Chapter01-盈利模式

1、盈利模式超常增長的盈利模式 沒有新觀念 就沒有新突破NO NEW SIGHT NO NEW SECCESS1沒有利潤 就沒有企業(yè) 就算讓對創(chuàng)造利潤完全沒有興趣的天使，取代實業(yè)家坐在公司董事位子上，他們也必須將自己的注意力放在盈利上，因為，沒有利潤，就沒有企業(yè)。 -彼得德魯克2思考今天的利潤來自何處？面臨的問題是什么？原因是什么？您有何解決辦法？在你所處的行業(yè)中，哪里能讓你賺錢？明天的利潤將從何處來？3目錄1、傳統(tǒng)營銷的陷阱2、破解新利潤之謎3、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移4、開創(chuàng)顧客價值空間5、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新6、從價值鏈到價值網(wǎng)7、贏利模式設(shè)計8、價值鏈重組與再造9、組織的導(dǎo)向與變革41、傳統(tǒng)營銷的陷阱

2、5較大的市場份額帶來較大的利潤“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來?！薄氨３指咴鲩L率，利潤也將增加?！弊鳛橐幻芾碚撸阍邮苓@樣的教育，如何追求市場份額和追求增長，然后自動地走上企業(yè)成功之路。6較大的市場份額帶來較大的利潤市場份額是從前最重要的度量尺度，是指路的明燈，是以產(chǎn)品為中心的時代的羅盤。那時，公司關(guān)注的是改進它們的產(chǎn)品，取得規(guī)模經(jīng)濟效益。這種以產(chǎn)品為中心的思維導(dǎo)致了這樣的戰(zhàn)斗口號：“爭取更多的市場份額，利潤就會接踵而來”。7所有的客戶都會有利可圖過去，盈利沒有太多的神秘感，賣方提供一種產(chǎn)品，客戶購買它。只要客戶愿意購買我們的產(chǎn)品，我們就會提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)。在當今的市場環(huán)境下，傳

3、統(tǒng)的觀念是非常危險的。并不是所有的客戶都有利可圖。8共同的思考當今工商領(lǐng)域中的首要問題就是保持贏利當你考慮自己的企業(yè)時，可以這樣問自己：我們的產(chǎn)品種類，以及獲利狀況。那些產(chǎn)品獲利，那些產(chǎn)品不獲利，為什么？我們的服務(wù)幾類或幾個市場，哪個類別或哪個區(qū)域獲利高，哪個不獲利和獲利小，為什么？我們服務(wù)的客戶類別與數(shù)量是多少，哪些獲利，哪些不獲利。9來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，非常困難的一家公司如何才能既設(shè)計出令客戶滿意的產(chǎn)品、提供其中意的服務(wù)又能以有利可圖的方式經(jīng)營它們以博取股東的歡心呢？面對新的競爭對手，公司如何留住客戶呢？在不失去現(xiàn)有地位的同時，對于新的需要作出何種反應(yīng)呢？如果提供的產(chǎn)品和目標與別的公司

4、一樣，如何使自己區(qū)別于其他公司？隨著時間的推移，又如何能夠保持強勁的發(fā)展勢頭呢？為這些問題找到答案是管理者永恒的任務(wù)。10什么原因造成了這種現(xiàn)象？ 1、過度地追求規(guī)模和數(shù)量2、僵硬的直線式思維模式3、過分地依賴廣告促銷4、以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式5、條塊分割的管理架構(gòu)6、對戰(zhàn)略缺乏正確的思考11企業(yè)重心的移動創(chuàng)業(yè)階段成功階段成長階段12改變這一現(xiàn)象的有效行動持續(xù)獲取利潤的6項有效行動1、對客戶保持始終如一的態(tài)度2、依據(jù)客戶特征進行細分3、預(yù)測、發(fā)現(xiàn)客戶真正需求4、堅持為客戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營哲學(xué)5、采取以客戶效益為核心的考評機制6、用戰(zhàn)略的眼光審視競爭格局132、破解新利潤之謎14破解利潤之謎利潤究

5、竟來自何處？贏利是一種持續(xù)經(jīng)營的能力，是一項創(chuàng)造客戶價值系統(tǒng)的模式?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤的真正創(chuàng)造者。15利潤存在于何處？可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特郭思達常說：“有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安一這個問題就是利潤。它今天在哪里？它如何產(chǎn)生？它明天將出現(xiàn)在哪里？如果企業(yè)不能正確地回答這些問題，它的許多努力將會付諸東流。利潤存在于何處？16昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應(yīng)商。今天的回答是利潤正伴隨著具有最好經(jīng)營模式的供應(yīng)商。這些模式面向恰當?shù)目蛻?，具有很高的利潤率?7破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)之謎客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)包括：為購買產(chǎn)品與服務(wù)支付的貨幣；產(chǎn)品的使用費用，存儲費用和處

6、置費用；還包括購買時所花費的時間，為熟悉使用方法花費的時間；在整個過程中必須承受和付出的困擾。一句話，客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)包括客戶購買與使用這種產(chǎn)品與服務(wù)所支付的金錢、時間和困擾。它是從你的產(chǎn)品延伸和擴展出來的一個系統(tǒng)。18產(chǎn)品產(chǎn)品本身產(chǎn)品的延伸與擴展整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng)客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)193、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉(zhuǎn)移20產(chǎn)品客戶形象價值21銷售量利潤客戶2客戶3客戶1客戶422新利潤之源采購供應(yīng)生產(chǎn)服務(wù)客戶銷售23新利潤之源優(yōu)勢成本24價值轉(zhuǎn)移全球化更苛刻的顧客個性化競爭壓力市場價值贏家敗家創(chuàng)新業(yè)務(wù)設(shè)計價值轉(zhuǎn)移日積月累254、開創(chuàng)顧客價值空間26開創(chuàng)顧客價值空間關(guān)注顧客價值鏈關(guān)注顧客流程關(guān)注顧客變化與發(fā)展

7、27銷售轉(zhuǎn)向幫助幫助客戶降低成本幫助客戶提升效率幫助客戶贏得競爭28非產(chǎn)品因素將越來越重要我們面臨的新的管理革命時，任何組織都必須做好準備，拋棄以前所做的每一件事。知識正變成唯一的有用資源。傳統(tǒng)的產(chǎn)品因素沒有消失，但它們已經(jīng)成為次要的了。 -彼得德魯克295、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新30創(chuàng)新者的觀念轉(zhuǎn)變常規(guī)的市場份額觀念是獲得市場份額利潤將隨之而來創(chuàng)新者的觀念是：1客戶最看重什么？2在何處可以獲利？3如何在該處獲得市場份額？上面兩個序列的差別反映了不同的思考方式。常規(guī)的方法是以市場份額為中心的，而創(chuàng)新者的方法是以客戶為中心的。31設(shè)計模式而非是僅僅設(shè)計產(chǎn)品市場份額客戶忠誠利潤導(dǎo)向價值導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向客戶導(dǎo)向

8、條塊管理呼叫中心32戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新打破行業(yè)常規(guī)突破行業(yè)界限反向思維操作336、從價值鏈到價值網(wǎng)34傳統(tǒng)價值鏈框架35傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模型 產(chǎn) 品 配 送 銷 售 渠 道 經(jīng) 銷 商 庫 存 工 廠 庫 存 生 產(chǎn) 進 貨 物 流 采 購需求預(yù)測顧客36傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式37在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題不能滿足顧客對高速、可靠與方便的要求今天，顧客在與你做交易時，想要你迅速地履行、準時與方便地交貨，他們希望自己的愿望立即得到滿足。如何才能顯得與眾不同，超過行業(yè)中流行的標準？ 38在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題顧客正在流失，利潤正在流向別處許多公司用一種單一的生產(chǎn)和分銷流程，向一個廣大

9、范圍內(nèi)的顧客群提供服務(wù)。然而，許多想要個性化產(chǎn)品的顧客將他們的消費轉(zhuǎn)向那些能滿足他們要求的公司。因此利潤也從過時的業(yè)務(wù)模式流向那些能更好滿足顧客偏好的業(yè)務(wù)模式。貢獻給你最多利潤的顧客正被競爭對手拉走嗎？來自每位顧客的收入正在減少嗎？利潤正在從你的企業(yè)流向那些擁有更引人注目的價值和極好的實施與交付的企業(yè)嗎？ 39在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你擔(dān)心被“亞馬遜化” 電子商務(wù)的觸角正伸向越來越多的行業(yè)，動搖了傳統(tǒng)競爭者的控制權(quán)。現(xiàn)有的參與者正在為面對因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)而競爭。新進入者正為改善按承諾交貨的方法而競爭。 你將電子商務(wù)技術(shù)視作是一種機遇，還是一種威脅？40在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到

10、的問題你將必須以顧客為中心 營銷與戰(zhàn)略規(guī)劃人員經(jīng)常忽視一種極好的服務(wù)模式的價值，更不知道如何去提供這種服務(wù)，他們不是依靠運營能力來獲得使顧客滿意的解決方案。你是在產(chǎn)品與服務(wù)綜合決策制定之后，才設(shè)計你的供應(yīng)鏈嗎？ 41在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題你的管理人員將供應(yīng)商視作敵人傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)常是對抗性的：壓制供應(yīng)商，或用其中的一家對付另一家，或設(shè)置種種最后期限。在短期內(nèi)這樣做能降低采購成本，但長期來看，供應(yīng)商不信任你，便限制了你開發(fā)強有力的新產(chǎn)品的能力。同你的供應(yīng)商主動合作能為你創(chuàng)造新的機會嗎？42在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題高級主管們沒有將供應(yīng)鏈作為一種核心的經(jīng)營問題純粹的

11、功利觀點，限制了供應(yīng)鏈概念對業(yè)務(wù)重構(gòu)具有的潛力。 你的管理團隊將供應(yīng)鏈視作采購與后勤專業(yè)人員的活動領(lǐng)域嗎？ 你對供應(yīng)鏈的期望值被限制為降低成本、應(yīng)付緊急事件嗎？43價值鏈的局限性它很容易局限在行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部進行思考，而現(xiàn)在很多經(jīng)營的問題只有站在更廣闊的視野上才能找到關(guān)鍵點所在。它很容易讓企業(yè)過于關(guān)注成本，而不是通過資源再造去創(chuàng)造更多的價值，從而引發(fā)經(jīng)銷商與供應(yīng)商的矛盾，引發(fā)同行業(yè)的價格大戰(zhàn)。它很容易讓企業(yè)為最大化地獲取利潤，而簡單地追求生產(chǎn)規(guī)模、提升效率，單純地降低生產(chǎn)成本，缺乏打破行業(yè)的界限的勇氣，以更廣闊的視野來重塑競爭優(yōu)勢。它很難讓企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下，進行戰(zhàn)略的變革，導(dǎo)致企業(yè)在單一的商業(yè)

12、形態(tài)中進行無差別的競爭，陷入惡性競爭的漩渦不得自拔。它使企業(yè)在降低顯性成本的同時，又不斷地提升隱性成本，加大企業(yè)生產(chǎn)的投入，同時也增加了競爭的風(fēng)險。 44從價值鏈到價值網(wǎng)新經(jīng)濟時代的公司不僅需要卓越的產(chǎn)品線，更需要整合一個商業(yè)系統(tǒng)。在這個商業(yè)系統(tǒng)中，價值不再是簡單的從原料到制造再到消費者的傳遞，不再是某一個業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造了價值，獲得差額，然后拋給下一個角色。在這個商業(yè)系統(tǒng)中，制造、采購、銷售、設(shè)計乃至消費者也被納入其中一起創(chuàng)造價值。這不再是一個單向運轉(zhuǎn)的價值的鏈條，而是一個多維的價值網(wǎng)。45從價值鏈到價值網(wǎng)價值網(wǎng)是一種立體的空間思維模式，它突破了傳統(tǒng)價值鏈的直線式溝通，即由供應(yīng)商企業(yè)顧客的價值遞

13、增模式，轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)成員多項溝通，全面價值共享的模式。它與所有的網(wǎng)絡(luò)成員的關(guān)系，包括供應(yīng)商、甚至顧客都納入到經(jīng)營的范疇之內(nèi)，是共同創(chuàng)造價值，是一種全面的資源整合形成的全新的動態(tài)的商業(yè)模式。46價值網(wǎng)模式為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了可能企業(yè)創(chuàng)造的價值不是在一個價值鏈條上，而是產(chǎn)生于復(fù)雜的價值網(wǎng)的經(jīng)營系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)的目標與其說是為顧客創(chuàng)造價值，不如說動員顧客為他們自己創(chuàng)造價值。企業(yè)再也不是以簡單的技術(shù)創(chuàng)新和有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，且有競爭力的價格或服務(wù)，來參與競爭獲取利潤。而是以一個全新的商業(yè)模式及一個高度協(xié)調(diào)的經(jīng)營系統(tǒng)參與競爭。那么，公司的重要的戰(zhàn)略任務(wù)不是如何擊敗競爭對手，而是重新構(gòu)建商業(yè)模式，及重塑經(jīng)營

14、系統(tǒng)。競爭優(yōu)勢的真正來源不是價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)的歧異化，而是整個價值網(wǎng)構(gòu)建的商業(yè)模式和經(jīng)營系統(tǒng)的運營設(shè)計歧異化。47價值網(wǎng)公司供應(yīng)商顧客關(guān)聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié) a環(huán)節(jié) b環(huán)節(jié) c價值網(wǎng)品牌的兩個維度3個典型環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)方向供應(yīng)鏈方向48價值網(wǎng)公司顧客環(huán)節(jié) a環(huán)節(jié) b環(huán)節(jié) c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(a)客戶樂于完成某些價值鏈本來要完成的任務(wù)客戶定單為物料需求計劃提供關(guān)鍵信息為顧客創(chuàng)造實現(xiàn)自我需求的條件49價值網(wǎng)公司供應(yīng)商顧客環(huán)節(jié) a環(huán)節(jié) b環(huán)節(jié) c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(b)為供應(yīng)商即時提供需求計劃信息即時可靠供應(yīng)標準化產(chǎn)品50價值網(wǎng)公司關(guān)聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié) c價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)(c)戰(zhàn)略聯(lián)盟/資源共

15、享價值整合再造51價值網(wǎng)公司供應(yīng)商顧客關(guān)聯(lián)機構(gòu)環(huán)節(jié) a環(huán)節(jié) b環(huán)節(jié) c經(jīng)典價值網(wǎng)模型52理論狀態(tài)的價值網(wǎng)模型53外包：價值網(wǎng)戰(zhàn)略布局中的關(guān)鍵點需要留給自己控制的業(yè)務(wù)活動：1控制顧客的接觸點訂購、顧客服務(wù)與交貨2掌握信息、知識以及關(guān)系而不是交易3擁有遠景規(guī)劃、情況分析、關(guān)系建立以及合作伙伴管理等技巧理論上，除此以外的一切工作均適用于外包。547、贏利模式設(shè)計55商業(yè)模式將遠見落實到企業(yè)“商業(yè)模式”是互聯(lián)網(wǎng)熱的期的核心術(shù)語之一，它曾經(jīng)為所有不大成熟的計劃鼓吹過。商業(yè)模式的真正含義，其實就是如何賺錢。比如，對于微軟公司來說，商業(yè)模式就是將自己用50美分制成的軟件以120美元出售；對于美國網(wǎng)景公司來說

16、，商業(yè)模式就是一個不斷進步的過程，沒有真正明白美國網(wǎng)景公司如何賺錢，事實上，長期以來美國網(wǎng)景公司一直在賠錢。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來，接著招攬廣告客戶。這種商業(yè)模式的涵義，人們至今也不知所云。 邁克爾劉易斯新新事物56什么是商業(yè)模式？盡管商業(yè)模式是個新生概念，但是關(guān)于商業(yè)模式的思想?yún)s源遠流長。每個組織機構(gòu)，無論屬于新經(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，無論是否屬于贏利組織機構(gòu)，都非常需要一個切實可行的商業(yè)模式。商業(yè)模式就是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值, 為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的所有參與者服務(wù)的一系列設(shè)想。從本質(zhì)上來說，商業(yè)模式是一種經(jīng)過市場持續(xù)檢驗的理論。57以利

17、潤為中心的企業(yè)設(shè)計在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是強大市場份額的結(jié)果。公司關(guān)注的是一個目標：對那些愿意購買的人，賣得越多越好。目前，明確地表述和設(shè)計企業(yè)的贏利模式是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能只有你自己清楚地認識到公司究竟怎樣賺錢，以及需要采取什么樣的相應(yīng)策略來實現(xiàn)這個目的，才可以著手大型的投資。58建立以客戶中心的品牌模式我們所說的客戶中心，并不是單純地滿足客戶需求，而是依據(jù)自身的優(yōu)勢為客戶創(chuàng)造價值的能力要素的組合。我們所說的品牌模式，是以品牌為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過對品牌的價值定位，整合優(yōu)勢資源為顧客創(chuàng)造價值的品牌運作模式。59十種利潤模型(并不科學(xué))介紹十種贏利模式。每一種模式都代表著不同的經(jīng)

18、營模式和戰(zhàn)略。你可以使用這些經(jīng)營模式和戰(zhàn)略將你的公司引入利潤區(qū)。601 、客戶解決方案模式案例：通用電氣時間利潤0612、產(chǎn)品金字塔模式案例：寶潔、吉列產(chǎn)量價格623、多種成分系統(tǒng)模式一個供應(yīng)系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有家大的利潤比重，有的幾乎無利可圖。比如：碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)），旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務(wù)利潤較低，公司會議租用利潤較高）基本業(yè)務(wù)派生業(yè)務(wù)634 、配電盤模式在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就導(dǎo)致了一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間建立一個溝通的渠道，從而降低料買賣雙雙的交易

19、成本。加入系統(tǒng)的供應(yīng)商與客戶越多，配電盤的價值就越大。就象婚姻介紹所用戶供應(yīng)商648 、創(chuàng)業(yè)家模式當企業(yè)成功發(fā)展時，規(guī)模經(jīng)濟開始發(fā)揮負面效應(yīng)：企業(yè)的間接費用上升，成本加大，決策緩慢，脫離客戶。為抵消這種消極力量，開始重組自己，將公司分拆成許多小的利潤中心，以便強化盈利責(zé)任，更加接近客戶。原有業(yè)務(wù)分拆出的業(yè)務(wù)659 、專業(yè)化利潤模式專業(yè)化應(yīng)用不僅限于產(chǎn)品，還包括努力滿足于一個特殊客戶群的需求。銷售利潤率6610 、基礎(chǔ)產(chǎn)品型基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但后續(xù)產(chǎn)品的利潤極有吸引力。如：復(fù)印機、打印機、剃須刀、電梯等。利潤678、價值鏈重組與再造68網(wǎng)絡(luò)將改變整個商業(yè)世界作為一項新技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)的出

20、現(xiàn)完全可與電、內(nèi)燃機、原子能以及計算機的出現(xiàn)相提并論?；ヂ?lián)網(wǎng)是一張無所不在的網(wǎng)，將幾乎所有組織連接在一起，并且推動著企業(yè)營運方式的根本性變革。事實上，互聯(lián)網(wǎng)的真正潛力并不在于廉價貨物的拍賣，或者隨處可見的垃圾廣告。降低成本-創(chuàng)新價值才是企業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)游戲的真正原因。69網(wǎng)絡(luò)將改變整個商業(yè)世界如果企業(yè)還沒有認識到這一點，做好應(yīng)對的準備，企業(yè)在未來就有可能面臨滅亡.今天，來自全球范圍的強大競爭壓力、企業(yè)內(nèi)部令人沮喪的低效率以及存留在企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的冗余的工作聯(lián)系，已經(jīng)成為驅(qū)動這場席卷全球的大變革的主要動力。顯然，這場變革是完全可行的。因為，企業(yè)已經(jīng)擁有了全方位的信息媒體，擁有了無所不在的互聯(lián)網(wǎng)、以及與之相關(guān)的其他各種技術(shù)。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)能夠?qū)⒄麄€世界連接為一個無隙的交易網(wǎng)。70流程再造共同創(chuàng)造價值再造就是通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，重新規(guī)劃跨越組織界限的業(yè)務(wù)流程，以