全球企業(yè)家精神實習ppt課件

1、全球企業(yè)家精神實習 開始他的專案分析 今日議題 至少有兩種和技術戰(zhàn)略有關的專案分析價值創(chuàng)造價值奪取思索關於技術戰(zhàn)略的全球非美國顯著議題、挑戰(zhàn)以及一些重要資料來源，好讓他開始 技術戰(zhàn)略議題的簡單常見架構 傳遞價值 奪取價值市場創(chuàng)造價值技術問題： 公司現在要求他做什麼樣的分析價值創(chuàng)造 我們的產品組合應該要看起來像什麼？我們有適當的 產品地圖嗎？ 我們如何把產品賣到新市場與新國家？ 我們的技術發(fā)展方案應該如何規(guī)劃？ 產品開發(fā)過程定位價值奪取 不同市場之競爭分析 逐漸建立互補性資產 協(xié)作夥伴分析我應該和什麼夥伴接洽 實例： 澳洲Gradipore 註1 公司這家公司是做什麼的？新穎的生物程序技術 Gr

2、adiflow 註1艱苦計畫一：接近人才庫以加速發(fā)展 為了員工訓練與服務管理，公司和新南威爾斯大學的夥伴關係 公司和英國大學的夥伴關係 艱苦計畫二 ：進入精明老練 註2 的美國市場 美國技術顧問委員會 頻繁出席美國會議 找到一個在亞洲的美國客戶 註1：Gradipore為終身物科技公司，前身為Gradient實驗室成立於1970年代，2004年更名為Life Therapeutics，以符合公司戰(zhàn)略與營運現況。註2：Gradiflow為該公司的中心技術，這項專利技術可以將生物樣品中的生物污染物分離去除。Gradiflow是一種膜分離技術，可以使特定分子得以高度純化地分離出來。註3：指挑剔的消費

3、者精明老練、音訊靈通。 技術戰(zhàn)略的架構與啟發(fā) 價值創(chuàng)造市場動態(tài)產品與市場的技術定位網路或產品價值分析價值奪取技術的獨特性與專利保護價值鏈與互補性資產建立與利用宣傳標準規(guī)格價值創(chuàng)造：了解市場動態(tài) 採用創(chuàng)新者能否跨越鴻溝？早期採用者早期大眾晚期大眾落後者時間註：books.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010000013。Moore1991為高科技產品生命週期描繪了一條鐘型曲線，劃分為五個不同的發(fā)展階段，依序為創(chuàng)新者、早期接受者、早期大眾、晚期大眾以及落後者?？缭进櫆螩rossing the chasm是高科技管理的專業(yè)術語，Moore認為在早期市場包括創(chuàng)新者和

4、早期接受者與主流市場包括早期大眾和晚期大眾之間存在一道鴻溝chasm，針對早期市場與主流市場的行銷方式完全不同，能否跨越鴻溝是產品成敗的決定要素 本課程的一些指導方針 他如何創(chuàng)造新市場？客戶多麼精明老練？關於技術敏銳度 註1，他能做出什麼假設？例如，印度的基因改造棉花，非洲的抗愛滋藥技術需求做什麼改變，以促使消費者採用？例如，印度的PDA誰是領先運用者？ 他們具有代表性嗎？ 他能得知每個國家的情況嗎？ 參考資訊：市場報告；世界銀行的國家分析；Disclosure Select 註2 的外國企業(yè)；經濟學人智庫的國家報告 註1 這裡是指消費者對基因改造棉花、抗愛滋藥的了解才干。註 2 Disclo

5、sure Select有兩套資料庫：Disclosure Select - International與Disclosure Select - Top Companies。前者為國際公司，後者為美國公司提供一切在紐約、美國、納斯達克證交所上市公司的申報文件、年報與代理委託書，包括財星一千大公司。價值創(chuàng)造：針對不同市場，配合不同技術，使勝利機會最大化安排技術/市場路徑安排產品供應專案組合的規(guī)劃 技術S曲線註：用來說明技術生命週期的概念 技術風險客戶價值定位 援助技術 對我們來說，這技術有多新？非常新穎下一代 增值基礎新的中心產品非常高風險的戰(zhàn)略，藉由技術優(yōu)勢援助，透過預測新的消費者需求，著重在贏

6、得市場佔有率 高風險的品牌籠統(tǒng)預測，易受快速跟隨者的模擬而受傷 中度風險，透過平衡的技術與品牌優(yōu)勢 低風險，透過平衡的技術與品牌優(yōu)勢 中度風險，透過平衡的技術與品牌優(yōu)勢 低風險，透過均衡的技術與品牌優(yōu)勢 新的效益改善差異化顧客的價值認知產品開發(fā)地圖 平臺專案 衍生專案 品牌援助專案 第一年第二年第三年第四年第五年第六年市場技術定位的過程越往右邊的階段，表示投資添加且風險減少創(chuàng)意產生產品回顧階段回顧一階段回顧二產品回顧產品回顧這個創(chuàng)意大致 符合我們的策 略以及獲得資 源的才干？假設是，那麼核準這份觀念文件並分派子團隊從行銷、技術與財務的觀點這個產品有意義嗎？假設是，那麼核準這個觀念並分派整個團隊

7、產品規(guī)格是什麼？我們能在預算與時 程內開發(fā)出產品嗎 ？我們能用必要的成 本與數量生產嗎？ 假設是，那 麼核準這份觀念 文件並分派子團 隊產品已經充分查 核與驗證了嗎？已經符合生產目 標了嗎？假設是，那麼核準這個產品原型並分派整個團隊產品符合平安、 效能以及公司對 市場的目標嗎？假設是，那麼核準大量出貨並移交給產品援助部門創(chuàng)意產生入口階段一：觀念調查階段二：可行性階段四：後期發(fā)表階段三：開發(fā) 出口目前產品援助本課程的一些指導方針 符合現實地預期技術發(fā)展的速度與必要性和他們的專家一同詳細預測未來發(fā)展公司有獲得適當技術知識的管道嗎？他能幫忙在美國尤其是麻省理工學院找到重要專家嗎？在美國，重要的研討會

8、、會議有哪些？找到當地技術的潛在來源認識但非著迷破壞性註1的技術參考資訊：期刊、產業(yè)指南、分析師報告與CorpTech 註2 的美國企業(yè)；新興市場指南 註3 ；歐洲暨全球市場瞭望 註4註1: books.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010116188。哈佛商學院教授Christensen1997於The Innovators Dilemma根據創(chuàng)新的情境區(qū)分出兩種創(chuàng)新方式：維持性sustaining創(chuàng)新與破壞性disruptive創(chuàng)新。所謂維持性創(chuàng)新，係指生產性能更好的產品，以更高價格銷售給既有顧客。在維持性的競局中，贏家通常是市場領導者。而破壞性創(chuàng)新，則

9、是企業(yè)試圖生產更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新顧客。雖然這類產品的毛利較低，但市場挑戰(zhàn)者往往可以打敗領導者而獲得勝利。也就是說，在破壞性的競局中，經?？吹奖緛韯倮氖袌鲱I導者被擊敗。註2: CorpTech提供超過50,000家美國科技公司的資料，包括地址、電話、雇用人數、聯絡人與職稱、標準產業(yè)分類碼、詳細的企業(yè)描畫以及年度營業(yè)額。註3: emgmkts/註4: 歐洲暨全球市場瞭望Euromonitor International成立於1972年，是歷史最久的全球戰(zhàn)略研討機構。該公司為全球市場情報的主要提供者，追蹤消費市場與工業(yè)市場的國際趨勢。其產品與服務遭到國際企業(yè)的高度重視。本課

10、程的一些指導方針 他能根據艱苦的市場挑戰(zhàn)，安排產品平臺戰(zhàn)略嗎？為各國市場提供客製化服務，能夠會付出不少代價、複雜以及改變公司經濟狀況從技術的觀點，為了進入美國市場，他需求完成什麼？它實際可行嗎？能否提供具有競爭力的產品？專案激增引起的問題不只發(fā)生在非美國企業(yè)參考資訊：CorpTech 、Hoovers 註1 尤其是歐洲與InvesText 註2 的分析師報告註1: Hoovers提供廣泛的公司、產業(yè)與市場情報以幫助企業(yè)成長。其資料庫有1,200萬家公司， 涵蓋4萬家世界頂尖企業(yè)。註2:InvesText是世界最大的投資研討報告全文資料庫，包括大部分產業(yè)的上市公司詳細資料與分析。內容由全球主要金

11、融研討機構提供，包括趨勢、銷售與盈餘預測、市場佔有率預測以及研發(fā)支出。價值創(chuàng)造：產品的主要價值vs.網路價值 GPV: 產品的主要價值消費者根據產品對他們而言的內在價值，決定購買與否根據特征、價格等要素競爭 NV: 網路價值消費者根據實際或預測根本客戶群的規(guī)模，決定購買與否根據根本客戶群的規(guī)模、獲得互補性產品的能夠性等要素競爭價值創(chuàng)造本課程的一些指導方針市場上對網路產品採用的動態(tài)是什麼？連結性如何？產品分享的動態(tài)怎樣才干最有效地開發(fā)互補性產品？市面上買得到嗎？他是為美國企業(yè)開發(fā)互補性產品嗎？參考資訊：Juniper Communications 註1；InfoTech Trends 註2；Ga

12、rtner Group 註3；Yankee Group Reports 註4註1:Juniper Networks 努力於網路業(yè)務的轉型，能將頻寬轉換成可靠、平安、高價值的企業(yè)資產。Juniper Networks成立於1996年，以滿足電訊服務供應商的嚴格要求為目標，如今已獲全球首屈一指的網路營運商、政府機關、研討/學術機構以及資訊密集企業(yè)廣泛採用。註2:InfoTech Trends提供電腦、週邊設備、儲存設備、網路以及通訊設備的市場資料。詳細內容包括銷售額預測、出貨量預測、市場佔有率、根本客戶群以及產業(yè)趨勢。搜尋內容摘自於主要的產業(yè)期刊。InfoTech Trends從1984年開始提供

13、這項服務。註3:Gartner Group是全球IT產業(yè)研討分析報告的主要提供者。註4:Yankee Group主要提供全球通訊、網路產業(yè)的研討與顧問諮詢。價值奪?。褐行牟鸥杉夹g或其他獨特性：在不同的市場中，這些才干具有獨特性與競爭力嗎？專屬性：他們能遭到專利保護嗎？美國專利檢索能夠會有幫助回憶各國在智財權的主要差異潛在的授權機會關鍵人物有多重要勞動市場的本質，例如約旦的電信軟體業(yè)他能和他們堅持關係嗎？參考資訊：美國專利商標局可以查專利；分析師報告尤其是歐洲可以查競爭對手；經濟學人智庫；歐洲報紙例如，英國金融時報?？呛苡杏玫膰曳治鰞r值奪?。簝r值鏈的回顧 分析產品送達客戶的一切必要步驟他的企

14、業(yè)想要佔有價值鏈的哪一段？哪一段是利潤最高的？研發(fā)採購製造配銷行銷管理價值奪?。夯パa性資產 註1是什麼？那些將創(chuàng)新轉化為商業(yè)報酬的必要資產關於互補性資產，我們能做的是什麼？我們本人能發(fā)展什麼？我們本人必須發(fā)展什麼？ 互補性資產是指技術以外的其他才干，該才干是廠商欲商品化該技術所需求的才干，包括製造、服務、行銷、通路、廣告、品牌等。舉例而言，生物科技向以研討發(fā)展為主要活動，而以智慧財產為其活動價值，因此研討發(fā)展成果如何進行商品化，是落實生命科學研討最重要的一環(huán)，而研討發(fā)展成果要如何進行商品化，就有待互補性資產的建構。 全球第一家公開上市的生物科技企業(yè)Genentech公司於 1976年由創(chuàng)業(yè)投資

15、家Robert SwansonKleiner & Perkins 創(chuàng)投公司與生物化學家Herbert Boyer加州大學舊金山分校教授共同創(chuàng)立。在70年代早期，Boyer 與遺傳學家 StanleyCohen史丹福大學教授為新興科技領域基因重組技術的研發(fā)先驅。由於Swanson對該新興科技領域的強烈興趣，而決定主動求見Boyer。Boyer 原先只答應給這一位年輕的創(chuàng)業(yè)家非常鐘的見面時間，由於Swanson對基因重組技術的興趣及對該技術商品化的自信心，而將會面時間延長為三個小時。此兩人的會面，促成商業(yè)與學術兩個領域的結合，這一關鍵性會面的結論是創(chuàng)立Genentech 公司！。 短短幾年之後，兩

16、人的創(chuàng)業(yè)想法隨即獲得證實，並成為全球生物科技產業(yè)的濫觴！2000年Herbert Boyer與Robert Swanson已故兩人獲得第二屆生物科技文化獎賞Biotechnology Heritage Award，以表揚兩人對生物科技革命性的貢獻。沒有Swanson，就沒有Genentech公司的創(chuàng)立，全球的生物科技產業(yè)的發(fā)展能夠也因此延後，而具化學背景的 Swanson對該技術商品化的自信心，正是來自麻省理工學院的 MBA訓練互補性資產。 資料來源：alice.2200.idv.tw/board/messages/1451.htm本課程的一些指導方針 哪些互補性資產可就近獲得？能夠無法找到委託製造機構、配銷通路。例如，澳洲的生物科技公司企業(yè)集團互補性資產在大型國營企業(yè)集團的手上嗎？例如，土耳其的Koc集團缺乏互補性資產會改變他配銷產品的方式以及公司的價值定位嗎？美國的協(xié)作夥伴能夠很有價值，但是和他們一同任務很有挑戰(zhàn)性他們能帶來什麼？需求多少本錢？英國生物科技公司在美國麻州設立研發(fā)中心，以接近主要的製藥客戶 價值奪取