一個領導和角色認知及管理思維課件

1、一個領導的角色認知與管理思維主講人：簡澤民審計處采購處品保處研發(fā)處基建處設備處會計處財務處人事處總務處資訊處國外處國內處貿易處品管處廠務處車間采購部研發(fā)部工程部財會部行政部營銷部工廠副總經(jīng)理總 經(jīng) 理總經(jīng)理室秘 書經(jīng)營管理人力資源企業(yè)組織架構領導的角色決策層決策層決策層經(jīng)營層經(jīng)營層作業(yè)層管理層作業(yè)層作業(yè)層督導層督導層小型企業(yè)大型企業(yè)中型企業(yè)1.經(jīng)營層、管理層、督導層領導（主管）2.領導決策層與作業(yè)層間、各平行部門間、各層主管間 橋梁；負責上情下達、下情上達及平行部門間溝 通協(xié)調合作,帶領所屬團隊圓滿完成任務。領導的目標領導的角色領導的思維領導的方向領導的理念內容大綱一、領導的角色認知二、領導的

2、必備理念三、領導的應有思維四、領導的努力方向第一部份 領導的角色認知 良好領導應有的作為 領導者是要能領也要能導，如果不知如何去帶領、教導部屬做好工作，達成公司交待的任務，就非稱職的領導。 一個優(yōu)秀的領導，本身要能做到下列四點： 1. 以身作則（ be an example ） 2. 身在現(xiàn)場（ be there ） 3. 持續(xù)關注（ be a nudge ） 4. 產(chǎn)生創(chuàng)意（ be an idea generator ） 1.以身作則，成為員工學習榜樣 身教重于言教，領導者不能只要別人變革，自己卻成為變革的阻力。領導者未必要事必躬親，但要在為人處事方面樹立典范榜樣，讓員工尊敬，也讓員工明白公

3、司的文化與價值。2.身在現(xiàn)場，直接感受員工需求 身在現(xiàn)場并非要身先士卒、無役不與，而是要與員工之間，常有面對面的直接接觸，去感受、理解員工的態(tài)度與需求，并透過這樣的走動式管理，來發(fā)掘管理上的問題。 3.持續(xù)關注，落實各個決策 企業(yè)為能因應多變的環(huán)境、維持競爭力，在決策上常發(fā)生一天捕魚，三天曬網(wǎng)的現(xiàn)象，卻很少持續(xù)關注實際執(zhí)行及維持的情況 。 事實上，企業(yè)競爭力的來源在于創(chuàng)意點子，及創(chuàng)意點子的落實及持續(xù)程度。領導的重要作為，就是有耐心地關注與落實各個決策。4.產(chǎn)生創(chuàng)意，帶領員工突破 現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須加強創(chuàng)意能力，才能屹立市場而不搖。但企業(yè)員工常受現(xiàn)實條件拘束，難以暢懷地異想天開；領導若能

4、以身作則，產(chǎn)生許多突破性的創(chuàng)意，就能帶動員工創(chuàng)造力的發(fā)展。 良好領導必備的五力 有效的領導者，都必需具備優(yōu)于常人 的五力： 1.體力（健康的身體與精神） 2.能力（專業(yè)的知識與管理技能） 3.毅力（承擔風險堅持理想的能力） 4.魅力（自知與自信） 5.熱力（油然而生的喜愛與感動）1.體力（健康的身體與精神） 健康的身體與精神，是承擔繁雜巨量的工作壓力的源泉。領導者要養(yǎng)成良好的飲食與運動習慣，并且必須知道養(yǎng)性，才能維持好的精神狀態(tài)。2.能力（專業(yè)的知識與管理技能） 徒有體力而無能力，充其量只是匹夫。領導者不必然是通才，但一定是先具有某種專業(yè)能力。好的領導人必須具備財務管理、市場營銷的專業(yè)知識，及

5、策略思維、溝通技巧、數(shù)字分析及執(zhí)行力等管理能力。3.毅力（承擔風險堅持理想的能力） 領導者要具備IQ 、EQ ，更需要 AQ（ 毅力 - 處在逆境的承擔能力）。領導帶領部屬執(zhí)行任務，必會遭遇挫折與阻力，惟有堅定的毅力，才能達成目標。 毅力的養(yǎng)成，可多看、多讀、多聽勵志故事，朋友的扶持與勉勵，及宗教力量的加持。4.魅力（自知與自信） 魅力來自一個人對自己深刻了解后產(chǎn)生的信心，亦即個人的自知與自信。好的領導必定是自知、自信，能服人、吸引人、影響人的有魅力的人。 領導者要不斷地了解與反省自己，進而培養(yǎng)自信，魅力就會油然而生。5.熱力（油然而生的喜愛與感動） 熱力（ 熱情、激情），是對事或人油然而生的

6、喜好與感動。領導者對自己所做的事，要有特別的喜好和熱情，才可能帶領部屬執(zhí)行他所希望完成的事。 因此，領導必須要有工作熱情，并且感染身邊的每一個人，把工作做得更好。 在五力當中，熱力是領導最重要的特質之一；透過熱力，領導可以感動人，其他的四個力 -體力、能力、毅力、魅力就可隨之而生。 領導隨時要戴的面具 一個領導，并非只是命令執(zhí)行的工具，而是必需隨時戴著 5 E 的面具上場演戲，才是稱職的主管： 1. Execution（執(zhí)行） 2. Education（教育） 3. Ethic (倫理) 4. Entertainment(娛樂) 5. Earning (賺錢)1. Execution（執(zhí)行）

7、領導要能帶頭執(zhí)行政策，即使再好的策略或創(chuàng)意，若無法落實都是枉然。領導不是來做官管人，而是要確實精準地達成政策目標。2. Education（教育） 好的領導一定也是好的教練，需要因材施教，循循誘導他的部屬。好的企業(yè)不能僅是學習型組織，更應該是教導型組織。 3. Ethic (倫理) 領導者必須以身作則，同時要非常重視自己及部屬的倫理行為，維持公司良好形象，獲得社會肯定，才有可能永續(xù)經(jīng)營。4. Entertainment(娛樂) 公司固然是員工工作謀生的地方，也要是員工獲得成就與喜悅的地方。領導要極力使部屬有成就、有喜悅，部屬自然會為公司盡心盡力，公司才會卓然有成。 5. Earning (賺錢

8、) 領導怎么做、做什么，最終會體現(xiàn)在他的績效上。評估一個領導績效的指標，就是其領導的部門有否發(fā)揮最大績效，為公司謀利。能做好前四項工作 執(zhí)行、教育、倫理、娛樂 的領導，一定會是績效卓著的領導。人生如戲，戲如人生，5E 如同五頂面具，領導在不同場合或情境時，要知道戴適合的面具上場演戲。 柔性領導，剛性紀律 人治、法治要能平衡配合 1.在組織管理中，人治與 法治看似沖突，實際上必須有良好平衡的配合，才可能帶好團隊，發(fā)揮部門績效。 2.人治指領導者依個人意志，因人因事要能彈性調整，不拘泥于一格，應該要柔；法治則指企業(yè)依制度行事，不能輕易因人而異，本質是剛。 3.一般傳統(tǒng)認知上，強勢的領導才是好領導，

9、是組織中最優(yōu)秀、最具魅力的人，必須樣樣專精、事事能干。 4.但隨經(jīng)營環(huán)境的多元化與快速變化，經(jīng)驗與知識的快速折舊，部屬的知識能力及自主意識，都可能比領導要強的多，領導者想把自己的意志，強加于部屬身上也愈形困難。 5.在強勢領導的背景條件已漸漸逝去的情況下，領導者過于強勢，就可能落到?jīng)]有優(yōu)秀人才可以領導的下場。6.另一方面，組織是眾人的集合體，每一個人都 必須在代表紀律的一定原則與規(guī)范下運作，以達 成對工作態(tài)度與目標的承諾。7.每個組織各有其環(huán)境、策略與生態(tài)，各自的紀 律也不同；剛性紀律并非指規(guī)范內容的嚴苛 繁雜，而是指嚴格、確實地遵守訂定的紀律。8.惟有柔性領導的人治和剛性紀律法治 并存，才能

10、建立良好績效，帶領企業(yè)走向卓越。 無私無我？無私有我 ？ 堅持無私有我，才是理想的領導1.無私與無我，是用來形容某些 人的人格特質；有些人自私而無我， 有些人則無私而有我 。2.無私無我的領導人，并非是理想的領 導人；只有無私而有我的人，才是真 正優(yōu)秀的領導人。 3. 無私無我不能領導 3-1 私指有形的一己利益，我指個人的自我認同。無私且無我的人，因為不會計較個人利益，也不會為自己立場為難別人，所以不會堅持自己使命或立場，自然就難以凝聚感動人的力量。 3-2 好的領導是要讓別人做自己想做的事，是一種自我實現(xiàn)的過程，若連自己的認同與使命都可輕易改變，怎么可能成為好的領導者？ 4.有我就是有使命

11、感，才能成為優(yōu)秀領導人 4-1有我指自我使命感；自我強的人，使命感也強。自我太強的人可能聽不進逆耳忠言，可能無法放下身段禮賢下士；但有著強烈自我，才能散發(fā)領導的企圖與魅力。 4-2無私有我的人，可以透過無私得到別人信任與支持，透過自我吸引到理念相通的人，來成就自己的理念。如此，即能達成有效領導的境界。 4-3無私有我，并不保證是成功的領導；但成功的領導，一定要無私有我。 實位副首？虛位副首 ？ 副首有權有責，才能發(fā)揮作用1.組織因應工作或人才儲備需要，往往會 設立副主管職位來協(xié)助組織推動工 作。這些副主管，可以區(qū)分為有權有 責、有權無責、無權有責及 無權無責等四種。2.有權有責者有兩種：上無正

12、主管，或有 正主管但需分擔正主管的權責者。前者幾等于 正主管，差別僅在于自身年資較淺或管理部門 較小。這兩種主管名為副首，擁有實權，也必 須承擔部門成敗責任，可認定為實位副首。3.有權無責者，上有正主管，凡事均以正主管 之意執(zhí)行，且是正主管的職務代理人，有副主管 之權，卻不需負部門成敗責任，亦可視為實位 副首。4.無權有責者，同樣上有正主管，主 管只是交待副主管任務，而不下放權力， 任務成敗由副主管負責，這種副主管如同 虛位副首。 5.無權無責者，上必有正主管，副主 管既無權力，無具體的工作內容，更不需 承擔工作成敗的責任，其職位往往是酬庸 式的，是真正的虛位副首。6. 組織安排副主管，最主要

13、的是用以協(xié)助 主管完成企業(yè)交付的任務；同時，也希 望藉由這個職位的安排，培育出未來能同 正主管一般，領導團隊完成部門任務的 主管人選。因此，無權有責與無 權無責的虛位副首情況，是企業(yè) 最不愿看到，也應該避免的現(xiàn)象。 主管不能只管中事 主管主要在管大事與小事1.主管的基本職責1-1就是組織一支有力的隊伍，創(chuàng)造出單兵作戰(zhàn)無法達成的目標。1-2 要達成此目標，必須要先教會部屬工作，繼而發(fā)揮綜效，追求突破與創(chuàng)新。2.什么是中事2-1 中事是行業(yè)內的常識，是人人都要會做的事。主管只要教會部屬中事，部門就能維持起碼的運作；并且透過抽查與檢核，即可有效管理。2-2 但若鉆入到繁瑣的中事管理，甚至一一檢核而成

14、為習慣動作，就易麻痹到視而不見，即使偶有問題，反倒疏漏掉了。3.有價值的主管的工作重點3-1 在能有效管理中事后，把重點放在管大事與管小事上。3-2 管大事就是抓緊部門的方向與目標，清楚傳達給部屬；然后訂定策略、規(guī)劃組織及人員分工，形成有力團隊，朝明確的方向全力沖刺。3-3 管大事的過程中，主管也要從部 屬的言行舉止中，觀察有否偏離方向； 若有時，需立即導引回主軸，隨時維持 組織隊形在健康、整齊的狀態(tài)前進。3-4 管小事就是觀察部屬做事的方 法，是否有抓到關鍵。當部屬未上手 時，要教導其行事重點，并確認已確實 了解關鍵所在，使事物的推行達到起碼 的要求。3-5 當部屬已逐漸熟練行事時，則傳授其

15、 進一步提升的竅門，讓事物推動成效更 加事半功倍。3-6 小事往往是行業(yè)的知識，是經(jīng)過 許多經(jīng)驗、改善提升歷練而得的Know -How;主管的歷練相對部屬豐富，透過 小事的點撥與傳授，才能訓練、提升部 屬干事能力，也才能真正顯現(xiàn)主管的價 值所在。3-7 由上可知，主管最重要的功能，在 于掌舵布局。只重中事而不 注重大事，組織易失去或偏離方 向，將得到錯誤的結果。即使目標沒 偏離，也會因分工不良，而內耗組員 力量；甚而，也會因不注意組織氣候 及人員士氣，而沒有戰(zhàn)力。3-8 主管最大的價值，則在于清楚 指點事物關鍵。只重中事而不重 小事，就是不習慣思考關鍵，執(zhí) 行成效自然大打折扣；而且部屬學不到

16、關鍵及掌握關鍵的重要，做事火 候無法提升，部門戰(zhàn)力自然不彰。3-9 主管應跳脫把中事做好就是把事情做 好的觀念，隨時檢視自己管理重點是否 偏向中事，避免淪為毫無功能的橡皮圖 章。主管要能知人、善用1. 主管的條件與任務1-1 一個人被擢升為主管的前提，必定是對該部 門工作與事務有深度的了解，以及超乎一 般水準的工作表現(xiàn)；其專業(yè)能力無庸置疑。1-2 擔任主管，不能有一人飽，全家飽的心 態(tài)。必需要能有效教導部屬專業(yè)技能，有效輔 導員工有效學習，激勵工作斗志，才能帶領能 充分合作發(fā)揮共同績效的團隊，順利達成部門 任務。 1-3 主管在團隊中，不應僅是帶頭的隊 長，更應該是出色的教練。主管不應 因為是

17、隊長，而成為唯一的明星；他 應該發(fā)掘、培育出更多的明星，使他們都能 發(fā)揮所長、合作無間地達成共同的任務。1-4 就如同一部成功的電影，除要有好的劇本 （制度）外，更要有出色的導演（主管）， 來指導、帶領全組演員（部屬），演出能 表現(xiàn)出劇本特色、觀眾想看的電影（任 務）。 2. 要能深入了解部屬的能力2-1 每個人成長背景不同、對事情的認知有所不 同、學習的態(tài)度及做事的習慣也不同；故教導 同一套專業(yè)，每個人的領悟與接受的程度，也 必然不同。2-2 因此，主管于教導專業(yè)，或是輔導建立正確 的觀念；都必須深入觀察每個人的個性特質、 做事習慣與認知，才可能用對方法教導部屬； 或察覺部屬的盲點，有效輔導

18、。2-3 對人的了解，是主管最需要修煉的課題。 這個課題，并非新的或困難的；只要用心整理 自己腦中長久累積與同僚近距離接觸、互動的 基本資料庫，至少就有七、八分火候。2-4 同時，也可回想自己主管輔導自己或其他同仁 方式不同的領導經(jīng)驗，體會其細微差異，逐步架 構出輔導、訓練人的基本資料庫。2-5 植基于這些對人的了解，就能逐步演練之，施 展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個 人的資料庫的內涵與豐富度。3.要能善用每一個可用的人3-1 天生我材皆有用 如前所述，主管對每一位部屬的能力都了若指掌，就能善用每一個人的特質和能力，安排每一個人適當?shù)墓ぷ鲘徫唬?促使對的人都能放在對的位置上，達到人

19、盡其才的境界。2-6 每一個人學習，都是經(jīng)歷從不會到 會以及到熟的過程；同樣的，學習 對人的了解也是如此。2-7 整理自身經(jīng)歷的人的資料庫，從中整理 出好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過 程中，曾經(jīng)經(jīng)歷的心路歷程及轉折，加以思 索、尋求改善之道后再予以應用，都是不假外 求就能有效輔導部屬的好材料。3-2 強將手下無弱兵 不要怕任用能力比你強、比你有發(fā)展?jié)摿Φ牟?屬；只有擁有強大的工作團隊，才能及時有效地順 利完成部門任務。 對能力不足的部屬，就要依其個性、特質、程度的不同，用管小事方式加以培訓、輔導，使其亦能成為組織中之強兵。只有具備強兵之部門主管，才可能成為強將，也才可能管好大事。利用組

20、織安排來培養(yǎng)基層主管1.企業(yè)各種制度與運作的落實程度，端視基層主管的素質良窳與否而定。2.但是培養(yǎng)一名稱職的基層主管，往往需時數(shù)年，有時緩不濟急；或為了量的需求，而無法兼顧質的提升。3.事實上，透過特殊的組織設計安排，可以有效地縮短時間，培養(yǎng)出稱職的基層主管，而且讓基層主管的運作更為順暢。4.首先，在正式指派基層員工擔任基層主管前，可讓其練習帶領二、三個員工。一方面縮短正式派任后的學習時間，另一方面觀察其是否適任。5.此外，也可以試著讓資深員工一對一帶領資淺員工工作。此時，主管就必須掌握循序漸進原則，與資深員工一起指導。6.依此模式，主管本身就可從中練習與下一層主管互動方式，從原先的將兵之才

21、而逐漸往將將之才提升，逐漸培養(yǎng)成為中層主管能力。7.基層主管培養(yǎng)程序圖主管主管主管主管主管11211328.作為主管，除了對工作上專業(yè)的了解外，也必須具備樂于助人而不獨善其身，及處事公正無私的兩個必備條件。9.因此，層層主管都要能運用組織管理，以扎實為原則，來進行基層主管的訓練，使公司的一切運作都能達到高階主管所要求的標準，才不會出現(xiàn)下泠上熱的狀況 。10.惟有扎實地訓練基層主管，高階主管才能坐的安穩(wěn)，也才能將更多心力投注在難度更高的管理領域上。落實構想、政策要有技巧1.組織必然的缺陷 1-1 組織存在著經(jīng)驗、能力薄弱的基層成員， 負責絕大部分作業(yè)的結構性不完美。反之，越高階的的主管能力越強，

22、不僅反映在經(jīng)驗與專業(yè)知識上，更重要的是對事情能提出較佳的做法。1-2 如果主管無法設計出執(zhí)行高層想法的方法，及開辟一個傳遞作法的管道；則很容易發(fā)生上情無法下達，或 下達無法落實的現(xiàn)象。2.想法的落實 2-1 一個想法的產(chǎn)生，往往來自于靈機一動， 但再好的想法并不代表立即可行；必須進一 步仔細、長時間地思考，設想執(zhí)行時可能面 臨的問題，才不會讓部屬疲于奔命，甚至引 起反抗。 2-2 當對部分問題的解決方法不清楚，而須收 集更多資訊時，即是對原先構想進行了深度 的思考與了解。 2-3 思考清楚問題相關的各個細項，確認沒有沖 突，就提高了構想的可行性，在表達時更能掌 握住其精神、目的與效益，避免想法

23、在層層傳 遞中被扭曲、失真。2-4 主管無法構思出最有效率的做法，傳達給部 屬并告知如何執(zhí)行。一旦部屬無法確實執(zhí)行， 絕大部分是主管的責任。2-5 若掌管部門眾多，工作內容與性質復雜，且 常涉及跨部門運作時；就必須架構幕僚組 織系統(tǒng)，負責針對各種可行構想，設計作業(yè)系 統(tǒng)來解決。 2-6 ERP系統(tǒng)是徹底落實想法的最佳手 段。只要將所有作業(yè)流程融入電腦系統(tǒng)中， 一旦作業(yè)人員未按照規(guī)定流程進行，電腦將無 法接受，就可以促使每一套作業(yè)方法都能被確 實執(zhí)行。2-7 同時，因為電腦化的習性，會使得主管在 產(chǎn)生構想時，必須考慮到電腦系統(tǒng)的特 性，而特別注意到各種作業(yè)細節(jié)，考量到 更多不可行的問題，使每一個

24、想法、作法提 出時，能更加細致。 2-8 新構想產(chǎn)生時，有可能涵蓋了部分既有的 一些流程。此時就應檢視、比對新構想與既 有作法相關部分，刪除其中重復的流程，有 效整合新舊作法，避免形成疊床架屋現(xiàn) 象，降低整體運作效率。2-9 一名好的主管，必需要有駕馭整個部門運 作的企圖心。在此企圖心的驅使下產(chǎn) 生好的想法，要能徹底落實，就必須仰賴 于積極的主管意識。不要讓屁股決定了腦袋1.人坐在什么樣的位置，就會被那個位置（屁股） 決定了他的眼界 、判斷及價值取向（腦袋） ，很少人能逃過這種本能宿命。2.本位、官位及學位等三位主義，都是這種思想的產(chǎn)物 。3.突破本位主義的思維 3-1 本位主義的領導，一切判

25、斷以自身部 門利益出發(fā)，靠著專業(yè)技術的壁壘；或者規(guī) 章制度的保護，對橫向部門的行動，掌握說 No的權力，進而獲取資源。3-2 崗位輪調，是避免這種現(xiàn)象最常見的方 式。水平式的干過幾個崗位，了解到不同崗位 的酸甜苦辣后，就能多體諒對方的心情， 而養(yǎng)成同情心和 同理心的心境 。 3-3 其次，要盡量避免升遷一個人到超過其能力 以外的管理職位上；特別是讓資深、貢獻大 之技術導向的人擔任管理職位。3-4 因為，技術是人與事物間的事，而 管理涉及領導與溝通，是人與人之 間的事，屬于兩種不同的能力。能力不足與 技術導向的人，不易處理好這方面的情況，很 容易形成本位主義的現(xiàn)象。 4.官大不一定學問大4-1

26、中國人天生喜歡做官，總覺得主管掌握權 力、掌握資源，有著濃厚的官位主義 思想，而容易形成官大學問大的現(xiàn)象 。4-2 主管做事久，經(jīng)驗豐富；位階高，看得較 遠；責任重，想得較深 等，都是必然的現(xiàn) 象。但是處于現(xiàn)今知識爆發(fā)、員工程度日益升高 的現(xiàn)今，若仍抱持官大學問大的心態(tài)，非但 無益于工作，更容易變成井底之蛙，進而影 響自身的生存。4-3 因此，主管必須不斷地吸收新的管理知 識；同時對于來自外界有益于管理的批評，及 部屬對工作的意見，都要能深思考量、虛心接 受，避免官大學問大的心態(tài)，才能帶領部 屬發(fā)揮績效，圓滿達成公司交辦任務。5.學歷高，不一定學問好5-1 主管有高學歷，肯定會有助于工作的推行

27、； 但不一定會對他的領導及溝通等方面的管理能 力，起有效的作用。 5-2 管理有人說是技術，也有人說是藝 術，但更像是一門哲學，完全是由實際 管理經(jīng)驗積累而成，從書本上是學不到的。5-3 學校學到的，不外乎為人處事的道理及專 業(yè)的技能；對于管理方面的認知、知識的 取得、理念的建立，以及素質的養(yǎng)成，都 是離開學校后，從工作、領導、同事、朋友 及部屬等多方面的接觸及實際體認、應用后， 積累經(jīng)驗而成的。 5-4 因此，學歷的高低對管理能力的養(yǎng)成， 其影響非常有限，端視當事人的用心度、 努力度、深入度及廣闊度而定。 學歷高，不一定就代表管理能力好 。公司給的職位 ，不會帶來尊敬1.公司賦予一個人職位與

28、職權，是給他一個自我提 升、細心輔導部屬，發(fā)揮部門最佳效能的空間 及舞臺。但這些法定的授予，不必然表示職位 愈高，獲得他人的欣賞、尊敬就愈高。2.每個人的能力、經(jīng)驗都是持續(xù)成長的，初任職位 調整期間，都會受到同仁一定程度包容；但一段時 間后，隨著能力、經(jīng)驗的提升，為人處事客觀公 正，勇于承擔解決問題，細心熱誠輔導同仁，冷靜耐心溝通協(xié)調，就會贏得其他同仁的尊敬。3.這個尊敬，完全是平日點點滴滴的累積所 獲得；公司給的職位，是無法強迫同仁發(fā)自內 心地對其產(chǎn)生尊敬 。4.事實上，主管日常在評核部屬的表現(xiàn)，部屬也 在觀察、衡量主管的作為。一個人成為主管，工 作駕輕就熟后，難免流露出志得意滿的氣息。但

29、如未能持續(xù)虛心地自我提升，學習如何更準確地 拿捏職權，就顯露出品嘗權力滋味、濫用職權的官僚、官氣現(xiàn)象，即使坐上高位，也難 贏得同仁打從內心的尊敬。5.官僚、掩飾 、自夸、 愛面子、好大喜功等現(xiàn) 象的產(chǎn)生，是一個人性格因素使然，常不經(jīng)意地 會流露出來，在組織內長期與人相處互動，必然 無所遁形。6.因此，想成為受尊敬的主管，除了提升本身能 力、細心輔導部屬成長、發(fā)揮最佳部門效能外， 更要持續(xù)不斷地調整會帶給人負面印象的性格缺 點，才能徹底去除官僚習氣，贏得他人尊敬。第二部份 領導的必備理念 要能突破自然律限制的思維1.主管并非萬能的。1-1 主管并非什么都懂,而是能力相對較強、經(jīng)驗較為豐富而已。1

30、-2 中、高階主管，應該關注到下兩個層級的成員。2.人的成長是呈S 型曲線狀2-1 個人能力的成長是階段性，如同S型曲線般呈現(xiàn)；是不可能呈直線般的成長。2-2 處于成長平緩期時，要隨時不斷加大既有工作領域的深度；也要逐步擴大了解范圍的廣度 ，這個廣度可能就是下一波成長所需具備的知識。3.人力素質是呈常態(tài)分布的3-1 即使在招聘時過濾掉素質最差的，并且透過不斷地訓練、改進，中等素質成員仍是組織中之大多數(shù)，呈常態(tài)分布狀態(tài)。3-2 組織運作及制度推動時，要考量此種現(xiàn)象；不能認定成員都是高素質且積極配合的，必須認定配合度會有差異，而采取有效配套措施。4.工作交接必需給與充分時間4-1 交接是一個期間，

31、并非一個時間點，必需經(jīng)過一段過渡期，接任者才能逐漸進入狀況而接手新工作。4-2 要縮短交接過程所需時間，則必需將日常的運作，予以規(guī)范化、制度化與系統(tǒng)化。5.交辦工作需給與適當前置時間5-1 交辦工作往往需要一段前置時間，以為熱身或準備，才能真正進入狀況。5-2 前置期較長者，易被認知到；而前置期較短者，則容易被忽略。缺乏這種認知，容易產(chǎn)生溝通上的誤解，或是對于執(zhí)行狀況產(chǎn)生誤判。6.認知并克服自然律的限制6-1 組織的運作，受許多自然律的支配與限制，實際運作很難真正達到完美理想境界。6-2 實際運作時，要充分認知自然律的存在；做任何決定，也要考量到自然律的因素，以避免產(chǎn)生運作上的問題。6-3 此

32、外，更要進一步思考克服自然律限制的方法，以突破其限制。 隨時記得老鳥，也可能墜落地面1. 人往往會因為熟悉產(chǎn)生自信，也因為太過于 熟悉，反過來產(chǎn)生輕忽。組織內的資深人 員，特別容易出現(xiàn)此一盲點。2.資深的新進人員常會依其對舊工作的熟悉 與豐富經(jīng)驗，無意中對新工作會有表面看起 來很類似的感覺，而很快斷定就是這樣， 沒兩樣，我了解了，以至于對環(huán)境改變形成 視而不見，不自覺很輕忽的跳過去。3. 資深的轉任人員也會因新轉任的工作與原 有工作的關聯(lián)，出現(xiàn)不會陌生感覺的相同 輕忽現(xiàn)象，導致不一定能抓到新工作的精神與 立場，且容易遺漏需對其做新人訓練過程。4. 這兩種人都陷入一個共同的盲點：雖然已進入 里面

33、，但還是停留在由外面看里面。只看皮 毛而不深入了解，就無法掌握新環(huán)境、新工作的 精髓，容易停留在用過去的經(jīng)驗、認知與方法來 做新工作，陷入舊瓶新酒的狀態(tài)而不自知。 5. 對于新進或新轉任工作的資深的新 人，都要意識到：工作變動時易出現(xiàn)因熟 悉而輕忽的盲點，必須刻意培養(yǎng)自己做新 舊差異比較的習慣，細心體會各種細微差 異，才能深度觀察是否確實抓住新職務的 特質，才不至于同時陷入這個盲點而不自知。要能善用意識，適時改變1.觀念、理論不是被拿來談論的，而是要被 用；知而不行，一點用處也沒有。既然要用， 就要內化而成為習慣，才能產(chǎn)生持續(xù)效果。2.所謂主管意識就是主管對事的感知，是 一種本能與習慣。如果對

34、外界信息的感知，只停 留在看過、聽過就算,而不用心體會；這種感 知，就無法產(chǎn)生任何效果。3.人生歷程有許多儀式，如畢業(yè)禮、婚禮 等；目的在提供一個明確而強烈的訊息，強化人 對于周遭環(huán)境及角色扮演改變的意識。4.意識到改變的程度有多強、有否仔細思考其意 義；在在影響當事人能否因應變局，或是能否扮 演好新的角色。5.變局發(fā)生時，如果不能清楚地了解到改變的內 涵與意義，并隨之自我調整 ，則即使意識到改 變，也不會有任何效果。6.一升任主管便能立即進入狀況，扮演稱職的 主管最理想，是屬先知先覺型。7.但不同的人因應改變而調整的腳步并不相 同，絕大多數(shù)都是在升任后，感到職責不同才 做出調整；一段時間后才

35、真正成為稱職的主 管，是后知后覺型。8.調整的時間因人而異，持續(xù)越久，組織付出 的代價也越大。9.同時，在不同角色變換時，因需改變原有的思 考、處事習慣，會感到不順手。此時，就需要 毅力來承受改變習慣的過程。10.如果只是意識到表面的改變，而未能深切體認 到變化的內涵，就如同不知不覺一般，即 使擔任主管，本身修為亦難提升。11. 意識到改變，并且養(yǎng)成仔細思考改變前 后的差異，而隨之調整的習慣后，感知周 遭的敏銳度也會提高，進而連細微的變化都 能察覺出來，就能夠適切地掌握腳步的調 整。12. 主管的功能，就是在協(xié)助部屬正確地 因應改變；借由主管的輔導，使其對新角色 的內涵有更深入的了解，而能夠盡

36、快勝任新 的職位。 事情行不通，不能蠻干、硬干1. 在工作領域上，面臨較為復雜的問題，可能不易一次就用對方法；但如果持續(xù)用錯方法，卻未能意識到要及時改變，就會不知不覺中陷入明知行不通卻蠻干或強辭奪理的情境。2. 避免成為一成不變或不知變通 的人。2-1 一成不變的人，做事方法數(shù)十年如 一日，成效不彰卻無動于衷；凡事不求 有 功，但求無過，常誤把手段（有 在做）當成目的。心態(tài)若不改變，就只 能成為萬年科員，很快就會被組織所 淘汰。2-2 不知變通的人，做事認真、負 責，也有把事做好的企圖心；但面對難 題時，同一個方法試了多次無效，還是 很有耐心再來一遍。雖心急成效， 但不知該變通或如何變通，即

37、使有心做好事，事情推展甚為緩慢，徒 然浪費時間。3. 改變的方法3-1 養(yǎng)成方法最多試三次的習慣與機制。 一個方法連試三次無成效，就要強迫自 己退回原點重新思考、另劈蹊徑。若情 況仍無起色，表示自己能力、火候不 夠，就要當機立斷，轉向主管求 援；否則，一再延誤問題處理時效， 將賠上自己的時間與公司資源。3-2 對執(zhí)行過程沒大問題，執(zhí)行一段時間的工 作，也要建立定期重新檢視之避免方法 過時的習慣。 3-3 不論是方法最多試三次或定期重新 檢視，都 是一種自我提醒的習慣與 機制，自動地提醒注意方法的有效性。 3-4 如果能確實演練這兩個機制，久而久之， 個人培養(yǎng)出高度的敏銳度，就可比別人更 快用對

38、方法，績效提升速度自然就更快。 善用別人提醒，減少個人盲點1. 凡人皆有盲點，即無法自我感知者； 必須借助旁人提醒才能得知，就如同當局者 迷，旁觀者清的道理一般，唯有建立外在的 提醒機制，才能減少個人的盲點。2. 大部分的人并不排斥旁人提醒，但因為不習 慣被提醒，往往不經(jīng)意地澆熄旁人的熱情，讓 提醒者誤解熱臉貼到泠屁股，致無形中導致 提醒機制無從發(fā)揮而失能。3.被人提醒，是人從小就養(yǎng)成的習慣，但 卻在叛逆期出現(xiàn)逆轉。主要在于從那 以后，父母、師長為維持良好互動，避免沖突 發(fā)生,就逐漸減少提醒。4. 亦即，從中學到進入職場的漫長時間中，人 已逐漸不習慣外人提醒。因此，若在別人提醒 時，以微笑 ，

39、或怎么沒想到的態(tài)度面 對，持續(xù)一段時間，恢復被人提醒的習慣， 即能破除提醒者戒心，回復提醒機制。5. 另外，太重面子也是造成提醒機制 無法發(fā)揮的因素之一。特別是完美主義 者，在加倍努力反遭質疑情況下，其當下情 緒反應會更為激烈，更易令提醒者感到退卻， 進而減少主動的提醒。6. 不論是習慣或面子問題，要能啟動個 人的提醒機制，都要先有人不可能完美 的認知；面對當他人指正時，心態(tài)上預留可能 沒想到的空間，自然就能啟動旁人持續(xù)提醒 盲點盲點減少完美度愈高的善性循環(huán)。 善用外部反映，減少內部盲點 1.企業(yè)每個部門都存在著資歷深淺不一、能力高低不同、個性心態(tài)各異的成員，難免就會產(chǎn)生問題和盲點，影響部門的

40、順暢運作及有效管理，諸如： 經(jīng)驗不足，誤認錯誤方法是對的。 判斷事物火候不夠，低估事情的嚴重性。 個性畏縮不敢向主管請教，誤判自己可 處理。2.即使建立完善的垂直方向報告反應系統(tǒng)， 也會因為人性天生的報喜不報憂、掩飾錯 誤及誤判不自知等特質，輕者導致部門效 能發(fā)揮不完美；重者日積月累地侵蝕部門 功能正常運作，而至不易治愈復原的地步。 3.企業(yè)部門間的作業(yè)都是環(huán)環(huán)相扣、協(xié)同運 作，一個部門作業(yè)有瑕疵，連帶影響其他 部門運作；受影響的部門，為維持本身運 作順暢、達成任務，就會反映出這些問題。4.對此，主管除了必須經(jīng)常對部門成員宣導 正確的做事心態(tài)外，就必須善用外部的 反映，來幫助自己降低內部管理的

41、盲 點，使部門效能充分發(fā)揮。 5.同時，對于其他部門反映的問題，務必詳 細追問、徹底了解，冷靜客觀地思考，從 中發(fā)現(xiàn)可改善之處；切忌懷有被揭瘡疤、 有失面子，或反映問題膚淺、不如自己深 入的抗拒心態(tài)。6. 如果不能開放心胸又礙于面子，而 習慣性地采取自我防護態(tài)度；久而久 之，別人看到問題不愿再向其反應，其 部門便有如得到慢性病般，運作績效必 然逐漸下滑。7.因此，一個負責任、觀念正確的領導，不 僅應該以開放的心胸聽取他部門的意見； 更應該鼓勵其他部門對其做問題、瑕疵的 反映，善用這些資源來幫助自己降低內部 管理的盲點，以充分發(fā)揮部門的效能。 學習溝通、勇于溝通 1.不善溝通，是很多人企盼改善的

42、痛處。雖然自我要求增加自信、練習講話、 走進人群，甚至去上課、演講溝通技巧；多少有所助益，卻事倍功半，甚至徒勞無功。而有些主管卻也對這類同仁，進行你要多溝通的反射性的指導，也令人啼笑皆非。2. 由于每個人都是別人溝通的對象，但是說起話 來天馬行空、語無倫次，或者自說自 話，甚至有強詞奪理的感覺，即使 有溝也難通。3. 不善溝通的根源有二： A. 是對欲傳達的事，缺乏系統(tǒng)性、結構 性的了解與掌握。因而與人溝通時，說話零 零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾；對方接收 時非常吃力，自然就溝通不良。 B. 未能認知到人（對象）的不同，只一味想 把事說清楚，急促地要人聽進去，進 而認同 、接受。其結果不僅使

43、自己氣 餒不已，對方也必然回應以你根本不了解或 根本不可行，完全達不到溝通目的。4. 提升溝通能力的第一個要訣，就是對于欲表 達的事，自我檢視是否已確實有了系統(tǒng) 性、結構性的了解與掌握。若能在工作、生活 中，養(yǎng)成良好系統(tǒng)習慣與結構習慣， 即使口才不突出，也能因論述有條有理、邏輯 分明，而讓對方輕松理解。5. 接下來，則應思考人的因素。從對方 的背景、環(huán)境、思維與立場，模擬對方可能 的態(tài)度與反應；以及應如何述說，對方才能 入耳，進而逐步、順勢引導對方認同你的想 法。若能建立多了解別人、站在對方角度 想的習慣，無形中，行事就能自然而然施 展出此一秘訣。6. 由此可知，提升溝通能力的根源，不在口 才

44、或演說技巧，而是在于能力根源的系統(tǒng) 習慣與 結構習慣（事的了解），以 及對人深入了解的習慣（人的了解）。 只要注重平日不斷的練習，養(yǎng)成上述習慣， 就能夠改善溝通的能力。 必要時也要三角傳球 越級報告/指揮 1.組織講求倫理，越級報告及越級指揮常被認為違反組織倫理及不授權、不信任干部 。 2.但事實上，嚴格遵守組織倫理，可能成為誤事之因；而發(fā)生問題后，又被拿來當作推諉卸責的借口。 3.因此，過于拘泥狹隘的組織倫理，易使組織運作僵化，降低組織運作效率。 4. 現(xiàn)代企業(yè)內部經(jīng)常利用電子郵件溝通，很 容易發(fā)生越級報告及越級指揮。這種現(xiàn) 象應當被視為組織運作中的常態(tài)，但須遵守三 角傳球的原則，讓被跨越的

45、層級也接收到同樣 訊息。5. 當發(fā)生緊急重要的事需向上報告，直屬主管不 在，或重要意見與主管充分溝通、討論后， 不被采納時；部屬才能越級報告，但事后 須向直屬主管補報告，使其掌握狀況，才能 落實三角傳球的原則。 6. 同樣地，遇到緊急、重要事情要交辦，而直屬 之下一級干部不在時，主管可以越級指揮。 被交辦之部屬，事后須向直屬主管報告此事，進 行三角傳球。 7. 另外，當直屬干部對欲交辦工作不熟、經(jīng)驗不 足或執(zhí)行成效影響大時，主管也可以越級指 揮；但等到一切運作純熟后，后續(xù)的動作再交 回給所屬部門。 8. 同時，經(jīng)過三角傳球的事務，被越過的主管 的決定有所不妥處，就要立即與上級主管溝通， 藉以修

46、正其決策，而非上級已經(jīng)決定，自己只 好默默接受。 9. 因此，在組織運作當中，凡事都應以求取事情 處理的最大效益為依歸，對越級報告與越級指 揮，應認為是組織中的正?，F(xiàn)象，而不該僵化于 所謂的職權或面子問題。 10.越級報告與越級指揮雖可彌補組織的缺 陷；但只能視為組織中的正?，F(xiàn)象 ，不該視 為日常運作的主要模式。一個組織過于頻繁 地出現(xiàn)這兩個現(xiàn)象，就必須重新檢視整個組織結 構，以免影響組織的正常運作。11.企業(yè)內部要形成越級報告、越級指揮及三角傳 球，是公司正常運作當中的一環(huán)的共識，公司 的運作便能在組織的制度與倫理中，兼具應變的 彈性，而保持運作的靈活。 不是主管，不需懂管理？1.很多人認為

47、自己未擔任主管職務,就不學習管理的觀念與方法;反之,也有人不喜歡管 理工作,因而不希望擔任主管。2.但事實上，每個人在日常工作、生活方面， 隨時隨地都運用到管理的功夫，卻不自覺。 因此，認為自己不是主管，便不需學習管理、 重視管理，著實是一大誤解。 3.管理分為對人的管理與對事物 的管理。組織中的每個人，對自己的工作，進 行規(guī)劃、安排與執(zhí)行，都是從事管理事物的工 作。即使不是擔任主管，至少要管好自己、管 理安排自己的工作；這些，也就是管理工作。4. 例如，居家整理、三餐烹飪等家務處理， 也都是一種管理工作，必須運用管理的觀念，采 取管理的技巧，用心規(guī)劃管理，才能住得舒適、 吃得營養(yǎng)又美味。5.

48、人的管理，則是一連串溝通、協(xié)調與說服 的過程。主管推動一項工作或下一道命令，都 必須與部屬溝通清楚，透過說服部屬的過程， 取得部門間的共識，才能有效地貫徹落實，達 到想要的執(zhí)行效果。6. 同樣地，平行部門間的協(xié)調運作，也必須充分 地溝通、說服；部屬希望主管接納自己的意 見，也須與主管溝通、說服主管。因此，工作 上對人的管理，就絕非只是主管的差事，而是 每一個人必備的基本功夫。7. 工作上如此，生活上亦然。夫妻、父母子 女、親朋好友間，無不需要透過溝通與說服， 來取得生活上的共識。人人隨時隨地都在從事 管理，且一輩子都脫離不開的。8. 把工作、生活中的各種事務、各種人際關系 處理好，就必須運用管

49、理思維，采用正確的管 理方法。缺乏管理能力者，很可能工作表現(xiàn)欠 佳，連帶地生活不會規(guī)劃、家務處理無效率、 、夫妻感情不睦、人際關系不和諧，甚至小孩 的教育也出問題。9. 管理的知識與經(jīng)驗，可以從工作當 中學習、累積而來。雖然并非擔任主管，但 是每個人都不應排斥管理，而應更加注意管 理、重視管理的價值，努力培養(yǎng)管理的能力， 除在工作上有更多的機會擔任主管外；生活也 能更順暢，而有更好的生活品質。 不是會計，不需懂會計？1.很多人認為會計只是財會部門在 做的事，卻從沒深思過自己在日常生 活或工作中，是隨時都在應用會計 的觀念。2.當一個人思考這筆錢該不該花？ 花這筆錢劃不劃算？時，就會應用 到會計

50、觀念卻不自覺。3.一般人常會分不清楚費用支出與資本 支出的不同。例如，吃飯是一次性的 消耗，屬于費用支出；而買衣服因 為衣服可以穿好幾年，可按次分攤買衣服的 錢，這筆花費就可視為資本支出。4.同樣地觀念應用在買車與買房上， 車子是短期的消耗，而房子卻是長期的資 產(chǎn)；買車可視同費用支出，買 房則可視同資本支出 。5.由此可知，生活、工作當中，會計應用范 圍極廣。作為一個現(xiàn)代人，并非都要具備 專業(yè)會計運用技能，但卻要具備會計的基 本觀念，懂得運用會計的角度，幫助自己 做出正確的評估，減少判斷錯誤的機率。 能力培養(yǎng)不能孵豆芽 要有植樹的心態(tài)與作法1.豆芽長得快又飽滿，但內部充斥水份、質地脆弱，遇外力

51、即斷。而一年才長一、兩公分的松樹，內里纖維堅韌、密實，即使狂風大雨，亦難折損其枝干；且愈長愈顯穩(wěn)固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。2. 在現(xiàn)今時代，個人與組織為因應事物變化快速的外在環(huán)境，追求短期績效而忽略實質內涵的豆芽現(xiàn)象，到處可見。 3. 第一種豆芽現(xiàn)象，出現(xiàn)在個人能力的培 養(yǎng)上。職場新人初學專業(yè)，在稍稍掌握 到專業(yè)的形后，就急于轉換領域；表 面上學了很多，其實都只學到常識， 真正要用時，便不堪一擊。4. 第二種豆芽現(xiàn)象，出現(xiàn)在主管的部門管 理上。許多主管晉升后，不再過問基層 業(yè)務，而以分層負責的名義，將大部分工 作交由部屬完成。久而久之，對基礎運作 愈形生疏，就無法輔導員工，完成任務。5.

52、 反之，松樹長的慢，不代表可放緩腳 步、虛度光陰。而是要針對事物的細節(jié)仔 細琢磨，隨經(jīng)驗累積淬煉火候；并在學習 新領域時，仍同步思考如何以新的、更高 的角度，來改進舊領域。6. 因此，向上成長時，就要同步增加下層的 扎實度；因為扎實的實力，是永續(xù)發(fā)展的 不二法門。7. 在講求扎實、漸進原則下，并非要急 煞速度，而是兩者要拿捏得宜；一旦感 覺事物發(fā)展出現(xiàn)豆芽現(xiàn)象，就要詳 加檢視成長的內涵，力求在速度之外的 穩(wěn)健度與扎實度。8. 只有維持一個成長而不雜亂的成 長步調，才能在高度競爭下兼顧成長與 內涵。 形而無形，化外功成內功 能力養(yǎng)成并非一蹴可及 1. 習武的人都知道，武功的成長過程，從無形（不懂

53、章法）開始，歷經(jīng)具形（習練基本動作），又到無形（融會貫通、隨心所欲）的境界，才算真正出師。這種歷程，可以形而無形來形容。 2. 進入一家有制度企業(yè)的目的，就是在于學習這家企業(yè)的武功（專業(yè)模式）。但有人非但無法出師，甚至于連基本架勢都學不會。 3. 所謂專業(yè)模式，以武功而言，是一套一 套的功夫；以企業(yè)營運而言，是企業(yè)的制度、 流程與運作模式，是無數(shù)前人依其長期累積的 經(jīng)驗，整理而成的最有效的工作方法。一般人只 要照本宣科的依序學習，至少都能達到六十分的 起碼專業(yè)水準。4. 有些叛逆性高的人，認為要學的這些東西，是 過時、陳腐的公司規(guī)定；往往采用自以為 是的做法，不愿用心學習、不真心接受，無法 正

54、確地認知到這些東西的價值，連專業(yè)的 門檻都跨不進來，遑論累積、提升專業(yè)能力。5. 另有些順從度高的人，只會照本宣科的依序學 習，不用心體悟其背后的精神，只學到表象而不 自知；執(zhí)行時不知變通、不會靈活運用，不知不 覺淪為同仁眼中僵化、官僚的人，最終 經(jīng)常會拿公司規(guī)定作為無法應變的擋箭牌。 6. 企業(yè)人要避免上述情況,必須有以下認知： A. 先要認知到制度、流程與運作 模式的價值，了解其為企業(yè)專業(yè)模式之 所在。 B. 其次，要注意是否確實抓準每項制度、流 程與運作模式背后的精神。7. 一旦擁有正確的認知，具備足夠的企圖心， 用心演練、體悟每項制度、流程與運作模式 的細致內容，必能很快具備基本的專業(yè)

55、架勢， 扎實、穩(wěn)健的提升個人專業(yè)能力的高度，最終 達到化外功為內功、形而無形的隨 心所欲而不逾矩的境界。常識 知識1.所謂常識是大多數(shù)人知道，每個人必備的 基礎；知識卻只有少數(shù)人才懂。掌握知識 的人，可憑借知識來產(chǎn)生差異，創(chuàng)造出個人難 以被取代的價值。2.行業(yè)里的常識，對業(yè)外的人或初入行的新 鮮人而言，往往是非常特別的知識。但在 一項專業(yè)里頭，百分之八十屬于常識，該 領域的人每一個都會，只有最后的百分之二 十，才是真正的知識。 3.新鮮人如果誤把常識當知識，自認已 學會、成了專家而自滿，就開始停止學習，能 力將不會再提升。4.常識猶如一招半式，應付一般運作尚可；但每一次應用時，卻不見得能精準地

56、拿捏每個細節(jié)，執(zhí)行時也就容易有隔靴搔癢之憾。5.企業(yè)內經(jīng)年累月創(chuàng)造、累積的許多知識， 因大多數(shù)成員都知道且容易取得，反而讓人輕 忽其價值誤認為常識，而不知深度體悟、 善加利用，殊為可惜。6.在信息傳播工具發(fā)達的今天，知識演變成 常識的速度加快，少數(shù)人寡占知識時間 隨之縮短，個人獨立創(chuàng)造知識的難度也相 對提高。7.因此，企業(yè)要能營造一個可以持續(xù)不斷地產(chǎn)出 新知識的文化與環(huán)境，讓每一個人能夠融 入，在集體激蕩下加速吸取知識、共同創(chuàng)造知 識，來維持個人及企業(yè)的競爭力 。 領導必備的能力內涵1.所謂能力，包括專業(yè)能力、執(zhí)行能力與 學習能力；這三者共同構成了一個人有否能 力成事，能否不斷精進的基本條件。

57、2.執(zhí)行能力是指執(zhí)行、處理事物的方法與經(jīng) 驗，包括： A.要能掌握不同事物間的輕重緩急、 B.要懂得階段性與循序漸進推展的道理、溝通 協(xié)調與宣導的技巧與方法； C.要懂得人的行為模式與心理特質的認知等。 3.專業(yè)能力系指專業(yè)知識的水平。雖然 具備非常豐富、專精的專業(yè)知識，但沒辦法執(zhí) 行落實以得到最后的結果，絲毫沒有價值可 言。4. 反之，如果執(zhí)行能力很強，但缺乏專業(yè)知識， 無法正確地分辨、判斷事物；很容易執(zhí)行到錯 誤的方向，雖把事做出來了，但卻沒做對，也 是勞而無功。 5.學習能力則指學習、反省檢討的能力， 包括：學習態(tài)度、正確地學習方法，以及持續(xù) 地自我反省檢討等方面，是專業(yè)知識、執(zhí)行能 力

58、兩方面能否精進的關鍵所在，為個人能力的 基本源頭。6. 一個人必須兼具專業(yè)、執(zhí)行與學習 等三大部分的能力，才真正有能力。學習能 力是個人能力的基礎；具有專業(yè)知識，才能做出 正確選擇與判斷，避免走錯方向；執(zhí)行能力強， 才能讓事物產(chǎn)生結果與價值。三者同時注重、均 衡發(fā)展，個人能力才可真正提升。要浮上去，不是爬出去 職位晉升要憑經(jīng)歷，不能憑資歷1.職涯是一個在大悟中開徹的過程 新鮮人剛踏入社會，要將所有的時間用在思考和實習上。思考怎樣成為行業(yè)中的頂尖高手，且要能盡量去實習，以增加、累積經(jīng)驗。2.從基層做起，先求專精，再求廣度 踏入職場，要從最基本的事務上，從一個單點很投入去做，先求專業(yè)專精后，再慢慢

59、拉大工作的廣度，學會又精又廣，才能成為大將。3.不要排拒任何小事 凡事皆由小而大，前面不努力，基礎沒打好，后面就免談。在職場，任何一個低端的工作都要去做，去思考里面有哪些訣竅，且點點滴滴整理，才能體悟到更多的觀念跟意涵。4.樂于承擔挑戰(zhàn) 不要認為老板或領導把困難的工作交付 你，是在找你的麻煩；要感謝他們認同你的能力，給了你表現(xiàn)實力的機會。只有難以處理的工作，才能幫你成長，積累實戰(zhàn)經(jīng)驗，也才能快速成為大將之才。5.豐富個人工作 年輕時比別人多花時間，不斷主動地豐富自己的工作，并不停地思考把事情做好，積極擴大工作內涵，日積月累下來，即使資歷一樣，但有了豐富經(jīng)歷，就比他人有更多出頭機會。 功夫下得多

60、、下得深，累積的經(jīng)驗面向就更加廣大。未來要想成為一位高級主管，對事務的判斷力，就要仰賴這個廣大的經(jīng)驗，來提高決策品質，而不能只守在小范圍里。 6.著迷工作，就慢慢浮上去 用心投入于工作，久而久之體悟到工作內涵的know-how后，漸漸地就會培養(yǎng)出追求know-how喜悅的興趣，而越陷越深。 同時，因為用心投入會有一定成績，在老板或主管心中，就會建立良好的信用。只要提出計劃越多，獲得的支持度就越高，公司給的資源、員額就越多，自然就會越做越大。 由此可知，職位的階梯不是想要、去抓，才往上爬的，而是浮出來的。只要底下的水越多，你自然就浮上去了。 。 能力養(yǎng)成必經(jīng)的五個等級1. 每個人在工作或生活中，