第3章項目經(jīng)理與項目組織(2)ppt課件

1、軟件工程管理 工程相關(guān)利益主體 1工程經(jīng)理的責任和權(quán)益 2第3章 工程經(jīng)理與工程組織3工程組織類型 學(xué)習(xí)目的了解工程相關(guān)利益主體之間的關(guān)系 明確工程經(jīng)理的位置和作用 熟習(xí)工程經(jīng)理的職責與才干要求 掌握不同方式的工程的特征明確工程組織方式的選擇 根據(jù)第3章 工程經(jīng)理與工程組織Hot Tip工程主要的利益相關(guān)主體 1工程的業(yè)主:普通是工程的投資人和一切者 2工程的客戶:是運用工程成果的個人或組織 3工程經(jīng)理:是擔任管理整個工程的人 4工程實施組織:指完成一個工程主要任務(wù)的企業(yè)或組織 5工程團隊:詳細從事工程全部或某項詳細任務(wù)的組織或群體 6工程的其他相關(guān)利益主體:供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門等

2、3 .1 工程相關(guān)利益主體 Hot Tip工程相關(guān)利益主體之間的關(guān)系1業(yè)主與工程實施組織之間的利益關(guān)系 二者的利益關(guān)系中相互一致的一面使工程業(yè)主與工程的實施組織最終構(gòu)成一種委托和受托，或者委托與代理的關(guān)系。但是雙方的利益有一定的對立性和沖突，假設(shè)處置不好會給工程的勝利帶來許多不利的影響。這種利益沖突普通需求按照互利的原那么，經(jīng)過友好協(xié)商，最終達成工程合同的方法處理。因此在工程管理中，工程業(yè)主與工程實施組織之間都需求經(jīng)過簽署各種合同去保證雙方的利益和調(diào)整雙方的利益關(guān)系。3 .1 工程相關(guān)利益主體 Hot Tip工程相關(guān)利益主體之間的關(guān)系2業(yè)主與工程其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 3工程實施組織與

3、工程其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 現(xiàn)代工程管理的實際證明，不同工程相關(guān)利益主體之間的利益沖突和目的差別應(yīng)該以對各方擔任的方式，經(jīng)過采用協(xié)作同伴式管理和其他的問題處理方案予以處理。3 .1 工程相關(guān)利益主體 業(yè)主投資方股東貸款方銀行咨詢顧問工程團隊監(jiān)理工程師供貨商開發(fā)組織開發(fā)合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同需求闡明書投資協(xié)議貸款協(xié)議 主體之間的關(guān)系Hot Tip3 .1 工程相關(guān)利益主體 Hot Tip工程經(jīng)理的位置和作用 工程經(jīng)理是工程實施的最高指點者、組織者、責任者，在工程管理中起到?jīng)Q議性的作用。 工程經(jīng)理應(yīng)確保工程全部任務(wù)在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者稱心。工程經(jīng)理必需對上級組

4、織擔任、對工程客戶擔任、對工程本身擔任及對工程團隊成員擔任。 3.2 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益Hot Tip工程經(jīng)理與工程相關(guān)利益者關(guān)系圖3.2 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益工程經(jīng)理工程委托人/業(yè)主工程其他相關(guān)者工程團隊工程客戶Hot Tip工程經(jīng)理的任務(wù)原那么：工程經(jīng)理應(yīng)該熟習(xí)國際、國內(nèi)工程承包有關(guān)的法律、法規(guī)，嚴厲遵守所在國家、地域的法律制度，依法履行公司的義務(wù)，并維護公司的權(quán)益。工程經(jīng)理在工程實施中，應(yīng)留意充分利用公司的人力、技術(shù)、管理等各類資源，發(fā)揚工程團隊的整體優(yōu)勢、整體程度，完成工程開發(fā)義務(wù)。工程經(jīng)理在工程實施中，應(yīng)協(xié)調(diào)好工程組織與公司各部門以及工程組織內(nèi)部的力量，盡力實現(xiàn)公司的運營方針和企業(yè)

5、規(guī)定的工程收益目的。3.2 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益Hot Tip工程經(jīng)理的任務(wù)原那么：工程經(jīng)理要一直掌握工程的進展情況和潛在的問題，把主要精神集中于控制工程的進度、費用、提高任務(wù)效率和保證產(chǎn)質(zhì)量量等重要環(huán)節(jié)，及時糾正偏向，使工程按方案目的順利實施。工程經(jīng)理要了解客戶的要求，提供他們希望的和應(yīng)得到的各種效力。要堅持與客戶的信息交流和聯(lián)絡(luò)。工程經(jīng)理要堅持與公司有關(guān)部門的信息交流，及時地把有關(guān)合同執(zhí)行情況和客戶的意向轉(zhuǎn)達給他們，并及時把工程實施中的重要問題向上級指點匯報，以獲得公司指點和主管部門的指點和協(xié)助。 3.2 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益不同工程經(jīng)理間的三角關(guān)系位置二. 工程經(jīng)理的職責 1確保工程目的

6、實現(xiàn)2開發(fā)方案3組織實施4工程控制任務(wù)范圍本錢進度方案客戶稱心度3.2 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益二.工程經(jīng)理的權(quán)益 1消費指揮權(quán)2工程團隊的組建權(quán)3財權(quán)4技術(shù)決策權(quán)3.2 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益責任大于權(quán)益!Hot Tip工程經(jīng)理的才干 1獲得工程資源的才干2消除妨礙和處理問題的才干3指點才干和權(quán)衡才干4溝通才干5管理時間的才干6靈敏性3.2 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益Hot Tip職能型組織 3.3 工程組織類型4工程控制Hot Tip職能型組織構(gòu)造具有以下優(yōu)點：在人員運用上具有較大的靈敏性，節(jié)約人力，減少了資源的浪費。技術(shù)專家可以同時被不同的工程所運用。同一部門的專業(yè)人員在一同易于交流知識和閱歷，可使

7、工程獲得部門內(nèi)一切的知識和技術(shù)支持，對發(fā)明性地處理工程的技術(shù)問題非常有利。當有成員分開工程組時，職能部門可作為堅持工程技術(shù)延續(xù)性的根底。職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的提升途徑。3.3 工程組織類型Hot Tip職能型組織構(gòu)造具有以下缺陷：這種組織構(gòu)造使得客戶不是活動和關(guān)懷的焦點。這種構(gòu)造導(dǎo)致沒有一個人承當工程的全部責任。工程經(jīng)常得不到很好的支持。調(diào)配給工程的人員其積極性往往不是很高，也不把工程看成是他的主要任務(wù)。技術(shù)復(fù)雜的工程通常需求多個職能部門的共同協(xié)作，但他們往往更注重身手域，而忽略整個工程的目的，并且跨部門的交流溝通也比較困難。3.3 工程組織類型Hot Tip工程型組織

8、3.3 工程組織類型4工程控制Hot Tip工程型組織構(gòu)造具有以下優(yōu)點：工程經(jīng)理有充分的權(quán)益調(diào)開工程內(nèi)外部資源，對工程全權(quán)擔任。權(quán)益的集中使決策的速度可以加快，整個工程的目的單一，工程組可以對客戶的需求做出更快的呼應(yīng)。在進度、本錢和質(zhì)量等方面的控制也較為靈敏。這種構(gòu)造有利于使命令協(xié)調(diào)一致，每個成員只需一個指點，排除了多重指點的能夠。工程組內(nèi)部的溝通更加順暢、快捷。工程成員可以集中精神在完成工程的義務(wù)上，團隊精神得以充分發(fā)揚。3.3 工程組織類型Hot Tip工程型組織構(gòu)造具有以下缺陷：由于不能完全利用資源，在工程與工程之間的資源共享方面會存在一些問題，能夠在本錢方面效率低下。工程經(jīng)理與工程成員

9、之間有著很強的依賴關(guān)系，而與工程外的其他部門之間的溝通有困難。各工程之間知識和技藝的交流程度很低，成員專心為本人的工程任務(wù)，這種構(gòu)造沒有職能部門那種讓人們進展職業(yè)技藝和知識交流的場所。在相對封鎖的工程環(huán)境中，容易呵斥對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致。工程成員缺乏歸屬感，短少職業(yè)生涯的規(guī)劃。3.3 工程組織類型Hot Tip矩陣型組織 3.3 工程組織類型4工程控制Hot Tip矩陣型組織構(gòu)造具有以下優(yōu)點：工程是任務(wù)的重點，工程經(jīng)理擔任管理整個工程，矩陣型組織具有工程型組織的優(yōu)點?？梢杂行У乩觅Y源，工程可以分享各個部門的技術(shù)、人才和設(shè)備。當多個工程同時進展時，公司可以平衡資源以保證各個工程都能完成

10、各自的進度、費用和質(zhì)量要求。這種構(gòu)造更加注重客戶的需求和促進工程成員之間的學(xué)習(xí)和知識交流。3.3 工程組織類型Hot Tip矩陣型組織構(gòu)造具有以下缺陷：矩陣型組織通常是多個或多重指點，存在雙層或多層匯報關(guān)系。職能部門經(jīng)理和工程經(jīng)理之間能夠出現(xiàn)爭權(quán)奪利的景象，需求平衡權(quán)益。多個工程在進度、費用和質(zhì)量方面可以獲得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺陷。資源在工程經(jīng)理之間流動容易引起工程經(jīng)理之間的爭斗，每個工程經(jīng)理都更關(guān)懷本人工程的勝利，而不是整個公司的目的。許多要素使矩陣工程團隊非常難以管理。團隊成員覺得這樣的團隊是暫時的，所以對團隊的忠實是有限的。3.3 工程組織類型4工程控制Hot Tip四

11、. 工程組織的設(shè)計 1目的一致性原那么2有效的管理層次和管理幅度原那么3責任與權(quán)益對等原那么4合理分工與親密協(xié)作原那么5集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么6環(huán)境順應(yīng)性原那么3.3 工程組織類型4工程控制Hot Tip四. 工程組織方式的選擇 1不同組織類型對工程的影響工程經(jīng)理的權(quán)益。全職人員的百分比。工程型組織里，85%到100%都是全職的工程任務(wù)人員。矩陣型組織中普通全職工程任務(wù)人員占一半以上。工程經(jīng)理的角色。職能型工程組織的工程經(jīng)理是兼職的，有時只是工程的協(xié)調(diào)員或工程的聯(lián)絡(luò)人。而工程型的工程經(jīng)理是全職的，矩陣型的工程經(jīng)理通常都是以全職任務(wù)人員的角色參與工程任務(wù)。3.3 工程組織類型4工程控制Hot

12、Tip2影響組織選擇的關(guān)鍵要素3.3 工程組織類型4工程控制 組織結(jié)構(gòu)影響因素職能型矩陣型項目型不確定性低高高所用技術(shù)標準復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等強時間局限性弱中等強3.3 工程經(jīng)理的責任和權(quán)益工程管理的組織方式例：某企業(yè)是以工程為根底的企業(yè)，即企業(yè)的運營活動是有許多工程活動有機構(gòu)成。為了順應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織構(gòu)造采用了矩陣式組織構(gòu)造，但是在工程運作過程中，工程的資源如人員經(jīng)常會遭到工程經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重指點，降低了運作效率和效果。某工程經(jīng)理為了使工程成員在工程存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在工程成員進入工程組必需接受這樣一條約束，即在工程組任務(wù)時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)絡(luò)。請分析這位工程經(jīng)理的做法能否合理？課堂討論3.4 組織論的根本內(nèi)容組織論組織構(gòu)造方式組織分工任務(wù)流程組織工程組織構(gòu)造職能組織構(gòu)造矩陣組織構(gòu)造任務(wù)義務(wù)分工管理職能分工管理任務(wù)流程組織信息處置任務(wù)流程組織物質(zhì)流程組織投資控制任務(wù)流程圖進度控制任務(wù)流程圖質(zhì)量控制任務(wù)流程圖合同管理任務(wù)流程圖信息管理任務(wù)流程圖設(shè)計的任務(wù)流程圖實施的任務(wù)流程圖設(shè)備采購任務(wù)流程圖任務(wù)流程組織流程的類型任務(wù)流程組織需求變卦流程任務(wù)流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項任務(wù)之間