《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》PPT課件(PPT 329頁)

1、 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 主講人劉友權(quán)7/20/20221.第1頁，共329頁。目錄第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境第三章 戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源、能力與核心競爭力第四章 戰(zhàn)略選擇第五章 戰(zhàn)略實(shí)施 第六章 戰(zhàn)略控制 課程考試復(fù)習(xí)7/20/20222.第2頁，共329頁。公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理學(xué)習(xí)特點(diǎn)全新的課程相對過往課程有一定的容易度屬于管理學(xué)范疇要求: 通篇仔細(xì)閱讀，領(lǐng)會各章節(jié)的含義及相互之間的聯(lián)系，突出重點(diǎn)，在掌握基礎(chǔ)知識的前提下熟悉運(yùn)用7/20/20223.第3頁，共329頁。第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點(diǎn)）二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）三、

2、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)） 四、戰(zhàn)略測試（重點(diǎn)）五、企業(yè)的使命（重點(diǎn)）六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點(diǎn)）七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑（了解）八、戰(zhàn)略管理（了解）7/20/20224.第4頁，共329頁。第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點(diǎn)）（一）定義 泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。 由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠(yuǎn)性和宏觀性。 7/20/20225.第5頁，共329頁。（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Po

3、sition）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。 7/20/20226.第6頁，共329頁。5P闡釋計(jì)劃（Plan）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計(jì)、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。與其他計(jì)劃相比，戰(zhàn)略計(jì)劃有決定全局性、使用時限長的特點(diǎn)，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。 計(jì)謀（Ploy）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前

4、的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計(jì)劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計(jì)策。7/20/20227.第7頁，共329頁。模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動前的計(jì)劃或手段。即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事

5、實(shí)上的戰(zhàn)略。定位（Position）戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。7/20/20228.第8頁，共329頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略

6、的結(jié)構(gòu)層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。7/20/20229.第9頁，共329頁。戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)

7、單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。7/20/202210.第10頁，共329頁。戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略

8、的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項(xiàng)職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。7/20/202211.第11頁，共329頁。三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點(diǎn)）戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素： 要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推動企業(yè)超越環(huán)境的動力，可能涉及到企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。具有可持續(xù)性戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。有效傳遞戰(zhàn)略的流程戰(zhàn)略會對企業(yè)產(chǎn)生長期影響。與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)戰(zhàn)略只有具備

9、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。7/20/202212.第12頁，共329頁。四、戰(zhàn)略測試（重點(diǎn)） 良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。 檢驗(yàn)層面釋義檢驗(yàn)內(nèi)容應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。價值增值檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價值增值。競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致。7/20/202213.第13頁，共329頁。檢驗(yàn)層面釋義檢驗(yàn)內(nèi)容學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)從學(xué)術(shù)角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)

10、性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。原創(chuàng)性檢驗(yàn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于原創(chuàng)性，但要避免偏離主題。目標(biāo)性檢驗(yàn)考察戰(zhàn)略對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助程度。靈活性檢驗(yàn)良好的戰(zhàn)略要有一定的靈活性以適應(yīng)變化著的環(huán)境。邏輯一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)。風(fēng)險和資源檢驗(yàn)戰(zhàn)略所含風(fēng)險及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)一致，應(yīng)是合理的、可以接受的。7/20/202214.第14頁，共329頁。五、企業(yè)的使命（重點(diǎn)）（一）企業(yè)的使命 使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向

11、、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。 7/20/202215.第15頁，共329頁。 企業(yè)使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實(shí)問題。使命體現(xiàn)了企業(yè)全體員工的行為共識，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒，為企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務(wù)，更涵蓋對過去的認(rèn)識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業(yè)成長的基本原則和思路。 7/20/202216.第16頁，共329頁。

12、（二）企業(yè)使命的五個要素（1）反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；（2）有導(dǎo)向作用 ，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；（3）說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；（4）有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)識；（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。 7/20/202217.第17頁，共329頁。六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點(diǎn)） 戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3-5年或更長

13、。S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確 M：Measurable，目標(biāo)要可量化A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性R：Relevant，目標(biāo)與使命一致T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。 7/20/202218.第18頁，共329頁。企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)： 使命目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算7/20/202219.第19頁，共329頁。案例說明：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。使命在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)1.在

14、19881993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達(dá)到16%。2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。4.到1995年，單位成本下降4%。7/20/202220.第20頁，共329頁。（三）企業(yè)戰(zhàn)略 1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。 2.實(shí)行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。 3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。 7/20/202221.第21頁，共329頁。 （四）

15、執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算 1.執(zhí)行計(jì)劃 （1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。 （2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。 （3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。 （4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。 （5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。 7/20/202222.第22頁，共329頁。 2.預(yù)算 對每一個計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案： （1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集

16、資金。 （2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。 （3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。 （4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。 （5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。 7/20/202223.第23頁，共329頁。七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑（了解） 方法特點(diǎn)步驟缺點(diǎn)理性方法先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；規(guī)劃在前，實(shí)施在后。（1）進(jìn)行企業(yè)評估；（1）未來無法預(yù)測，可能會使整個戰(zhàn)略無效；（2）忽視了人員和部門之間的政治斗爭；（3）管理層可控制的個體行為有限；（4）正式計(jì)劃是否有助于成功尚待證實(shí)；（5）正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考；（6）層級機(jī)構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。（2）確定使命和目標(biāo)；（3）進(jìn)行差距

17、分析；（4）進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；（5）執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。7/20/202224.第24頁，共329頁。方法特點(diǎn)步驟缺點(diǎn)應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，這種方法側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。其戰(zhàn)略變化過程是零散的、直觀的。（1）這種方法期望讓公司成員依照自己的愿望行事，很不現(xiàn)實(shí)；（2）缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于分配資源；（3）可能使企業(yè)陷入混亂。7/20/202225.第25頁，共329頁。八、戰(zhàn)略管理（了解）（一）戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈?duì)柊菜鞣蛟?972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。 區(qū)別點(diǎn)戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的

18、管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題處理的關(guān)系需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純風(fēng)險性戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化涉及面戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革運(yùn)營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)7/20/202226.第26頁，共329頁。（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點(diǎn)） 戰(zhàn)略分析（起點(diǎn)）外部因素分析內(nèi)部因素分析宏觀環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析市場競爭能力7/20/20

19、2227.第27頁，共329頁。2.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇7/20/202228.第28頁，共329頁。3.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容包括項(xiàng)目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。調(diào)動資源包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。7/20/202229.第29頁，共329頁。練一練：【例題1單選題】某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模的印象，其目的是阻止競爭對手開設(shè)新的工廠。這個例子說明（）。A.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃B.戰(zhàn)略是一種計(jì)謀C.戰(zhàn)

20、略是一種定位D.戰(zhàn)略是一種觀念【答案】B7/20/202230.第30頁，共329頁?！纠}2單選題】“無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略”這種說法屬于戰(zhàn)略的（）。 A.計(jì)劃觀 B.模式觀 C.定位觀 D.觀念觀 【答案】B7/20/202231.第31頁，共329頁。【例題3單選題】業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為（）。A.公司戰(zhàn)略 B.競爭戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.發(fā)展戰(zhàn)略【答案】B【例題4單選題】TCL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。A公司戰(zhàn)略 B競爭戰(zhàn)略 C職能戰(zhàn)略 D產(chǎn)品戰(zhàn)略【答案】A7/20/202232.第32頁，共32

21、9頁?！纠}5單選題】（）是企業(yè)生命力的保證。A戰(zhàn)略的可持續(xù)性 B使命C愿景 D競爭優(yōu)勢【答案】A7/20/202233.第33頁，共329頁?！纠}6單選題】原創(chuàng)性檢驗(yàn)屬于（）的內(nèi)容。A.競爭優(yōu)勢檢驗(yàn) B.應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)C.學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn) D.目標(biāo)性檢驗(yàn)【答案】C【例題7單選題】競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)的目的是檢驗(yàn)（）。A.戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價值增值B.戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢C.考察戰(zhàn)略對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助程度D.是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致【答案】B7/20/202234.第34頁，共329頁?！纠}8單選題】（）指明了企業(yè)生存的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。 A.企業(yè)使命 B.企業(yè)目標(biāo)

22、 C.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué) D.企業(yè)的社會責(zé)任 【答案】A【例題9單選題】微軟公司在成立不久即公開宣稱，“要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用著微軟的軟件”。微軟公司的這種陳述是（）。A戰(zhàn)術(shù) B使命 C.目標(biāo) D戰(zhàn)略【答案】B 7/20/202235.第35頁，共329頁?！纠}10單選題】企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)是（）。A戰(zhàn)略目標(biāo) B財務(wù)目標(biāo) C長期目標(biāo) D管理目標(biāo)【答案】A【解析】戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平?！纠}11單選題】一般而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)時間為（）

23、。A1年以內(nèi) B1到2 年 C3到5年 D持續(xù)至企業(yè)營業(yè)結(jié)束止 【答案】C【解析】戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。7/20/202236.第36頁，共329頁。第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境 本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)）三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)）四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點(diǎn)）五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點(diǎn)）7/20/202237.第37頁，共329頁。第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境 一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解） 根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；

24、(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。 7/20/202238.第38頁，共329頁。二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點(diǎn)）宏觀環(huán)境要素 闡釋政治和法律因素（Political factors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。 2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3.政治法律因素特點(diǎn)：（1）不可測性；（2）直接性；（3

25、）不可逆轉(zhuǎn)性。7/20/202239.第39頁，共329頁。宏觀環(huán)境要素 闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economical factors）經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢。社會和文化因素（Social factors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費(fèi)心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。7/20/202240.第40頁，共329頁。宏觀環(huán)境要素 闡釋技術(shù)

26、因素（Technological factors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。7/20/202241.第41頁，共329頁。三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）定義 行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。 行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命

27、周期 大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。 7/20/202242.第42頁，共329頁。產(chǎn)量時間 起步期 成長期 成熟期 衰退期 7/20/202243.第43頁，共329頁。所處生命周期階段特點(diǎn)起步期 企業(yè)規(guī)?？赡芎苄。P(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。

28、成長期 該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。需大量資金達(dá)到高增長率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。成熟期 增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。 衰退期 行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。7/20/20

29、2244.第44頁，共329頁。（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報率。 7/20/202245.第45頁，共329頁。波特五力模型7/20/202246.第46頁，共329頁。2.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。 新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）

30、轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān))。7/20/202247.第47頁，共329頁。五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力 提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。7/20/202248.第48頁，共329頁。五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力 提高購買商議價能力因素有：（1）購

31、買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。7/20/202249.第49頁，共329頁。五

32、力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強(qiáng)度 競爭強(qiáng)度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強(qiáng)度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以

33、退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。7/20/202250.第50頁，共329頁。案例：運(yùn)用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進(jìn)行分析 1.潛在進(jìn)入者的威脅 轎車行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟(jì)上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國轎車進(jìn)入壁壘的各種潛在的來源： （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認(rèn)為單個企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬60萬輛、零部件100萬200萬件，才能達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達(dá)到起始規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟(jì)所造成

34、的壁壘。 （2）技術(shù)優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項(xiàng)目均由跨國公司主導(dǎo)，跨國公司以其豐富的設(shè)計(jì)、制造經(jīng)驗(yàn)和雄厚的產(chǎn)品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入壁壘。 7/20/202251.第51頁，共329頁。（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項(xiàng)目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進(jìn)入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。 （4）進(jìn)入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強(qiáng)勁需求拉動下的生產(chǎn)擴(kuò)張時期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對新進(jìn)入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進(jìn)入遏制行為。 （5）行政限

35、制。我國政府對于轎車實(shí)施了嚴(yán)格的行政性進(jìn)入限制：一是嚴(yán)格的投資審批制度，轎車項(xiàng)目一律由國家審批立項(xiàng)，這對新進(jìn)入者形成了幾乎難以逾越的進(jìn)入壁壘；二是嚴(yán)格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門認(rèn)可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開工生產(chǎn)和銷售，同時生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴(yán)格限制。 此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國家要求重點(diǎn)發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟(jì)型轎車；汽油發(fā)動機(jī)需要達(dá)到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機(jī)發(fā)動機(jī)、單燃料燃?xì)獍l(fā)動機(jī)及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進(jìn)入者形成巨大的進(jìn)入壁壘。 7/20/202252.第52頁，共329頁。2.替代品的威脅

36、 在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強(qiáng)。 隨著哥本哈根氣候峰會的進(jìn)行，中國政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點(diǎn)。2009年底召開的國務(wù)院常務(wù)會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點(diǎn)城市由13個擴(kuò)大到20個，選擇5個城市進(jìn)行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補(bǔ)貼試點(diǎn)。這意味著新能

37、源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴(kuò)大。7/20/202253.第53頁，共329頁。尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補(bǔ)貼試點(diǎn)，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進(jìn)入尋常百姓家起到推動作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來電動汽車能不能順利走進(jìn)千家萬戶。 隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進(jìn)一步加劇汽車行業(yè)的競爭。7/20/202254.第54頁，共329頁。3.供應(yīng)商的議價能力 在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、

38、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機(jī)械制造業(yè)、電氣機(jī)械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機(jī)械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)強(qiáng)的開發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進(jìn)水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點(diǎn)決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價能力。 7/20/202255.第55頁，共329頁。4.購買者的的議價能力 購買者數(shù)量決定了其議價能力。

39、在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬10萬元的富裕型家庭占6%，1萬3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。 目前，消費(fèi)者比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟(jì)性，包括購買的經(jīng)濟(jì)性和使用中的經(jīng)濟(jì)性。同時消費(fèi)者也更趨于理性，先進(jìn)的技術(shù)、人性化的設(shè)計(jì)、較高的經(jīng)濟(jì)型這三點(diǎn)會被理性的消費(fèi)者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。 7/20/202256.第56頁，共329頁。5.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 許多因素傾向于增強(qiáng)行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就

40、越強(qiáng)。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)在：（1）競爭者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標(biāo)的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴(kuò)張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長遠(yuǎn)看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴(kuò)大產(chǎn)能的計(jì)劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項(xiàng)目。后進(jìn)入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴(kuò)張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強(qiáng)投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)從原有的4萬輛達(dá)到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)

41、本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標(biāo)是到2010年2012年在中國擁有10%的市場份額。 7/20/202257.第57頁，共329頁。目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計(jì)劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相

42、關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大,來達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計(jì)劃進(jìn)軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計(jì)劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動機(jī)、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計(jì)劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。 （2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達(dá)到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達(dá)到5.6萬

43、元。 7/20/202258.第58頁，共329頁。（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國新車上市達(dá)到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數(shù)量更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進(jìn)往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負(fù)擔(dān)。 （4）綜合實(shí)力競爭。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據(jù)市場的變化及時調(diào)整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競

44、爭歸根到底將體現(xiàn)為綜合實(shí)力的競爭，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場。 7/20/202259.第59頁，共329頁。四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）定義 獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素 較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動力市場狀況等。 7/20/202260.第60頁，共329頁。1.市場分析（1）競爭對手分析 直接競爭對手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢

45、涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競爭性定位 戰(zhàn)略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。 只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。7/20/202261.第61頁，共329頁。（3）消費(fèi)者分析 了解消費(fèi)者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費(fèi)者，可從三個戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求。 7/20/202262.第62頁，共329頁。分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)細(xì)分（1）市場細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費(fèi)者商品和服務(wù)市場）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)

46、分： （a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分； （b）地理細(xì)分：產(chǎn)品和服務(wù)在不同的地區(qū)對消費(fèi)者的吸引力有差別；（c）應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場；（d）價值細(xì)分，價值定義為消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價格權(quán)衡結(jié)果； （e）心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會影響其購買行為 （f）品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力； （g）生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓； （h）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細(xì)分。（2）工業(yè)細(xì)分：按照消費(fèi)者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。7/20/2022

47、63.第63頁，共329頁。分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)動機(jī)消費(fèi)動機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者的目標(biāo)及消費(fèi)者動機(jī)的變化。消費(fèi)者未滿足的需求消費(fèi)者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場或增加市場份額的機(jī)會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機(jī)會的威脅。消費(fèi)者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。7/20/202264.第64頁，共329頁。2.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3

48、）貸款條件；（4）貸款額度等。 3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽(yù)；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。 7/20/202265.第65頁，共329頁。五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點(diǎn)）（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點(diǎn)多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，

49、認(rèn)為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。7/20/202266.第66頁，共329頁。國際化行為含義特點(diǎn)全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點(diǎn)來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)

50、一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。7/20/202267.第67頁，共329頁。國際化行為含義特點(diǎn)跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。7/20/2022

51、68.第68頁，共329頁。（二）國際化經(jīng)營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。 7/20/202269.第69頁，共329頁。 有利因素狀況（物質(zhì)、人力、資金、知識、基礎(chǔ)設(shè)施） 相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢） 鉆石條件（強(qiáng)大國內(nèi)市場需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭鉆石模型7/20/202270.第70頁，共329頁。（四）國際貿(mào)易生命周期國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會。國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個

52、周期中，高收入、大量消費(fèi)的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進(jìn)口的進(jìn)口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。 7/20/202271.第71頁，共329頁。練一練：【例題1單選題】下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（ ）。 A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 C.國民收入分配政策 D.人口地區(qū)分布 【答案】D 【解析】經(jīng)濟(jì)環(huán)境

53、因素包括：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。7/20/202272.第72頁，共329頁?！纠}2單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（ ）。 A.政治和法律因素 B.經(jīng)濟(jì)因素 C.社會和文化因素 D.技術(shù)因素 【答案】C 【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。 7/20/202273.第73頁，共329頁。練一練：【例題3單選題】一般說來，進(jìn)入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（

54、）。 A.高風(fēng)險高利潤 B.高風(fēng)險低利潤 C.低風(fēng)險高利潤 D.低風(fēng)險低利潤【答案】D【解析】進(jìn)入壁壘低說明容易進(jìn)入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風(fēng)險相對也低。7/20/202274.第74頁，共329頁。【例題4 單選題】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（ ） A.上升 B.下降 C.不變 D.無規(guī)律【答案】B【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。7/20/202275.第75頁，共329頁?！纠}5單選題】某國內(nèi)汽車制造廠對

55、中國經(jīng)濟(jì)增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費(fèi)者。這種做法屬于（ ）。 A.市場滲透 B.市場細(xì)分 C.工業(yè)細(xì)分 D.產(chǎn)品分散化 【答案】B 【解析】市場細(xì)分是根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細(xì)分屬于市場細(xì)分的一種。價值可定義為消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價高質(zhì)量細(xì)分，中等價格細(xì)分和低價格細(xì)分。市場上，時尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。7/20/202276.第76頁，共329頁?！?/p>

56、例題6單選題】三星手機(jī)最近推出一款新型號手機(jī)，整體設(shè)計(jì)以粉色系為主，針對女性白領(lǐng)用戶進(jìn)行了市場推廣，三星的這種市場細(xì)分方式是（ ）。A.人口細(xì)分 B.地理細(xì)分 C.心理細(xì)分 D.品牌忠誠度細(xì)分【答案】A【解析】若在市場細(xì)分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進(jìn)行細(xì)分，則屬于市場細(xì)分中按照人口因素進(jìn)行細(xì)分，因此，選項(xiàng)A正確。 7/20/202277.第77頁，共329頁。練一練：【例題7單選題】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最合理的做法是（

57、 ）。 A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略 B.增加在價值鏈中的增值活動 C.利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機(jī) D.采用收縮型戰(zhàn)略 【答案】C 【解析】 如果企業(yè)產(chǎn)品在本國的生命周期進(jìn)入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國，以創(chuàng)造商機(jī)。 7/20/202278.第78頁，共329頁。【例題8單選題】國際品牌耐克公司總部設(shè)在美國，但是其在美國并沒有生產(chǎn)部門，而是將生產(chǎn)部門都分散在印度、中國等地，根據(jù)不同市場的需求和特點(diǎn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國際化行為屬于（ ）。A.多國化戰(zhàn)略 B. 跨國化戰(zhàn)略 C.全球化戰(zhàn)略 D.國外成長【答案】B【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地

58、，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。 7/20/202279.第79頁，共329頁?！纠}9單選題】邁克爾波特的鉆石模型的分析目的是（ ）。A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢 B.確定全球化行業(yè)的生命周期 C.確定國家競爭優(yōu)勢 D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競爭【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢 7/20/202280.第80頁，共329頁。 第三章 戰(zhàn)略分析 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點(diǎn)）四、評價核心競爭力（重點(diǎn)）五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點(diǎn)）六

59、、超越競爭對手（了解）七、SWOT 分析的概念及作用（重點(diǎn)）八、SWOT的四個要素（重點(diǎn)）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）7/20/202281.第81頁，共329頁。一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。 7/20/202282.第82頁，共329頁。（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用

60、來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。 7/20/202283.第83頁，共329頁。（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。 7/20/202284.第84頁，共329頁。（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。 7/20/202285.第85