項目生命周期和團(tuán)隊ppt課件

1、1工程生命周期和團(tuán)隊2工程生命周期工程生命周期是通常按順序陳列而有時又相互交叉的各工程階段的集合。不同工程的詳細(xì)可交付成果和詳細(xì)活動能夠差別很大。工程生命周期能為管理工程提供根本框架。工程管理生命周期：由啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大過程組構(gòu)成，適用于任何工程3工程生命周期產(chǎn)品生命周期包含通常順序陳列且不相互交叉的的一系列產(chǎn)品階段，其最后階段通常是產(chǎn)品的退出。如：市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、量產(chǎn)、運(yùn)營、維護(hù)、退市等。工程生命周期普通包含在產(chǎn)品生命周期中，產(chǎn)品生命周期往往包含一個或多個工程生命周期。合同生命周期：小于或等于工程生命周期工程管理過程組啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程工程

2、周期中本錢與人力投入程度時間本錢與人力投入程度啟開工程執(zhí)行任務(wù)終了工程組織和預(yù)備工程管理的輸出工程章程工程管理方案驗收的可交付成果存檔的工程文件工程生命期特點工程干系人影響工程時間低高干系人的影響力、風(fēng)險與不確定性程度變卦的代價練習(xí)題以下哪個不是工程生命期的特點？A.風(fēng)險和不確定性在工程開場最高。B.工程干系人對工程產(chǎn)品影響才干隨著工程繼續(xù)與日俱增。C.工程生命期定義確定了工程開場到終了所包括的轉(zhuǎn)移活動，這樣，工程生命期經(jīng)過定義可以和執(zhí)行組織的繼續(xù)運(yùn)營鏈接起來。D.本錢和資源投入層次在工程開場低，逐漸添加，在工程終了前迅速下降。B產(chǎn)品與工程生命期關(guān)系可行性研討研發(fā)消費運(yùn)營晉級/淘汰開場階段中間

3、階段終了階段開場階段中間階段終了階段開場階段中間階段終了階段9工程階段 為有效完成某些重要的可交付成果，在需求特別控制的位置將工程分界，就構(gòu)成工程階段子工程。它們大多是按順序完成的，也能夠重疊。工程可以是單階段的，也可以是多階段的按工程開展的邏輯順序或技術(shù)傳送來劃分的。 如，建電站：勘測、獲得數(shù)據(jù)、可研、設(shè)計、招招標(biāo)、施工建立，開工驗收。單階段工程電信網(wǎng)絡(luò)安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程方案過程11階段與階段的關(guān)系順序關(guān)系：一個階段只能在前一個階段完成后開場，雖然減少了風(fēng)險，但也排除了縮短進(jìn)度的能夠性交疊關(guān)系：一個階段在另一個階段完成前就開場，是“快速跟進(jìn)的一種技術(shù)，能夠添加風(fēng)險或?qū)е?/p>

4、返工三階段工程的例子危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程方案過程廢棄物移處/清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程方案過程環(huán)境美化啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程方案過程設(shè)備停用啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程方案過程施工階段啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程方案過程設(shè)計階段階段交疊工程的例子新工廠建立14階段與階段的關(guān)系迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個階段，且下一個階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階段成果的情況。走一步看一步適宜在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中運(yùn)用，如科研工程；但不利于進(jìn)展長期規(guī)劃。要求工程團(tuán)隊成員在整個工程生命周期或至少延續(xù)兩個階段中可供運(yùn)用對于多階段工程，整個生命周期

5、中能夠發(fā)生不止一種階段與階段的關(guān)系練習(xí)題某公司新產(chǎn)品研發(fā)中的技術(shù)攻關(guān)工程處于方案編制階段，應(yīng)該運(yùn)用以下哪個選項的工程管理知識與技藝：A.規(guī)劃過程組的全部過程B.執(zhí)行過程組的全部過程C.啟動過程組的全部過程D.全部5大過程組的47個過程D提示：詳細(xì)工程是整個工程的一個階段或子工程16工程管理知識體系工程管理知識體系PMBOK,十大知識領(lǐng)域：工程整合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程風(fēng)險管理工程人力資源管理工程采購管理工程溝通管理工程干系人管理17工程管理知識體系工程五大管理過程組：啟動過程組規(guī)劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過

6、程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2 制定項目管理計劃4.3 指導(dǎo)和管理項目工作4.4 監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6 結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理5.1 規(guī)劃范圍管理5.2 收集需求 5.3 定義范圍5.4 創(chuàng)建WBS5.5 確認(rèn)范圍5.6 控制范圍6.項目時間管理6.1 規(guī)劃進(jìn)度管理6.2 定義活動 6.3 排列活動順序6.4 估算活動資源6.5估算活動持續(xù)時間6.6 制定進(jìn)度計劃6.7 控制進(jìn)度7.項目成本管理7.1 規(guī)劃成本管理7.2 估算成本7.2 制定預(yù)算7.4 控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1 規(guī)劃質(zhì)量管理8.2 實施質(zhì)量保證8.3

7、 控制質(zhì)量9.項目人力資源管理9.1 規(guī)劃人力資源管理9.2 組建項目團(tuán)隊9.3 建設(shè)項目團(tuán)隊9.4 管理項目團(tuán)隊10.項目溝通管理10.1 規(guī)劃溝通管理10.2 管理溝通10.3 控制溝通11.項目風(fēng)險管理11.1 規(guī)劃風(fēng)險管理11.2 識別風(fēng)險11.3 實施定性風(fēng)險分析11.4 實施定量風(fēng)險分析11.5 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.6 控制風(fēng)險12.項目采購管理12.1 規(guī)劃采購管理12.2 實施采購12.3 控制采購12.4 結(jié)束采購13.項目干系人管理13.1識別干系人13.2 規(guī)劃干系人管理13.3 管理干系人參與13.4 控制干系人參與19工程管理過程間的作用過程是為完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或效

8、力而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具和技術(shù)、輸出。PMBOK5中提出了47個工程過程在一個工程的實際中，假設(shè)干過程會相互重疊和作用，很多過程要反復(fù)多次過程分到五大過程組，也分別歸到十大知識領(lǐng)域20工程管理過程間的作用工程管理的整合性要求監(jiān)控過程組與其它一切過程組相互作用啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程工程管理過程組進(jìn)入階段/開場工程退出階段/終了工程工程任務(wù)闡明書商業(yè)論證合同工程啟動者或發(fā)起人啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方工程文件組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境要素干系人登記冊干系人管理戰(zhàn)略工程章程采購文件協(xié)作協(xié)議工程管

9、理方案自制外購決議供方選擇規(guī)范資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果賣方建議書采購合同授予同意的變卦懇求質(zhì)量控制丈量結(jié)果績效報告可交付成果變卦懇求任務(wù)績效信息選定的賣方驗收的可交付成果采購文檔22工程管理過程間的作用各工程管理過程組以它們所產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)絡(luò)，在整個工程期間或階段內(nèi)相互重疊過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開場完成收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程工程邊境工程邊境啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程工程輸入工程啟動者發(fā)起人最終成果工程記錄客戶組織過程資產(chǎn)練習(xí)題工程經(jīng)理剛得到團(tuán)隊成員的通報，工程系統(tǒng)的速度和設(shè)計的或最初方案的速度有偏向。工程

10、經(jīng)理很詫異，由于這個績效衡量沒有在規(guī)劃中識別。假設(shè)工程經(jīng)理稍后評價能否這個偏向需求反響，工程經(jīng)理是在哪個管理過程中？A.啟動B.執(zhí)行C.監(jiān)控D.收尾C練習(xí)題在工程結(jié)尾，收尾過程組擔(dān)任：A.核實定義的一切過程組的過程被完成，來終了工程階段B.確定工程的產(chǎn)品被稱心地完成C.工程管理方案被工程出資人取消D.新的變卦懇求被啟動B練習(xí)題工程出資人剛剛提供初步工程章程，接下來需求做什么？A.開場完成任務(wù)包B.完成核實范圍C.開場整體變卦控制D.開場創(chuàng)建管理方案D練習(xí)題執(zhí)行過程組：A.獲得工程或工程階段啟動的認(rèn)可B.協(xié)調(diào)人和其他資源完成工程方案C.設(shè)計和維持可運(yùn)用的方法來完成工程最初所預(yù)期的商業(yè)需求D.經(jīng)過

11、監(jiān)視與控制過程確保工程的目的被實現(xiàn)，必要時采取糾正行動B練習(xí)題實施采購屬于以下哪個過程組？A. 啟動B. 規(guī)劃C. 執(zhí)行D. 監(jiān)控C企業(yè)戰(zhàn)略管理與工程管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：評價和定義組織使命長期目的和目的詳細(xì)的可衡量的分析和制定實施目的的戰(zhàn)略經(jīng)過工程實施戰(zhàn)略時機(jī)研討時機(jī)研討分類普通性時機(jī)研討：工程開展方向或投資意向特定工程時機(jī)研討：工程建議或投資提案工程市場分析市場調(diào)查市場預(yù)測工程建議書可行性研討可行性研討的涵義：投資決策前，調(diào)查研討分析、論證技術(shù)方案、評價經(jīng)濟(jì)效益，調(diào)查技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上等方面的可行性可行性研討的作用：科學(xué)投資決策的根據(jù)工程設(shè)計的根據(jù)工程實施的根據(jù)工程評價的根據(jù)可行性研討可行性研

12、討報告可行性研討的技術(shù)方法財務(wù)評價回收期分析：靜態(tài)投資回收期、動態(tài)投資回收期、差額投資回收期財務(wù)凈現(xiàn)值法財務(wù)內(nèi)部收益率法市場預(yù)測法不確定分析法工程評價工程評價的涵義與作用：審查投資工程，對可行性研討論證并作決策工程評價與可行性研討的區(qū)別：因果關(guān)系、承當(dāng)者和立場不同、作用不同工程評價的內(nèi)容：必要性、實施條件、技術(shù)方案、效益等可行性研討評價報告工程評價的程序：制定評價方案、調(diào)查核實分析、審查分析工程、匯總評價論點、編寫評價報告工程決策工程決策的概念：決議能否投資工程決策的方法投資回收期法決策樹法不確定性分析：敏感性分析、概率分析、盈虧平衡分析要素加權(quán)分析法要素加權(quán)分析法要素權(quán)重單項得分加權(quán)得分AB

13、CABC按計劃執(zhí)行的可能性432412816內(nèi)部收益率34339912風(fēng)險大?。ㄖ敌”硎撅L(fēng)險大）335491512運(yùn)營的必要條件2424848總加權(quán)得分413645選擇工程指標(biāo)項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點的現(xiàn)值累加值，越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟(jì)含義是在項目壽命期內(nèi)項目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投資

14、一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Return on investment利潤除投資越大越好SV進(jìn)度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV大于1意味著進(jìn)度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/AC大于1意味著成本節(jié)約決策圈套名稱含義舉例機(jī)會成本因為選擇另一個機(jī)會而放棄的機(jī)會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機(jī)會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當(dāng)項目最終可研結(jié)果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本練習(xí)題由于資源約束，他從3個工程中選擇了A和B兩個工程。3個工程的NPV分別為：工程A 30,500；工程B 21,200

15、；工程C 11,000。這里的時機(jī)本錢是多少？A.$40,700B.$11,000C.$19,500D.$30,500B練習(xí)題沉沒本錢Sunken costs是指： A管理貯藏中沒有用于投資的資金 B與固定本錢對立的、根據(jù)工程活動的不同而整個變動的本錢 C是人工本錢的另一個稱號，由于這些本錢曾經(jīng)做過預(yù)算了 D曾經(jīng)投入工程的資金，不再是工程后期的影響要素。D40工程組織構(gòu)造組織構(gòu)造又稱為組織方式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織構(gòu)造運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)那么和各種管理職能分工的規(guī)那么即是任務(wù)規(guī)那么。它決議工程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及結(jié)果職能型矩陣型弱、平衡、強(qiáng)工程型混合型41職能型組織構(gòu)造是一種層級構(gòu)造，人

16、員按專業(yè)分組，隸屬關(guān)系明確，各部門相互獨立地開展各自任務(wù)總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員工程協(xié)調(diào)淡色框表示參與工程活動的職員42職能型組織構(gòu)造層次化的職能式組織構(gòu)造是當(dāng)今世界上最普遍的組織方式。是金字塔構(gòu)造，高層管理者位于塔頂，中層和低層管理那么沿著塔頂向下分布。公司的運(yùn)營活動按照設(shè)計、消費、營銷和財務(wù)等職能劃分成職能部門。以下圖是一個制造業(yè)公司典型的職能式組織構(gòu)造圖及工程組織方式：開發(fā)財務(wù)會計管理信息系統(tǒng)工程直接由財務(wù)部門參與43職能型組織構(gòu)造職能式組織構(gòu)造是將公司的某一職能部門作為工程的行政上級，優(yōu)點：人員運(yùn)用上具有較大的靈敏性。只需選擇了一個適宜的職能部門

17、作為工程的上級，該部門能為工程提供它所需求的專業(yè)技術(shù)人員。這些人員可以暫時被調(diào)配給工程，并有很強(qiáng)的歸屬感。技術(shù)人員可以同時被不同的工程所運(yùn)用。職能部門的技術(shù)專家普通具有較廣的專業(yè)根底，可以在不同的工程之間穿越任務(wù)。同一部門的專業(yè)人員在一同易于交流知識和閱歷。可使工程獲得部門內(nèi)一切的知識和技術(shù)支持，對發(fā)明性的處理工程的技術(shù)問題非常有協(xié)助。當(dāng)有人員分開工程組甚至分開公司時，職能部門可作為堅持工程技術(shù)延續(xù)性的根底。同時，將工程作為部門的一部分，還有利于在過程、管理和政策等方面堅持延續(xù)性。可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的提升途徑44職能型組織構(gòu)造職能式組織構(gòu)造的缺陷職能部門有它本人的日常任務(wù)，工程

18、及客戶的利益往往得不到優(yōu)先思索。工程和客戶之間存在著多個管理層次，會對客戶要求的呼應(yīng)變得緩慢和困難。有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承當(dāng)工程的全部責(zé)任。往往是工程經(jīng)理只擔(dān)任工程的一部分，另外一些人那么擔(dān)任工程的其他部分。由于責(zé)任不明確，將導(dǎo)致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。工程得不到很好的對待。工程中與職能部門利益直接有關(guān)的問題能夠得到較好的處置，而超出利益范圍而又與工程相關(guān)的問題很有能夠遭到冷落。參與工程的人員，積極性往往不高。工程被看作不是他們的主要任務(wù)，有些人甚至將工程義務(wù)當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān)。技術(shù)復(fù)雜的工程通常需求多個職能部門的共同協(xié)作。由一個職能部門擔(dān)任在協(xié)調(diào)上是很困難的。矩陣型組織構(gòu)造總裁工程經(jīng)理的經(jīng)理職能

19、經(jīng)理A職能經(jīng)理B工程經(jīng)理A工程經(jīng)理B工程經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型組織存在最多的沖突，緣由是：界限不清和工程與職能目的不同。46矩陣型組織構(gòu)造矩陣式組織是職能式的結(jié)合，它是在職能式組織的垂直層次構(gòu)造上，疊加了工程式組織的程度構(gòu)造。矩陣式組織構(gòu)造圖：47平衡矩陣型組織構(gòu)造成認(rèn)全職工程經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理工程和工程資源48弱矩陣型組織構(gòu)造保管了職能型組織的大部分特征，工程經(jīng)理的角色更象是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員49強(qiáng)矩陣型組織構(gòu)造全職工程經(jīng)理擁有較大職權(quán)，也有全職工程行政人員50矩陣型組織構(gòu)造優(yōu)點 (1)工程是任務(wù)的焦點：有工程經(jīng)理專職擔(dān)任管理協(xié)調(diào)整個工程，擔(dān)任在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍

20、內(nèi)完成工程的要求。具備工程式組織構(gòu)造的優(yōu)點。 (2)工程可以分享各個部門的技術(shù)人才貯藏：由于工程組織是覆蓋在職能部門上的，它可以暫時從職能部門抽調(diào)所需的人才。當(dāng)有多個工程時，這些人對一切工程都是可用的。 (3)資源統(tǒng)籌安排：當(dāng)有多個工程同時進(jìn)展時，公司可以平衡資源以保證各個工程都能完成其各自的進(jìn)度、費用及質(zhì)量要求。 (4)工程組成員對工程終了后有很強(qiáng)的歸屬感。 (5)對客戶要求的呼應(yīng)和對公司的要求同樣快捷靈敏。 (6)管理制度的一致性：工程中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中堅持與公司的一致性。 (7)靈敏性：如職能部門可以為工程提供人員，也可以只為工程提供效力。矩陣式組

21、織可以被許多不同類型的工程所采用。51矩陣型組織構(gòu)造缺陷 1成果分享與責(zé)任分擔(dān)：由于權(quán)益是相對平衡的。沒有明確的擔(dān)任者，就會使工程的一些任務(wù)遭到影響。當(dāng)工程勝利時，大家會爭搶功績，而當(dāng)工程失敗時那么又會爭相逃避責(zé)任。 2違反了命令單一性的原那么 ：工程成員至少有兩個上司工程經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，成員感到左右為難，也會欺軟怕硬 。 3資源緊缺時的平衡：在工程之間平衡有限資源比較困難，當(dāng)資源緊缺時，幾個工程同時爭奪資源，每個工程經(jīng)理都更關(guān)懷本人工程的勝利 4工程經(jīng)理的協(xié)調(diào)任務(wù)：工程經(jīng)理必需就各種問題，如資源分配、技術(shù)支持及進(jìn)度等，與部門經(jīng)理進(jìn)展談判。工程經(jīng)理睬談、協(xié)調(diào)才干對一個工程

22、的勝利非常重要 52工程型組織構(gòu)造工程經(jīng)理擁有很大自主權(quán)和職權(quán)，組織的大部分資源用于工程，團(tuán)隊成員通常集中辦公總裁工程經(jīng)理A工程經(jīng)理B工程經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員工程協(xié)調(diào)虛線框表示參與工程活動的職員53工程型組織構(gòu)造工程從公司組織中分別出來，作為獨立的單元，有本人的技術(shù)人員和管理人員。有些公司對工程的行政管理、財務(wù)、人事及監(jiān)視等方面作了詳細(xì)的規(guī)定，而有些公司那么在工程的責(zé)任范圍內(nèi)給與工程充分的自主權(quán)建筑公司。方式如下：54工程型組織構(gòu)造工程式組織構(gòu)造的優(yōu)點： 1工程經(jīng)理是工程的真正指點者：雖然他必需向公 司的高層管理者報告，但他對工程全權(quán)擔(dān)任，可 以和總經(jīng)理管理公司一樣管理整

23、個工程，甚至可以調(diào) 用整個組織內(nèi)部資源。 2 溝通簡約 ：工程經(jīng)理可以避開職能部門直接與公 司的高層管理者進(jìn)展溝通，提高了溝通效率 。 3工程的目的是單一的：工程成員可以明確了解并 集中精神于這個單一目的，做到一心一用。 4決策的速度可以加快 ：權(quán)益集中使整個工程組織 能對客戶的需求和高層管理的意圖做出更快的呼應(yīng)。 5命令的協(xié)調(diào)一致 ：每個成員只需一個上司，防止 多重指點、無所適從的局面。 6簡單靈敏、易于操作 ：在進(jìn)度、本錢和質(zhì)量等方面的控制也較為靈敏。 55工程型組織構(gòu)造工程式組織構(gòu)造的缺陷 1資源得不到共享：不同工程之間的人員、設(shè)備、技術(shù)及設(shè)備等的反復(fù)配置。 2資源貯藏添加本錢支出：如聘用的專業(yè)人員要比