和供應(yīng)商獲利額客戶和供應(yīng)商贊揚(yáng)次數(shù)外部結(jié)果效益內(nèi)部過程效率效力及時(shí)售貨保質(zhì)缺貨損失客戶和供應(yīng)商稱心運(yùn)營(yíng)效率員工稱心度員工周轉(zhuǎn)率培訓(xùn)人次/開支內(nèi)部效力稱心銷售增長(zhǎng)率現(xiàn)金流量毛利率運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算差別程度KSF之六：關(guān)鍵目的續(xù)1追求目的體系的平衡：內(nèi)/外、長(zhǎng)/短、流程/結(jié)果、財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)11 目的好嗎 ? 能否可以丈量？ 層次適宜嗎 ? 評(píng)價(jià)頻度適當(dāng)嗎？ 能否反復(fù)？戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)的前瞻的客觀的內(nèi)部的短期的定量的戰(zhàn)術(shù)的非財(cái)務(wù)的回想的客觀的外部的長(zhǎng)期的定性的規(guī)范各層次方案的關(guān)鍵勝利要素KSF之六：關(guān)鍵目的續(xù)2引見防備：目的體系的誕生過程12KSF之七：

9、規(guī)范模型規(guī)范化表格運(yùn)用于財(cái)務(wù)方案和預(yù)算投資方案非貨幣短期資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本預(yù)測(cè)非貨幣短期負(fù)債長(zhǎng)期資產(chǎn)銷售預(yù)測(cè)收入及稅金本錢費(fèi)用預(yù)測(cè)本錢費(fèi)用還款融資方案貨幣性短期資產(chǎn)貨幣性短期負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債股東權(quán)益財(cái)務(wù)費(fèi)用方案股利方案利潤(rùn)預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測(cè)實(shí)施方案現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)預(yù)算目的和目的消費(fèi)或股權(quán)投資消費(fèi)或股權(quán)投資短期投資收益非控股長(zhǎng)期投資收益營(yíng)運(yùn)資本變量資本支出稅息前利潤(rùn)折舊攤銷營(yíng)運(yùn)資本變量各類資本支出各類融資行為流入流出不良長(zhǎng)期資產(chǎn)消化量不良短期資產(chǎn)消化量長(zhǎng)期資產(chǎn)清理13KSF之七：規(guī)范模型續(xù)1財(cái)務(wù)預(yù)算的常用表格資產(chǎn)負(fù)債表利潤(rùn)表現(xiàn)金流量表主要產(chǎn)品利潤(rùn)明細(xì)表主要產(chǎn)品消費(fèi)本錢表主要期間費(fèi)用表長(zhǎng)期股權(quán)投資明細(xì)表固定資產(chǎn)變動(dòng)表在建工程變動(dòng)表金融資金借貸表內(nèi)部往來和買賣表財(cái)務(wù)方案的常用表格簡(jiǎn)化的資產(chǎn)負(fù)債表利潤(rùn)表簡(jiǎn)化的現(xiàn)金流量表投資收益表融資與借貸余額發(fā)生表簡(jiǎn)化的銷售與管理費(fèi)用表主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)表：詳細(xì)闡明主要產(chǎn)品的價(jià)錢與本錢組成方案表格：以簡(jiǎn)明、重點(diǎn)突出為要求預(yù)算表格：由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部一致制定下發(fā)，預(yù)