競爭戰(zhàn)略及案例課件

1、第五章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理概述外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析123競爭戰(zhàn)略及案例4 目標(biāo)：了解 戰(zhàn)略管理的基本概念；掌握戰(zhàn)略管理制定的步驟及相應(yīng)的理論方法，掌握基本的戰(zhàn)略實施和評價的理論與方法。第四節(jié)：競爭戰(zhàn)略及案例本節(jié)的內(nèi)容包括：競爭戰(zhàn)略競爭態(tài)勢選擇戰(zhàn)略變革導(dǎo)言 在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮中，在我國經(jīng)濟(jì)體制改革的洪流中，千千萬萬的企業(yè)倒下去，千千萬萬的企業(yè)長起來，一浪更比一浪高，一代更比一代強(qiáng)。生產(chǎn)牡丹、昆侖電視機(jī)的企業(yè)，生產(chǎn)雪花冰箱、白菊洗衣機(jī)的企業(yè)，生產(chǎn)活力28洗衣粉、505神功元?dú)鈳У钠髽I(yè)一批批名牌企業(yè)倒下去、一個個名牌產(chǎn)品消失了，主要是產(chǎn)品質(zhì)量問題嗎？不是！是市場增長緩慢嗎？不是！主要是人力資源問

2、題嗎？不是！是什么？主要是戰(zhàn)略問題. 在當(dāng)今市場競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)社會，戰(zhàn)略的問題是一個十分重要的問題，凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。如果沒有一個完整的發(fā)展戰(zhàn)略來統(tǒng)帥企業(yè)的發(fā)展，不實行全面的戰(zhàn)略管理，就可能使企業(yè)的發(fā)展隨著主要經(jīng)營者的變化而變化，起伏與波動就再所難免，就難以可持續(xù)發(fā)展。沒有戰(zhàn)略，就有可能沉湎于細(xì)節(jié)，而難以把握大局，只知道在胡同里左沖右突，繼而怨天憂人，卻不知道是自己走錯了路(就象進(jìn)入了迷宮一樣).導(dǎo)言一、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 競爭的概念 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析1.1 競爭的概念 競爭就是兩者或兩者以上的不同主體，為了某種目的，有意識地進(jìn)行相互較量和爭勝的活動。從本質(zhì)上講，競爭只是幫

3、助競爭主體實現(xiàn)生存與發(fā)展這一最終目的的一種手段和方法。任何競爭總是服從于某一目的。 市場競爭作為競爭的一種形式，其實質(zhì)是經(jīng)濟(jì)利益的再分配和資源的再分配過程。企業(yè)不管以何種方式和策略參與競爭，其出發(fā)點(diǎn)和最終目的都是為了增進(jìn)自身的利益。競爭的結(jié)果表現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)利益的重新置換和重新配置，企業(yè)在社會生產(chǎn)中的地位相應(yīng)變更。 現(xiàn)代企業(yè)競爭的特征 （1）市場結(jié)構(gòu)的變化要求企業(yè)必須不斷尋求其在市場競爭中的優(yōu)勢地位，提高市場競爭能力。 （2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變及向高級化發(fā)展的趨勢，要求企業(yè)必須構(gòu)建長期的競爭優(yōu)勢，具有長期的市場競爭力。產(chǎn)業(yè)組織理論的一些研究結(jié)果表明，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展存在著兩大趨勢：第三產(chǎn)業(yè)的比重逐

4、漸上升，第一、第二產(chǎn)業(yè)的比重在主要發(fā)達(dá)國家則呈相對下降的趨勢。在工業(yè)內(nèi)部，工業(yè)結(jié)構(gòu)的變化也呈現(xiàn)出三階段的發(fā)展形態(tài)：重工業(yè)化高加工度化技術(shù)集約化。現(xiàn)代企業(yè)競爭的特征 這種演變趨勢的主要原因在于社會需求結(jié)構(gòu)的變化，人們的需求正由低級走向高級，由單一化走向多元化，市場競爭已不僅僅只是企業(yè)爭奪市場的競爭，更是企業(yè)創(chuàng)造市場的競爭。創(chuàng)造市場，企業(yè)必須構(gòu)建長期的競爭戰(zhàn)略和優(yōu)勢，需要企業(yè)具有長期的市場競爭力。 （3）市場競爭的全球化趨勢要求企業(yè)必須在更大的市場范圍內(nèi)盡快提高其市場競爭能力。 （4）企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境的急劇變化，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生著越來越重大的影響?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的表現(xiàn) 企業(yè)競爭的最初形式表現(xiàn)為

5、產(chǎn)品競爭。 產(chǎn)品競爭的具體形式不僅包括了產(chǎn)品的價格競爭，而且也包括了建立在市場研究基礎(chǔ)上的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、品牌建立、銷售服務(wù)及促銷等一系列的競爭策略和技巧。目前競爭的側(cè)重點(diǎn)已由產(chǎn)品的價格競爭轉(zhuǎn)向非價格競爭?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的表現(xiàn) 現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)不再圍繞產(chǎn)品本身，也不只是問顧客想要什么，因為顧客可能在別人向他們指出他們可以得到什么之前還不知道他們想要什么。現(xiàn)代企業(yè)競爭必須適應(yīng)顧客評判價值的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀念，必須提供綜合價值壟斷形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須要對自身所處的市場環(huán)境及其趨勢有一個深入的了解，并以此為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的生存與發(fā)展。 現(xiàn)代企業(yè)競爭的表現(xiàn) 從20世紀(jì)60年代開

6、始，有一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略經(jīng)營，超越企業(yè)的單個產(chǎn)品，將戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）作為企業(yè)競爭決策的基點(diǎn)，圍繞企業(yè)生存與發(fā)展的根本目標(biāo)，通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在時空上的組合與布局決策，構(gòu)建企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以在有限的資源條件下，更合理、更有效地配置資源，充分發(fā)揮每種資源的效力，以形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 影響企業(yè)競爭的因素 邁克爾波特將影響企業(yè)競爭的因素，或稱其為影響某一行業(yè)競爭狀態(tài)的基本力量，歸納為五個方面，即: a、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 b、潛在的參加競爭者 c、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者 d、購買者 e、供應(yīng)商當(dāng)前消費(fèi)者需要的到底是什么? 有這樣一個故事：有一個餐廳生意好，門庭若市，老板年紀(jì)大了，想要退休，就找了3

7、位經(jīng)理過來。 老板問第一位經(jīng)理：“先有雞還是先有蛋？”第一位經(jīng)理想了想，答道：“先有雞”。 老板接著問第二位經(jīng)理：“先有雞還是先有蛋？” 第二位經(jīng)理胸有成竹地答道：“先有蛋?！?老板又叫來第三位經(jīng)理，問：“先有雞還是先有蛋？” 第三位經(jīng)理鎮(zhèn)定地說：“客人先點(diǎn)雞，就先有雞；客人先點(diǎn)蛋，就先有蛋?！?老板笑了，于是擢升第三位經(jīng)理為總經(jīng)理。 第三位經(jīng)理給出了這一命題的營銷學(xué)答案，這就是客人的需求永遠(yuǎn)是第一位的。 所以，不必沉迷于自己的技術(shù)多么先進(jìn)，不必自戀于自己的產(chǎn)品多么優(yōu)質(zhì)。你眼中的西施也許就是消費(fèi)者眼中的東施，誰動了消費(fèi)者的心，誰就是消費(fèi)者心目中的西施。一切以消費(fèi)者需求出發(fā)才是經(jīng)營之道。消費(fèi)者需

8、要什么？ 什么是打動消費(fèi)者的丘比特之箭？是技術(shù)嗎？對，技術(shù)很重要。僅僅是技術(shù)嗎？不，僅靠技術(shù)已不足以打動消費(fèi)者，消費(fèi)者需要的更多。消費(fèi)者更追求時尚、個性、品味。2008年，包括諾基亞、索尼愛立信、摩托羅拉等傳統(tǒng)手機(jī)品牌的銷量都出現(xiàn)了下滑?；蛟S只有一家公司笑得出聲蘋果。這家07年6月底才憑借iPhone闖入手機(jī)市場的公司在08年提前兩個月完成全年1000萬臺的銷售目標(biāo)，為公司貢獻(xiàn)了39%的銷售收入。就是因為iPhone不僅是科技產(chǎn)品，它時尚、個性、新潮，儼然成了那些時尚消費(fèi)者的形象代言人。 消費(fèi)者需要什么？體驗之歌不要賣給我任何東西不要賣給我衣服，賣給我魅力的外觀。不要賣給我鞋子，賣給我足下的舒

9、適和行走的愉悅。不要賣給我房子，賣給我安全、舒適、整潔和快樂。不要賣給我書，賣給我?guī)仔r的愉悅和知識的獲益。不要賣給我音樂帶，賣給我閑散和音樂之聲。不要賣給我工具，賣給我動手制作美麗物件的快樂和成就。不要賣給我家具，賣給我居所的溫馨和安寧。不要賣給我任何東西，賣給我情緒、氛圍、感覺和獲益。所以，求求你，請不要賣給我任何東西。消費(fèi)者需要什么？ 根據(jù)波特的理論，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三種基本競爭戰(zhàn)略： a、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 b、差異化戰(zhàn)略 c、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 1.2 競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在20世紀(jì)70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用，即通過一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。

10、成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，嚴(yán)格控制成本與管理費(fèi)用，以及最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。 1.2.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.2.2 差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西，實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面標(biāo)新立異。當(dāng)然，差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。 1.2.2 差異化戰(zhàn)略 奇瑞QQ以動感、時尚的外型，低廉的價格贏得了年輕人的

11、心。奇瑞公司由此走上了興旺發(fā)達(dá)之路。1.2.2 差異化戰(zhàn)略 4月20日，2008北京國際車展將隆重開場。作為自主品牌的領(lǐng)軍企業(yè)奇瑞，以6大陣營的豪華陣容盛大登場。其中位列六大陣營之首的“多彩五娃”系列，由七款風(fēng)格各異的小車組成，分別是奇瑞五娃BB、奇瑞五娃JJ、奇瑞五娃HH、奇瑞五娃YY、奇瑞五娃YY COUPE、奇瑞五娃NN(三門五座)、奇瑞五娃NN(五門五座)，七款小車造型優(yōu)雅，精巧細(xì)致，融時尚性和經(jīng)濟(jì)性于一體，充分體現(xiàn)了“奇瑞小車王”的個性。七款小車兼顧了三廂、兩廂、跑車、SUV等不同車型，超炫的外觀設(shè)計、流線型的車身、高科技的人性化配置、強(qiáng)勁的動力系統(tǒng)和超低的油耗，堪稱新一代都市年輕人

12、追求自我個性的經(jīng)典車型。1.2.2 差異化戰(zhàn)略奇瑞五娃BB是五娃系列中唯一一款兩座的“小可愛”,并以其袖珍的車身和卡通的設(shè)計在眾兄弟中獨(dú)樹一幟。它是在奇瑞A1的平臺上，采用奇瑞公司自主研發(fā)的1.1L472發(fā)動機(jī)，充分體現(xiàn)了“更領(lǐng)先、更高檔、更寬敞、更安全、更省油”的設(shè)計理念。1.2.2 差異化戰(zhàn)略奇瑞五娃JJ，是奇瑞開發(fā)的國內(nèi)首款小型休旅SUV，有著憨厚樂觀，充滿力量的特點(diǎn)。整車外觀時尚、流暢、動感，造型新穎前衛(wèi)，內(nèi)飾協(xié)調(diào)大方，追求舒適性與運(yùn)動性的完美結(jié)合，并突出了實用性，是年輕時尚一族未來都市生活首選。1.2.2 差異化戰(zhàn)略奇瑞五娃HH，是由奇瑞公司與意大利著名設(shè)計公司共同打造的時尚、經(jīng)濟(jì)型

13、小車。車型具有外向奔放的特點(diǎn)，四門三廂，雙排四座，在同級別中擁有更寬敞的空間，最大化的提高了整車的舒適性，整車配備的ACTECO 1.3發(fā)動機(jī)擁有強(qiáng)勁的動力和經(jīng)濟(jì)的油耗，能讓駕駛者用最經(jīng)濟(jì)的方式燃燒激情。1.2.2 差異化戰(zhàn)略 另一款奇瑞五娃YY，則是由奇瑞公司傾心打造的時尚、前衛(wèi)、經(jīng)濟(jì)型軟頂敞篷跑車，匹配奇瑞ACTECO1.3發(fā)動機(jī)，采用最先進(jìn)的燃燒系統(tǒng)設(shè)計理念，具有極高的熱效率和世界一流的燃油經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，保證了五娃YY在同排量車型中擁有最低的油耗、最低的排放、最高的加速性和最高的動力性。1.2.2 差異化戰(zhàn)略奇瑞五娃NN包含兩款小車，一款是奇瑞五娃系列的首款車型，由奇瑞公司與意大利著名設(shè)計

14、公司全新設(shè)計，是一款五門四座并具有歐洲風(fēng)格的車型。另一款小車為三門兩座，造型新穎前衛(wèi)，內(nèi)飾協(xié)調(diào)大方，高度體現(xiàn)了安全性與經(jīng)濟(jì)性的完美結(jié)合。faira nn三門1.2.2 差異化戰(zhàn)略奇瑞五娃NN包含兩款小車，一款是奇瑞五娃系列的首款車型，由奇瑞公司與意大利著名設(shè)計公司全新設(shè)計，是一款五門四座并具有歐洲風(fēng)格的車型。另一款小車為三門兩座，造型新穎前衛(wèi)，內(nèi)飾協(xié)調(diào)大方，高度體現(xiàn)了安全性與經(jīng)濟(jì)性的完美結(jié)合。faira nn五門1.2.2 差異化戰(zhàn)略2009年4月上海車展奇瑞推出的瑞麟X11.2.2 差異化戰(zhàn)略2009年4月上海車展奇瑞推出的QQme1.2.2 差異化戰(zhàn)略2009年4月上海車展奇瑞推出的QQm

15、e1.2.2 差異化戰(zhàn)略 1996年，海爾的第一代小小神童夏季洗衣機(jī)驚世而出，創(chuàng)造了洗衣機(jī)銷售的“淡季神話”。十多年過去了，如今小小神童更加成為消費(fèi)者夏季里追捧的對象。 在家電大國的日本，很多外國家電品牌都鎩羽而歸，海爾洗衣機(jī)從2001年進(jìn)軍這個“家電王國”，已累計為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供了30多個型號的產(chǎn)品，像“小小神童”等差異化的產(chǎn)品一度風(fēng)靡日本市場，至今仍穩(wěn)居同容量段的冠軍寶座。為什么小小神童具有如此強(qiáng)的市場魅力，十年了還依然暢銷?第一，它全面解決了消費(fèi)者夏天洗衣難題，因為夏日天熱，出汗多，人們衣服穿得少，用大洗衣機(jī)洗不方便，且費(fèi)水、費(fèi)電; 第二，小小神童還滿足了現(xiàn)代家庭的一種洗衣新習(xí)慣防止交叉

16、感染的“分類、分開”洗，通俗講就是大人與孩子的衣物分開洗，內(nèi)衣、外衣分開洗，更深層次的保護(hù)了家人健康。1.2.2 差異化戰(zhàn)略 目前“小小神童”已經(jīng)大批量出口美國、日本、韓國等世界100多個國家和地區(qū)。1.2.2 差異化戰(zhàn)略 歐洲是滾筒洗衣機(jī)的故鄉(xiāng)。海爾洗衣機(jī)海外市場部產(chǎn)品經(jīng)理楊松賢在法國巴黎調(diào)研時，了解到了這樣一個需求：當(dāng)?shù)厝嗣刻煸绯慷枷矚g沿著塞納河跑步。但當(dāng)穿著汗?jié)竦囊路丶視r，就遇到了難題：如果早晨當(dāng)場洗衣服的話，因為一般的滾筒洗衣機(jī)洗得慢，耽誤上班；但如果等到下班再洗，衣領(lǐng)上的汗?jié)n就變黃了，洗不掉。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)用戶鍛煉回家后的大致時間安排是25分鐘。于是，“25分鐘運(yùn)動洗”的滾筒洗衣機(jī)

17、誕生了?。?006年）1.2.2 差異化戰(zhàn)略 動物園的雜交創(chuàng)新差異化：2010年7月30日美國喬治亞州的野生動物保護(hù)區(qū)，出現(xiàn)一只世上罕見的動物寶寶，它的父親是只斑馬，而母親則是一頭驢。目前它與母親生活在一起，身體像驢、腳像斑馬的它不論到哪都是焦點(diǎn)。 1.2.3 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 0.01秒的生死時速 狐貍和刺猬住在相距不遠(yuǎn)的地方。狐貍不但狡猾，而且反應(yīng)靈敏、行動迅速，哪里有什么好事都落不下它，這讓它出盡了風(fēng)頭；刺猬就不行了，它又蠢又笨，不但走起路來慢慢騰騰，而且稍有風(fēng)吹草動，它就像個與世無爭的膽小鬼，馬上把身體蜷縮起來“裝死”。 狐貍打心眼里看不起刺猬，經(jīng)常變著法兒耍弄它，讓它在大庭廣眾之下一次次

18、的丑態(tài)百出就這樣，很多年過去了，奇怪的是，盡管狐貍變著法兒的耍弄、侮辱刺猬，刺猬卻毫發(fā)未損，還是那副老樣子：太陽照常升起，每天生活照過。1.2.3 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 狐貍氣壞了，終于失去了耐心。于是，它想出了一個可以致刺猬于死地的方法。 一天，狐貍熱情的跟刺猬聊起天來。刺猬先是緊張的蜷縮起來，說話也不利索；后來，它被狐貍的熱情所感動，全身放松的聊了起來，聊到高興處，還發(fā)出“咝咝”的笑聲。聊著聊著，狐貍突然把臉一變，“刷”地伸出前爪，以迅雷不及掩耳之勢將刺猬掀翻，露出尖利的牙齒，閃電般向刺猬柔軟的腹部咬去剎那間，只聽得“嗷”的一聲慘叫，狐貍滿嘴是血，屁滾尿流地逃走了。一切歸于平靜之后，刺猬慢慢舒展開

19、身體，像沒有發(fā)生過任何事情一樣。1.2.3 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 面對狐貍的突然襲擊，刺猬只是本能的做了一個重復(fù)了成千上萬遍的動作蜷縮身體。因為這個動作它做得太熟練、太準(zhǔn)確，已經(jīng)到了隨心所欲的程度，所以速度才會比狐貍快樂那么0.01秒 英國思想家以賽亞柏林把動物生存的理念分為兩種：一種是“狐貍理念”,一種是“刺猬理念”?！昂偫砟睢钡奶攸c(diǎn)是自信心和占有欲極強(qiáng)，同時追求很多個目標(biāo)。可是最后往往因為精力和耐力達(dá)不到，而造成做事情眼高手低，東一榔頭西一棒槌，最終將一無所成。而“刺猬理念”的特點(diǎn)就是目標(biāo)簡單明確，始終如一。由于它日積月累的朝一個目標(biāo)發(fā)展，最后自然會練就一套特殊的生存本領(lǐng)，使自己立于不敗之地。

20、讀者2009年第3期P291.2.3 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。 公司能夠以更高的效率、更好地效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。結(jié)果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。公司可采用兩種集中化戰(zhàn)略為某一特定、獨(dú)特的細(xì)分市場的顧客創(chuàng)造價值，這兩種戰(zhàn)略是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。1.2.2.1 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕啟示”之一：先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化 格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多

21、與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤萬元、出口萬元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。等到微波爐具有壟斷地位時，再由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化?！案裉m仕啟示”之二：低成本、低價格、大批量、高市場占有率 經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達(dá)到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模為萬臺。早在 年間，格蘭仕就達(dá)到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成本就下降一個臺階。1.2.2.1 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動降價

22、，是因為它的成本在下降，具備了引導(dǎo)價格，引導(dǎo)市場的實力，正是在這樣的背景之下，格蘭仕的降價不僅不會造成價格與質(zhì)量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。因為格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠，降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動退出。因此，格蘭仕的降價對中國的市場來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過雙淘汰，使中國微波爐產(chǎn)品的價格總水平降低，而質(zhì)量總水平則相應(yīng)提高。“格蘭仕啟示”之三：發(fā)揮自己的優(yōu)勢，專做制造，力爭做成世界最大的家電生產(chǎn)基地 在如何走出去的問題上，中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略選擇：一是工廠要不要走出去，即在國內(nèi)辦廠，還是到國外去辦廠；二是營銷要不要走

23、出去，即自己到國外去營銷，還是委托國外的經(jīng)銷商營銷；三是品牌要不要走出去，即到國外銷售產(chǎn)品，用自己的品牌，還是用國外的知名品牌，即貼牌生產(chǎn)。 1.2.2.1 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在這三個方面，格蘭仕的選擇是，在國內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國外去辦廠；讓別人銷售，而不是自己去銷售；通過用別人的品牌提高自己的實力、擴(kuò)大自己的影響，以實現(xiàn)貼牌與創(chuàng)牌并舉，最終使格蘭仕成為真正的世界品牌。 之所以選擇在國內(nèi)生產(chǎn)，最大的優(yōu)勢就是勞動力成本低。 與發(fā)達(dá)國家相比，中國的主要優(yōu)勢是勞動力便宜；與某些發(fā)展中國家相比，中國的一個重要優(yōu)勢是政治穩(wěn)定，有較好的工業(yè)基礎(chǔ)。中國的這一優(yōu)勢，必然會轉(zhuǎn)化為眾多企業(yè)的優(yōu)勢，特別是勞動密集型產(chǎn)

24、業(yè)，這一優(yōu)勢更為明顯。以格蘭仕為例，單在人工成本方面，就比歐美同類企業(yè)低十幾倍甚至幾十倍。格蘭仕微波爐、空調(diào) 采用集中差異化戰(zhàn)略，用以滿足某一特定細(xì)分市場獨(dú)特需求的產(chǎn)品差異化的企業(yè)數(shù)之不盡。 采用集中差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須能夠以一種優(yōu)于競爭對手的方式完成一系列主要及輔助活動，以獲取戰(zhàn)略競爭力。盡管從整個市場的角度看，集中差異地化戰(zhàn)略未能取得低成本或差異化優(yōu)勢，但它的確在其狹窄的市場目標(biāo)中獲得了一種或兩種優(yōu)勢地位。 廣州機(jī)械研究院的特種密封圈產(chǎn)品就是一個非常典型的案例。1.2.2.2 集中差異化戰(zhàn)略廣州機(jī)械研究院的密封產(chǎn)品 “紅?！笔歉偁幖ち业氖袌觯八{(lán)?！辈皇菦]有競爭的領(lǐng)域。而是一個通過差異化手

25、段得到的嶄新的市場領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。 “藍(lán)海”的終極目標(biāo)是企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合為一體的價值創(chuàng)新。 “藍(lán)海戰(zhàn)略”不僅僅是差異化，而是低成本和差異化兩者兼得，一石二鳥。 無論是紅海還是藍(lán)海，競爭是永遠(yuǎn)存在的。即使能夠找到一個暫時沒有太多競爭對手的市場，很快就會有人跟進(jìn)，“跳進(jìn)這片藍(lán)海，藍(lán)海也就變成粉海，直至最后也變成紅?！?。因此,需要我們不斷創(chuàng)新。只有通過創(chuàng)新,企業(yè)才能持續(xù)健康發(fā)展。藍(lán)海戰(zhàn)略 鷹是世界上壽命最長的鳥類。 它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。 當(dāng)老鷹活到40歲時，它的爪子開始老化，無法有

26、效地抓住獵物。 它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚。使得飛翔十分吃力。 它只有兩種選擇：等死，或經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程。 150天漫長的操練，它必須很努力地飛到山頂。在懸崖上筑巢，停留在那里，不得飛翔。重生的鷹 老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新的喙長出來。它會用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來。當(dāng)新的指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根的拔掉。 5個月以后，新的羽毛長出來了。 老鷹開始飛翔。 重新得力再過30年的歲月！ 老鷹都能夠再生，那么我們呢？ 我們必須把舊的習(xí)慣，舊的傳統(tǒng)都拋棄，使我們可以重新飛翔。只要我們愿意放下舊

27、的包袱，愿意學(xué)習(xí)新的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，創(chuàng)造新的未來！重生的鷹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的風(fēng)險戰(zhàn)略組合的風(fēng)險1.3 競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析1.3.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 (1)技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷。 (2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。 (3)由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化。 (4)成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差異的能力。用以抵銷競爭對手們的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的價格差異。 (1)實行低成本的競爭對手與實行了產(chǎn)品差異化方針的公

28、司之間的成本差距過大，以至于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客。在這種情況下，買方會犧牲公司所提供的某些產(chǎn)品差異化特性、服務(wù)或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支。 (2)買方需要的差異化程度下降。當(dāng)客戶們變得更加精明時，就可能發(fā)生這種情況。 (3)模仿使已建立的差別縮小。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會發(fā)生這種情況。 (4)贗品。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品，它已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來越關(guān)注的問題。1.3.2 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 (1)大范圍提供服務(wù)的競爭對手與集中一點(diǎn)公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標(biāo)市場的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢，或使集中一點(diǎn)產(chǎn)生的差異化優(yōu)勢被抵銷。 (2)戰(zhàn)略目標(biāo)市場與

29、整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。 (3)競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又找到細(xì)分市場，因而使集中一點(diǎn)顯得不夠集中。 1.3.3 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的風(fēng)險 低成本和高差異的戰(zhàn)略組合是企業(yè)采用較多的組合戰(zhàn)略，即企業(yè)將低成本和差異化戰(zhàn)略結(jié)合起來，在低成本和差異化兩個領(lǐng)域內(nèi)同時確立競爭優(yōu)勢。采用低成本和高差異戰(zhàn)略組合較好地彌補(bǔ)了低成本和差異化戰(zhàn)略的缺陷，可以使企業(yè)有效規(guī)避采用單一低成本或差異化戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險。但戰(zhàn)略組合對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理能力和控制能力也提出了更高的要求，企業(yè)必須在整個行業(yè)或者某個局部市場同時尋求不斷降低成本和創(chuàng)造差異，而且在上述兩個方面具有超過競爭對手的優(yōu)勢，同時要求企業(yè)在戰(zhàn)

30、略上具有很高的應(yīng)變能力或者彈性。 采用戰(zhàn)略組合的最大風(fēng)險在于：如果一個企業(yè)沒有能夠在低成本和差異化兩個方面同時形成競爭優(yōu)勢，而只是在低成本和差異化之間尋求了一種折衷或混合，就有可能使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略模糊不清，從而喪失競爭優(yōu)勢。 1.3.4 戰(zhàn)略組合的風(fēng)險二、企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢選擇澳柯瑪困局 在前幾年，澳柯瑪在制冷家電領(lǐng)域是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)。與海爾、海信一樣，是青島家電企業(yè)的驕傲。然而，近一兩年卻出現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)走弱、新興業(yè)務(wù)不強(qiáng)的內(nèi)外交困局面。 澳柯冰柜10多年都保持著國內(nèi)同類產(chǎn)品銷量第一的位置，而在冰箱、空調(diào)等領(lǐng)域，也取得了不錯的發(fā)展，品牌影響力、網(wǎng)絡(luò)布局、競爭優(yōu)勢相得益彰。隨后，澳柯瑪還進(jìn)入了利

31、潤空間頗為豐厚的小家電領(lǐng)域，陸續(xù)推出了凈水器、浴霸、自動售貨機(jī)、電動自動車、投影機(jī)、制冰機(jī)等一系列產(chǎn)品，并且在自動售貨機(jī)、電動自動車等領(lǐng)域嶄露頭腳，發(fā)展?jié)摿涂臻g被業(yè)內(nèi)看好。 早在2004年，業(yè)內(nèi)就盛傳澳柯瑪集團(tuán)抽調(diào)上市公司及部分子公司資金，特別是在發(fā)展看好的制冷產(chǎn)品、電動車、小家電等領(lǐng)域，都遭遇了被集團(tuán)抽調(diào)資金的經(jīng)歷。最大問題是，資金被抽調(diào)之后，再無下文。這樣一來，就極大地影響各個子公司和事業(yè)部正常運(yùn)作。澳柯瑪困局 從2005年開始，澳柯瑪空調(diào)就因缺錢，生產(chǎn)處于停滯狀態(tài)。而澳柯瑪空調(diào)經(jīng)銷商反映的情況則顯示，自進(jìn)入2005年空調(diào)銷售旺季，就再也沒有從澳柯瑪提到貨，都是在消化庫存產(chǎn)品。而據(jù)了解，

32、多年來澳柯瑪空調(diào)在業(yè)內(nèi)發(fā)展穩(wěn)健，特別是在北方市場積累了較強(qiáng)品牌、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢。如果不是集團(tuán)抽調(diào)資金，其還是能夠獲得不錯的發(fā)展。 類似的事情，還發(fā)生在澳柯瑪電動車的身上。作為國內(nèi)電動車行業(yè)第一集團(tuán)軍，澳柯瑪電動車每年的產(chǎn)量保持在30萬臺左右，品牌、質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展空間都頗具優(yōu)勢。以電動車行業(yè)40的保守毛利率計算，澳柯瑪電動車的經(jīng)營情況非常好。然而，由于集團(tuán)抽調(diào)資金，造成了經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營能力較弱的電動車公司受到較大影響，最終陷入了停產(chǎn)局面。那么，抽調(diào)的資金都干什么去了呢？澳柯瑪困局 去搞自己不熟悉的新能源、海洋生物、光電子，以及鋰離子電池、海洋生物產(chǎn)品、超高亮度發(fā)光二極管外延芯片等一系列具有高科

33、技背景的新興產(chǎn)業(yè)了。這些業(yè)務(wù)要求企業(yè)要有足夠的專業(yè)經(jīng)驗、人才儲備和經(jīng)驗豐富的管理隊伍，這也就意味著企業(yè)必須要有足夠的資金支撐。這些要求，對于家電出身的澳柯瑪而言，短期內(nèi)是很難形成的。一方面，家電行業(yè)整體發(fā)展趨緩，增長一度出現(xiàn)停滯，受行業(yè)價格惡戰(zhàn)等因素影響，家電企業(yè)整體贏利能力不斷走低，這種行業(yè)性困局，澳柯瑪亦是無力挽回。另一方面，家電企業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，行業(yè)發(fā)展門檻低、技術(shù)研發(fā)水平整體薄弱，缺乏核心技術(shù)。因此，向高技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，必然會遭遇人才短缺。如此一來，澳柯瑪面臨著資金和人才雙重壓力，其全面多元化在操作伊始就注定了坎坷和艱難。 這樣的企業(yè)要健康發(fā)展，必須要客觀地分析自己的戰(zhàn)略態(tài)勢，合理分配企

34、業(yè)資源！二、企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 戰(zhàn)略態(tài)勢是指在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向。一般可分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等四種。 在不同的特定內(nèi)外部環(huán)境下，穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等四種戰(zhàn)略都是合適的選擇方案，也都是明智的選擇。在企業(yè)的實踐中，這四種戰(zhàn)略態(tài)勢并不是被相同程度地采納。美國管理學(xué)者格魯克（Glueck）在對358位企業(yè)經(jīng)理15年中的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行深入研究之后發(fā)現(xiàn)，以上四種戰(zhàn)略態(tài)勢被使用的頻率分別為：穩(wěn)定型戰(zhàn)略，9.2%；增長型戰(zhàn)略，54.4%；緊縮型戰(zhàn)略，7.5%；混合型戰(zhàn)略28.7%。 二

35、、企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢選擇a、穩(wěn)定型戰(zhàn)略b、增長型戰(zhàn)略c、緊縮型戰(zhàn)略d、混合型戰(zhàn)略2.1 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。具有以下特點(diǎn)： （1）企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。 （2）企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按一定的比例遞增，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長而非大規(guī)劃的和非常規(guī)的迅猛發(fā)展 （3）企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依賴于前期戰(zhàn)略。它堅持依照前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域進(jìn)行選擇，以

36、前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。 2.1.1穩(wěn)定型戰(zhàn)略需要的外部環(huán)境 （1）宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會影響到企業(yè)所處的外部環(huán)境 （2）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度 （3）消費(fèi)者需求偏好的變動 （4）產(chǎn)品生命周期（或行業(yè)生命周期） （5）競爭格局2.1.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略需要的內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)戰(zhàn)略的實施一方面需要與外部環(huán)境相適應(yīng)，另一方面要有相應(yīng)的資源和實力來實施，也就是既要看到外部的威脅與機(jī)會，又要看到自身的優(yōu)勢與劣勢。 當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較為充足的企業(yè)與資源相對較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法不同。前者可以在更為寬廣

37、的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn)，而后者應(yīng)當(dāng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中自身資源，以執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 當(dāng)外部環(huán)境較為不利，比如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)來說，則應(yīng)視情況而定：如果它在某個細(xì)分市場上具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，那么可以考慮也采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢；但如果本身就不具備相應(yīng)的特殊競爭優(yōu)勢，那么不妨實施緊縮型戰(zhàn)略，以將資源轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展較為迅速的行業(yè)。 2.1.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難（3）能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端（4）能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的“能

38、量”，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備 2.1.4穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在內(nèi)的外部環(huán)境基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有被驗證，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風(fēng)險。（2）特定細(xì)分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風(fēng)險。由于資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個特定的子市場上，因而如果對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低

39、企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性，從而也增大了以上所述風(fēng)險的危害性和嚴(yán)重性。 增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力。 2.2 增長型戰(zhàn)略（1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但它們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。（2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往獲得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。 2.2.1增長型戰(zhàn)略的特征（3）采

40、用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢，因而企業(yè)通常很少采用會損傷自身利益的價格戰(zhàn)，而是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)及管理上的高效率作為其競爭手段。（4）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。（5）與簡單的適應(yīng)外部環(huán)境的變化不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境。 2.2.1增長型戰(zhàn)略的特征（1）企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。（2）增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)公布的政策法規(guī)和條例等約束。（3）公司必須有能

41、力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。（4）判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析企業(yè)文化。 2.2.2增長型戰(zhàn)略的適應(yīng)條件企業(yè)可以通過發(fā)展提高自身的價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后企業(yè)的市場份額和企業(yè)資產(chǎn)的增加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動力。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于采用增長型戰(zhàn)略，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。在競爭日益激烈的今天，增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。尤如“逆水行舟，不進(jìn)則退”一樣，如果在競爭對手都采用增長型戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)還在采用穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么很

42、有可能在未來失去競爭優(yōu)勢。 2.2.3增長型戰(zhàn)略的優(yōu)勢在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業(yè)在做出每一個戰(zhàn)略態(tài)勢決策之前都必須重新審視和分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源狀況和外部機(jī)會。過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯，而實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。這主要是由于企業(yè)新增機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員太多，而未能形成一個有機(jī)的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)而引起的。針對這一問題，企業(yè)可以考慮設(shè)立一個戰(zhàn)略管理的臨時性機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和管理擴(kuò)張后企業(yè)內(nèi)部各部門、人員之間的協(xié)調(diào)，在各方面的因素都融合在一起之后，再考

43、慮取消這一機(jī)構(gòu)。增長型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。克服這一弊端需要企業(yè)戰(zhàn)略管理者對增長型戰(zhàn)略有一個正確而全面的理解，要意識到企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個部分，因而在實施過程中必須通盤考慮。 2.2.4增長型戰(zhàn)略的弊端a、集中型增長戰(zhàn)略b、一體化戰(zhàn)略c、多樣化戰(zhàn)略 2.2.5增長型戰(zhàn)略的類型 這種增長型戰(zhàn)略主要集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長，即以快于以往的增長速度增加企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額、利潤和市場份額等，它比較適合于那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正

44、在增長的場合。 這種戰(zhàn)略風(fēng)險較大，因為一旦企業(yè)所擁有的產(chǎn)品或服務(wù)的市場萎縮，企業(yè)將陷入困境。 集中型增長戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。一體化戰(zhàn)略可細(xì)分為后向一體化、前向一體化和水平一體化三種。 一體化戰(zhàn)略 后向一體化是指企業(yè)產(chǎn)品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，打開銷售，但是由于協(xié)作供應(yīng)企業(yè)的材料、外購原件供應(yīng)跟不上或成本過高，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可

45、以向后兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組成聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。（重汽合資成立發(fā)動機(jī)廠；首鋼兼并鐵礦生產(chǎn)企業(yè)）后向一體化 環(huán)球工程集團(tuán)是世界上著名的工程承包集團(tuán)企業(yè)，在國際工程承包領(lǐng)域具有重要的影響。為了進(jìn)一步提高自身的市場競爭力，由工程總包向設(shè)備制造延伸，收購了具有百年歷史的德國韋斯伐里亞分離機(jī)廠等裝備企業(yè)。德國環(huán)球工程集團(tuán) 從物資的移動方向看，前向一體化就是朝與后向一體化相反方向發(fā)展。前向一體化一般是指生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能條件，充分利用自己在原材料、半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品，或者與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)不斷成長和發(fā)展。（

46、湘火炬控股陜汽、萬向節(jié)進(jìn)軍廣汽等） 前向一體化與后向一體化又稱縱向一體化。通過縱向一體化，企業(yè)不僅能通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，而且以某種壟斷來緩解競爭，從而獲得一體化經(jīng)濟(jì)，提高進(jìn)入和移動壁壘等戰(zhàn)略利益。但是，企業(yè)一旦走了縱向一體化之路，由于投資巨大，“脫身”亦難，并且面對的發(fā)展機(jī)遇可能有限。前向一體化 水平一體化是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期活動方向，以促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 水平一體化也稱為橫向一體化，該戰(zhàn)略主要通過收購企業(yè)的競爭對手來達(dá)到增長的目標(biāo)，因此，它的主要問題是行業(yè)內(nèi)競爭的消失及由此引起政府對壟斷的干預(yù)。（一汽兼并天汽、成都汽車；中國工程

47、機(jī)械總公司兼并中外建、天津工程機(jī)械六廠一校等）水平一體化 是一個企業(yè)同時涉足兩個或兩個以上相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，以期避免在單一領(lǐng)域經(jīng)營的風(fēng)險，以使自己能長期穩(wěn)定地獲取和追求最大經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略選擇。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和將來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多樣化戰(zhàn)略分為： a、相關(guān)多樣化（多元化） b、不相關(guān)多樣化（多元化）多樣化（多元化）戰(zhàn)略 如果企業(yè)增加的產(chǎn)品與服務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面與原有業(yè)務(wù)是相關(guān)的，則為相關(guān)多元化。海爾由冰箱領(lǐng)域進(jìn)入空調(diào)、洗衣機(jī)、小家電等領(lǐng)域；吉利、宗申由摩托車領(lǐng)域進(jìn)入轎車領(lǐng)域等；北汽福田由農(nóng)用車領(lǐng)域逐步進(jìn)入輕型卡車、重型卡車、拖拉機(jī)、收獲機(jī)械等領(lǐng)域。相關(guān)多樣化

48、（多元化） 公司為平衡經(jīng)營的風(fēng)險而進(jìn)入與原有行業(yè)完全不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是這種進(jìn)入不是簡單的跨行業(yè)經(jīng)營，而是有選擇的自己的產(chǎn)業(yè)組合或資產(chǎn)組合，以自己獨(dú)特的優(yōu)勢取勝。奔馳公司由汽車領(lǐng)域進(jìn)入地鐵車廂及相關(guān)機(jī)電設(shè)備的生產(chǎn)領(lǐng)域；國美由家電連鎖超市進(jìn)入房地產(chǎn)；聯(lián)想集團(tuán)由個人電腦進(jìn)入房地產(chǎn)等。不相關(guān)多樣化（多元化） 德國MAN集團(tuán)是世界上重要的工業(yè)集團(tuán)公司，擁有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即汽車（尤其是重型汽車和大型客車）、柴油機(jī)、透平機(jī)械、國際工程承包。 MAN Ferrostaal AG,Essen公司（曼富樂斯多股份公司）從事電力、石化、船舶等方面的國際工程承包，與MAN集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大。德國MAN集團(tuán)

49、1、家電企業(yè)進(jìn)入汽車領(lǐng)域 自2002年以來，隨著中國 汽車市場的非常規(guī)速度發(fā)展，家電業(yè)以前所未有的熱情進(jìn)入汽車制造業(yè)。比如江蘇春蘭、寧波波導(dǎo)、廣東美的、河南新飛、寧波奧克斯、深圳比亞迪等等。但是隨著奧克斯“造車夢”的破滅，人們開始對家電企業(yè)進(jìn)入汽車業(yè)深入反思。家電企業(yè)美的進(jìn)入汽車業(yè)時，曾收購了湖南、云南等地的幾家客車廠，建成了一個擁有整車制造工藝的美的客車工業(yè)園。“資金限制難不倒有著整體銷售收入高達(dá)330億元的美的集團(tuán)?！泵赖墓镜呢?fù)責(zé)人當(dāng)時表示，我們還計劃在未來幾年對美的客車再投入35億元。在1997年11月，春蘭集團(tuán)以7.2億元接手南京東風(fēng)汽車公司，組建南京春蘭汽車有限公司。（目前已退出）

50、復(fù)合多樣化的困境新飛集團(tuán)，在2003年開始投資冷藏專用車，2005年河南新鄉(xiāng)專用汽車廠被劃歸新飛集團(tuán)。眾多家電企業(yè)選擇造車，是迫于家電業(yè)利潤日趨低薄的事實。他們紛紛設(shè)法突圍，選擇多元化的發(fā)展策略，但也有企業(yè)不僅發(fā)展未果，反倒導(dǎo)致全線潰敗，大傷元?dú)?。 企業(yè)多元化是企業(yè)回避行業(yè)風(fēng)險的一個選擇，但是最好是新產(chǎn)業(yè)與第一產(chǎn)業(yè)有互補(bǔ)性、合成性。一般的企業(yè)也都是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里選互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)做第二主業(yè)。 2、其他案例 海爾進(jìn)入醫(yī)藥、保健品領(lǐng)域 三九進(jìn)入食品領(lǐng)域等復(fù)合多樣化的困境 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略

51、是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般地，企業(yè)實行緊縮型戰(zhàn)略只是短期性的，其主要目的是避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置，向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢。 2.3 緊縮型戰(zhàn)略 對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。 對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制，盡量削減各項費(fèi)用支出，往往只投入最低限度經(jīng)營資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著員工的裁減、資產(chǎn)設(shè)備的暫停購買等。 緊縮型戰(zhàn)略具有短期性。 2.3.1 緊縮型戰(zhàn)略的特征 緊縮型戰(zhàn)略主要有適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略、失敗性緊縮戰(zhàn)略、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略等三種形式。 適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。這

52、種外部環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等。在這些情況下，企業(yè)可以采取適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略來渡過危機(jī)，以求發(fā)展。 失敗性緊縮戰(zhàn)略是指由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮戰(zhàn)略才能最大限度地減小損失，保存企業(yè)實力。 調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略的動機(jī)則既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不經(jīng)營失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。因而，調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點(diǎn)。 2.3.2 緊縮型戰(zhàn)略的適應(yīng)性能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地渡過面臨的不利處境。能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多

53、情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的業(yè)務(wù)，而不明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命性的打擊。能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。 2.3.3 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)勢緊縮型戰(zhàn)略包括抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等三種類型 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本以改善現(xiàn)金流，從而為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。 放棄戰(zhàn)略 在采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。 清算戰(zhàn)略 清算是指賣掉其資產(chǎn)

54、或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，清算戰(zhàn)略對任何企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略，而且通常只有當(dāng)所有其他戰(zhàn)略都失敗時才啟用它。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價價值，盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。 2.3.4 緊縮型戰(zhàn)略的類型 賣！賣！賣！家大業(yè)大的通用汽車在2006年4月掀起甩賣資產(chǎn)的狂潮。10天內(nèi)連續(xù)拋售兩宗優(yōu)良資產(chǎn)。4月3日，通用汽車發(fā)布消息稱，公司已經(jīng)同意以140億美元的價格將旗下的通用汽車金融公司51%的股權(quán)出售給塞勃魯斯基金牽頭的財團(tuán)。4月11日，通用汽車又宣布，將把持有的日本五十鈴7.9%股份悉數(shù)出

55、售，接盤的是包括三菱在內(nèi)的三個獨(dú)立買家。通用預(yù)計將從售股中得到3億美元。此前，通用已先后賣掉了在富士重工和鈴木汽車中的股份。這是為什么呢？美國通用汽車戰(zhàn)略緊縮案例 通用這個全球最大的汽車制造商，一年生產(chǎn)汽車800多萬輛，產(chǎn)值達(dá)1000多億美元，然而卻由于去年巨虧106億美元而陷入嚴(yán)重的資金短缺的困境之中。2006年3月份，通用在美國的銷量為359705輛，同比下降了14.4%；前3個月，通用汽車在全球的銷量為950317輛，同比下滑了5.2%。與此同時，豐田、本田、寶馬、奔馳等外國品牌在美國市場的銷量卻持續(xù)增長。豐田3月份在美國銷量達(dá)22萬輛，同比增長6.9%，創(chuàng)造了日本廠家在美國單月銷量的最

56、高紀(jì)錄。此外，寶馬集團(tuán)第一季度在美國銷量增長了10.7%，達(dá)到72672輛。大眾集團(tuán)第一季度在美國銷量同比增長19.1%，達(dá)到72072輛。美國通用汽車戰(zhàn)略緊縮案例 羅孚汽車公司是1968年由奧斯汀汽車公司為主的BMC與利蘭、羅孚等英國汽車公司合并而成，主要生產(chǎn)轎車、越野車和卡車，因經(jīng)營不善于1975年被英國政府收購國有。后仍然負(fù)債累累。1988年英國政府又將它出賣，由英國最大的軍工企業(yè)不列顛航天公司收購。1994年該公司以8億英鎊轉(zhuǎn)賣給德國寶馬公司，成為寶馬在英國的一間子公司。 2005年分別被上汽、南汽收購。上汽收購部分技術(shù)，南汽收購了品牌和設(shè)備。羅孚汽車 南京汽車集團(tuán)有限公司購置英國羅孚

57、汽車公司所有生產(chǎn)線，是由中機(jī)建設(shè) 總承包的交鑰匙工程，內(nèi)容包括拆卸、包裝、運(yùn)輸、安裝、空負(fù)荷調(diào)試、工藝調(diào)試、達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)等工作。主要包括K4發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線及總裝線、KV6發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線及總裝線、L系列柴油機(jī)發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線及總裝線、PGI變速箱生產(chǎn)線、鑄造生產(chǎn)線、車身生產(chǎn)線、總裝生產(chǎn)線；上述生產(chǎn)線配套的檢測設(shè)備、維修設(shè)備、刀具刃磨設(shè)備、其他輔助設(shè)備、工位器具的拆遷安裝調(diào)試工程。羅孚汽車英國羅孚汽車K4發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線羅孚汽車英國羅孚汽車變速箱裝配線南汽名爵（MG）汽車焊裝線南汽名爵（MG）汽車總裝線三、企業(yè)的戰(zhàn)略變革 戰(zhàn)略變革是企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)成長，應(yīng)對外部環(huán)境的變化所做出的形式、性質(zhì)和狀態(tài)上的轉(zhuǎn)變。這種變革

58、包含兩層含義：企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容方面的變革，包括企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢以及這些因素之間的協(xié)同作用的變化；企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境的變化以及企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)生變化所做出的變革。這種變革可能體現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，也可體現(xiàn)為企業(yè)組織層面的變化，甚至是兩者的綜合變化。 三、企業(yè)的戰(zhàn)略變革 企業(yè)的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是一個長期的動態(tài)過程。許多著名公司出現(xiàn)的問題大多數(shù)都是因為企業(yè)原來制定當(dāng)前戰(zhàn)略的前提假設(shè)已經(jīng)發(fā)生了變化，或是市場發(fā)生了重大變化，或者是出現(xiàn)了重大技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)的實力發(fā)生了變化，企業(yè)的使命和目標(biāo)也未相對應(yīng)地做出調(diào)整。這些變化使得原有戰(zhàn)略不再適用，但企業(yè)卻未意識到這一點(diǎn)，或者雖然意識到了，卻無法進(jìn)行相應(yīng)

59、的戰(zhàn)略調(diào)整，最終走向衰落。 三、企業(yè)的戰(zhàn)略變革 a、企業(yè)戰(zhàn)略變革的背景 b、企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點(diǎn) c、企業(yè)戰(zhàn)略變革的步驟3.1 企業(yè)戰(zhàn)略變革的背景 1、新經(jīng)濟(jì)帶來的影響 20世紀(jì)末以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、高新技術(shù)為代表的新經(jīng)濟(jì)運(yùn)動的興起，給世界經(jīng)濟(jì)和企業(yè)競爭帶來了深刻變化。新經(jīng)濟(jì)的顯著特征之一就是競爭的激烈甚至瘋狂化。這是由許多因素造成的，包括全球市場的形成、公司數(shù)量的日益增加、新技術(shù)的變革、兼并的狂潮，以及證券市場股東資本增值的壓力等。而新經(jīng)濟(jì)的另一顯著特點(diǎn)則體現(xiàn)在人們對改革、創(chuàng)新的適應(yīng)性上。 新經(jīng)濟(jì)時代，速度是一個重要概念。因為速度與競爭密切相關(guān)。不但要比“誰能創(chuàng)新”，還要比“誰創(chuàng)新得最快”

60、，創(chuàng)新最快的企業(yè)就可以最快地占領(lǐng)市場，尤其是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。新技術(shù)的第一個擁有者也往往是該市場的成功者和領(lǐng)導(dǎo)者。不但要比“創(chuàng)新的速度”，還要比“推向市場的速度”，即上市速度，這是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 新經(jīng)濟(jì)正在改變著市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)劃，其變革速度之快超出人們的預(yù)料。 3.1 企業(yè)戰(zhàn)略變革的背景2、全球化帶來的影響經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，企業(yè)的外部競爭格局發(fā)生的重要的變化，這也對企業(yè)戰(zhàn)略提出了如下新的要求：經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則的全球化會提高市場的規(guī)范程度，同時保護(hù)壁壘削弱也將使競爭態(tài)勢日益劇烈。分工的日益深化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整使得跨國公司成為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體。信息化給產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)帶來了新的影響。從而不可避免