現(xiàn)代企業(yè)管理體系匯編

1、 HYPERLINK l 日常治理體系圖 日常治理體系圖 HYPERLINK l 治理項目例子 治理項目例子 HYPERLINK l 以TQM改善企業(yè)體質(zhì) 以TQM改善企業(yè)體質(zhì) HYPERLINK l 認識PDCA治理循環(huán) 認識PDCA治理循環(huán) HYPERLINK l 單位的任務(wù)與職務(wù)訂定 單位的任務(wù)與職務(wù)訂定 HYPERLINK l 治理項目 治理項目 HYPERLINK l 重要治理項目一覽表 重要治理項目一覽表 HYPERLINK l 重要治理項目 重要治理項目 HYPERLINK l 治理基準與目標 治理基準與目標 HYPERLINK l 明確治理方法與檢討相關(guān)標準 明確治理方法與檢討

2、相關(guān)標準 HYPERLINK l 何謂相關(guān)標準？ 何謂相關(guān)標準 HYPERLINK l 二，如何訂相關(guān)標準？ 二，如何訂相關(guān)標準？ HYPERLINK l 相關(guān)標準內(nèi)容可含點檢標準： 相關(guān)標準內(nèi)容可含點檢標準 HYPERLINK l 治理方法與相關(guān)標準的檢討打算 治理方法與相關(guān)標準的檢討打算 HYPERLINK l 檢討相關(guān)表格 檢討相關(guān)表格 HYPERLINK l 異常分析 異常分析 HYPERLINK l 解決問題的考慮重點 1-2解決問題的考慮重點 HYPERLINK l 異常分析概念 二、異常分析概念 HYPERLINK l 異常分析的考慮步驟 三、異常分析的考慮步驟 HYPERLIN

3、K l 異常分析應(yīng)注意事項 四、異常分析應(yīng)注意事項 HYPERLINK l 異常分析對策表 異常分析對策表 HYPERLINK l 異常處置 異常處置 HYPERLINK l 再發(fā)防止的具體作法 再發(fā)防止的具體作法 HYPERLINK l 異常問題一覽表 異常問題一覽表 HYPERLINK l 實績報告與自主進行日常治理 實績報告與自主進行日常治理 HYPERLINK l 實績月報表 實績月報表 HYPERLINK l 權(quán)限訂定 權(quán)限訂定 HYPERLINK l 權(quán)限一覽表 權(quán)限一覽表日常治理體系圖真因日常點檢應(yīng)急措施修改，制定標準設(shè)定治理基準確定任務(wù)與職務(wù)展開治理項目選定重要治理項目與比基較

4、準再發(fā)防止目標打算應(yīng)急措施查檢過程以結(jié)果來診斷實施教育訓練方法打算 A P C D異常分析訂定治理方法明確相關(guān)標準收集數(shù)據(jù)教育訓練實 績依標準實施確定權(quán)限檢討現(xiàn)狀 正常不正常正常 治理項目例子 HYPERLINK l 日常治理體系圖1 返 回采購進料延誤，待料損失工時，特采件數(shù)，交貨量不符率，進料不合格比率，新開發(fā)廠商數(shù)生管交期延誤遲率，產(chǎn)量目標達成率，生產(chǎn)打算變更次數(shù)，制令錯誤件數(shù)，外包交期延誤率物管庫存周轉(zhuǎn)率，儲位錯誤率，庫存精度，庫存金額，呆料金額制造產(chǎn)量達成率，設(shè)備稼動率，制程良品率，報廢金額，改善提案件數(shù)，設(shè)備總合效率，設(shè)備故障件數(shù)品管顧客抱怨件數(shù)，退貨率（金額），成品不合格率，客訴

5、平均處理時刻，儀器校正達成率開發(fā)出圖準時率，設(shè)計變更次數(shù)，開發(fā)案中止件數(shù)，開發(fā)進度達成率，出圖錯誤件數(shù)，設(shè)計周期營業(yè)營銷費用，毛利率，下單錯誤件數(shù)，報價成效率，營業(yè)額達成率，呆帳金額，訂單取消件數(shù)治理職員離職率，教育訓練時數(shù)，招募達成率，出勤率，工傷件數(shù)，職員中意度財務(wù)月結(jié)日數(shù)，薪資錯誤件數(shù)，經(jīng)營分析數(shù)字提出日數(shù)，單位成本計算延遲日數(shù) HYPERLINK l 治理項目例子1 返 回以TQM改善企業(yè)體質(zhì)近年來客觀環(huán)境對企業(yè)的沖擊臺幣長升值人工成本的上升勞工不足愛護主義自由化勞工意識的抬頭消費者及環(huán)保意識抬頭社會不安定業(yè)應(yīng)有強健的體質(zhì) 即使低成長時代也能生存進展能守合理化降低損益平衡點效率高、沒白

6、費、不良品少能攻不斷適時推出市場需求的新產(chǎn)品人和企業(yè)經(jīng)營方針能集結(jié)全員力量，為（一）、（二）項的基礎(chǔ)TQM是強化企業(yè)體質(zhì)的有效工具調(diào)查日本企業(yè)引進TQM的目的時，發(fā)覺以強化企業(yè)體質(zhì)為第一目的者最多戴明獎實施獲獎公司引進TQM之目的，如次頁TQM可促使下列體質(zhì)改善發(fā)掘問題重視打算重視過程重點指向重視事實全員有體系（system）指向推動TQM須強化部門治理能力NO企業(yè)名稱引進TQM之目的1鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能保證永久繁榮的健全體質(zhì)2山形日本電氣引進TQM改善企業(yè)體質(zhì)。3橫河、HP確立品質(zhì)之體制改善企業(yè)體質(zhì)與HP公司積極協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加改善體質(zhì)，使產(chǎn)品流通世界5清水建設(shè)重視品質(zhì)經(jīng)營意識改革6

7、日本制鋼所實施企業(yè)體質(zhì)改革，使經(jīng)得起環(huán)境變化取得顧客信賴與滿足 HYPERLINK l 治理項目例子1 返 回認識PDCA治理循環(huán)對治理的誤解將治理當成理論性，抽象性，精神性將治理當成管制，限制，箝制將治理當成高階層或某些階層的事沒有重視治理目的或目標之明確將治理局限于愛拼才會贏不重視方法完全用KKD不重視事實治理將治理鄭重于人治何謂治理設(shè)定打算，并為達到此打算之一切活動的全體，-Dr.Juran治理循環(huán)一整個治理活動能夠PDCA循環(huán)表示，如下圖教育、訓練決定目的目標檢查要因決定達成目標的方法工作實施再發(fā)防止應(yīng) 急 措 施 A PC D處置計 劃調(diào)實施查（三）治理活動分類治理活動維持、改善維持

8、是遵照標準從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為治理活動的差不多，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么改善的。改善是打破現(xiàn)狀、制造變化、提高實力、將目標放在較現(xiàn)在水準高的地點，擬定達成打算并確實執(zhí)行，因此要隨時掌握實施結(jié)果，若有反效果或無法達成目標情形，則須再深入檢討，采取處理措施。不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA治理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA從穩(wěn)定中求進展，如此單位的PQCDSM的實力能不斷地提高，個人的治理能力也能不斷地進步A PC DA PC D改維持善改善維持 HYPERLINK l 治理項目例

9、子1 返回 單位的任務(wù)與職務(wù)訂定現(xiàn)狀檢討 治理由現(xiàn)狀 發(fā)，為了有效地進行單位的日常治理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位 （應(yīng)該做什么）一 即任務(wù)與職務(wù) 。何謂任務(wù)與職務(wù)任務(wù)即各單位組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作用，目的或功能。通?？砂琍。Q。C。D。S。等功能。職務(wù)各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔負的事項或范圍。如何訂定職務(wù)列出單位 目前的業(yè)務(wù)或工作，并逐 項檢討其目的，關(guān)于目的不明確或沒有意義的項目以及與他單位劃分不清晰的項目皆標示記號。為了使后工程滿 足須向后工程請教應(yīng)做的項目 ，并列記之，關(guān)于雙方有不同意見的項目標記號。由單位 任務(wù)展開手段。將1。2。3。所列項目加以整理，關(guān)于有標示記號之部分進行溝通，并呈

10、上級審核。如何訂定任務(wù)從目前本單位所負責業(yè)務(wù)的目的考慮須發(fā)揮的功能。 由組織系統(tǒng)考慮本單位應(yīng)發(fā)揮的功能 。從滿足 后工程的需求考慮須發(fā)揮的功能。 將1。2。3。綜合歸納成一段或二段完整的詞句，并便其內(nèi)容包含P。Q。C。D。S。M（非全部）之功能，然后呈上級審核 HYPERLINK l 治理項目例子1 返回任 務(wù) 與 職 務(wù) 表單位項目內(nèi) 容1任務(wù)2職務(wù)主管 填表治理項目（一）何謂治理項目？ 為具體評價單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達成目的，所須掌握的項目，叫做治理項目。（二）如何決定治理項目？分不從Q。C。D。的角度，就職務(wù)逐項考慮“以什么項目來 量職務(wù) 結(jié)果的好壞”， 并列記之。將重復或沒有意義 的

11、項目刪除，合并。 量使單位的治理項目能含有P，Q，C，D，M，S等功能之項目。明確各治理項目的定義及計算方式。整理后呈上級審核。P生產(chǎn)性。 Q品質(zhì) C成本 D交期 G安全 M士氣 HYPERLINK l 治理項目1 返 回重要治理項目一覽表單位治理項目定義或打算處方式評 價 角 度優(yōu)先順序重要治理項目治理基準目標上司關(guān)懷后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)連主管 填表 HYPERLINK l 治理項目1 返 回重要治理項目何謂重要治理項目？ 由單位的治理項目中，經(jīng)適當評價后，認為目前 較重要的項目。如何決定重要治理項目？分不從（上司關(guān)懷），（后工程要求），（現(xiàn)況不穩(wěn)），（與任務(wù)關(guān)連）四個角度 來考慮各治

12、理項目的重要性 。以3段或多或5段評價來衡量。整理后依優(yōu)先順位，確定46項為重要性治理項目。呈上級審核。重要治理項目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適當調(diào)整，增訂，修正。 HYPERLINK l 治理項目1 返 回治理基準與目標何謂治理基準？ 本單位 現(xiàn)有相關(guān)條件在管制狀態(tài)下，能夠充分發(fā)揮實力的水準值。如何決定治理基準？依過去數(shù)據(jù)，80%以上可達成的水準為治理基準，但須去除異常值。若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗 上有把握的水準為暫定治理基準。依季節(jié)性，分不設(shè)定治理基準。治理基準 實力，治理基準 平均值，治理基準 目標 。治理基準為一實力水準值，在單位 的治理項目中，通常不須如管制圖考慮上、下限。初期尚未能掌握實

13、力，勿斤斤計較基準。值的多少，經(jīng)PDCA運行后，自能明確實力。何謂目標？ 配合公司年度方針，本單位期望同意挑戰(zhàn)的水準值。目標 須是今后可能達成者。若現(xiàn)狀與目標差距專門大時，考慮分段完成。 HYPERLINK l 治理項目1 返 回明確治理方法與檢討相關(guān)標準何謂治理方法？ 為掌握治理項目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準，所采行的方式，其內(nèi)容包含：過期一查核執(zhí)執(zhí)行結(jié)果的頻率。通常課長為月或周； 股長為周或日； 領(lǐng) 為日，小時，初品； 作業(yè)員為100%自主檢查。治理圖指使用何種圖表顯示實際是否超出基準。 通常用：目標推移圖月份治理界限達成率 三個月累績目標推移移動累積推移圖 HYPERLINK l 治理項目1

14、返 回一、何謂相關(guān)標準？將達成治理項目之治理基準的相關(guān)工作方法定為標準，如從業(yè)員住宿治理方法，考勤方法。二，如何訂相關(guān)標準？1已有方法官現(xiàn)狀整理法：明確與治理項目有關(guān)的工作范圍。檢討目前如何做。檢討是否須標準化全部？部分？是否標準化原則。整理并作適當修改（目前做得到）。2沒有方法重點整理法：究明因果關(guān)系。掌握阻礙度大的要因（KKD）針對重要要因下對策。方法整理成標準。 HYPERLINK l 二，如何訂相關(guān)標準？ 返 回2.相關(guān)標準內(nèi)容可含點檢標準：何謂點檢標準？ 為達成治理項目的治理基準，在重要過程，須明確點檢項目及其點檢方法，并定為標準，如消防設(shè)施點檢標準，鍋爐自我點檢標準。如何定點檢標準

15、？究明因果關(guān)系掌握阻礙度大的要因針對大要因設(shè)定點檢項目，由擔當選定檢討點檢方法圖表，抽樣，測定，實務(wù)擔當，對策擔當。初期可依K。K。D。暫定點檢項目，待有數(shù)據(jù)再解析，將阻礙度小者剔除。例： 點檢標準點檢項目圖 表抽樣測定實務(wù)擔當對策擔當1液體濃度查檢表1回/日，濃度分析2液體比重查檢表1回/30分，比重計測定 HYPERLINK l 治理項目例子1 返回治理方法與相關(guān)標準的檢討打算單位重要治理項目治理基準目標治理方法相關(guān)標準制訂或確認相關(guān)標準預定表檢查表名稱周期治理圖名稱編號 HYPERLINK l 治理項目1 返 回檢討相關(guān)表格 （一）目的為正確，迅速，簡易地收集各治理項目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)

16、據(jù)，須確認“是否有表格？”，“表格適當否？”，“表格例行化否？”（二）如何設(shè)計適當?shù)谋砀褚?W1H方式檢討WHY目的為何WHAT收集什么數(shù)據(jù)WHEN期間，時刻，周期WHERE地點WHO收集人，統(tǒng)計人HOW如何抽樣，測定等依照上面的檢討，設(shè)計表格考慮層不考慮使多項治理項目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。 HYPERLINK l 治理項目1 返 回異常分析一、問題的意義1-1何謂問題要求與現(xiàn)狀的偏差，確實是問題。進一步探討，我們可將問題分成兩個層次：異常問題應(yīng)該做到（得到、達到）或尚未做到（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不行，而實力沒有發(fā)揮出來。改善問題 希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得

17、到、達到）者，表示現(xiàn)狀與等有差距，而希望提升實力。8%8%異常8%改善4%不良率異常問題 正常 改善問題 HYPERLINK l 二，如何訂相關(guān)標準？ 返 回1-2解決問題的考慮重點水準的提升（改善）水準的問題內(nèi)容水準的提高 生產(chǎn)量不良率希望提高產(chǎn)量希望減少不良變異的縮小加工尺寸 扭力希望縮小變異 希望更安定異常的維持索賠件數(shù) 濕度清除突發(fā)性不良 使異常復原緣故追求之重點如 何 變 化 呢 ？其 中 影 響 最 大 的 是 什 么？變異大是由于什么不安引起水準低是因什么緣故因素阻礙發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化對策之重點確 實 再 現(xiàn) 性？明確定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持續(xù)下去希

18、 望 今 后 不 再 變 化防 止 再 發(fā) HYPERLINK l 二，如何訂相關(guān)標準？ 返 回二、異常分析概念2-1 過 程 結(jié) 果 講 明X正常過程下應(yīng)有的 實績（結(jié)果）即基Y 準實際發(fā)生 某種預料之外的變化異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2-2異常真因最多2-3個、通常為1個。2-3不5%基準5%基準良率改善目標為 未成交件高什 抱怨率高么 達成率高為 未成交件什 抱 怨 率 異常么 達 成 率 分析緣故少 分析緣故多三、異常分析的考慮步驟 HYPERLINK l 二，如何訂相關(guān)標準？ 返 回3-1 此步驟與警察辦案或大夫診斷的推理方式相同。3-2講明：1。以層不方法多角度講明異

19、?，F(xiàn)象性 例：異常是什么人、廠家、什么機器什么產(chǎn)品、項目、部位什么單位、地區(qū)、什么時刻、觀看：三觀KKD層不方法推移圖、管制圖直方圖、拍拉圖統(tǒng)計方法：層不 2、由1的資料推演異常過程的范圍3、調(diào)查異常過程有何新變化4、推演并調(diào)查發(fā)生變化的緣故5、查證。 以所收集的資料來證明緣故是否合乎推理6、異常分析正確的態(tài)度 6-1 分析者應(yīng)有的態(tài)度客觀地自我檢討才分進步。找緣故、非找籍口、理由。依照數(shù)據(jù)、事實，而非推測、假設(shè)。鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。不可為分析而分析統(tǒng)計手法要緊用于界定異常真象?？赡芫壒实耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。 6-2 上司對異常應(yīng)有的態(tài)度異常解決重于責任追究若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生

20、異常時能于過程完全分析，并作再發(fā)防止；且屬于善意實施下的異常，最好不要太計較責任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。 HYPERLINK l 二，如何訂相關(guān)標準？ 返 回 （2）訓練部屬以邏輯考慮步驟報告異常處理過程。四、異常分析應(yīng)注意事項不管個不事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進行分析。周期為月的異常系針對該月份所發(fā)生的所有個不事件的異常，再深入分析比較，不可將異常的分析直接抄入月異常分析報告就認為完案了。 HYPERLINK l 二，如何訂相關(guān)標準？ 返 回實 績 管 理 表單位重要治理項目基準線：目標線：時刻（年/月）實績治理基準周期 主管 填表異常分析

21、對策表單位 年 月重要管理項目把握真因處理對策再發(fā)防止基準周期反省 主管 擔當異常處置何謂異常處置？正常否執(zhí)行結(jié)果異常處理 顯在化 NOYES穩(wěn)定發(fā)揮實力 處置方式分為：應(yīng)急措施 消除異?，F(xiàn)象，緊急應(yīng)變、調(diào)整、為臨時性、治標的措施。此措施須重視時效，通常在緣故分析往常就須進行再發(fā)防止 消除異常真因，使不重復發(fā)生，為治本的措施。應(yīng)急措施的具體作法明確發(fā)生異常時的群體。將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。對過程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象臨時操縱而不再惡化。將異常群體選不，并對不良品修理，調(diào)整。處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。再發(fā)防止的具體作法 針對異常真因進行下列動作；檢討相關(guān)標準標準有否？標

22、準明確否？答案若是否定，則增訂標準。標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不行，則修改標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。對策愚巧化 若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開縱向作源流治理使同樣緣故的問題不但可不能在原發(fā)生單位重復發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆可不能重復發(fā)生：甚至，將最源頭因素消除。反省針對此次異常，主管再就下列幾項深入檢討是否不適當或值得確信。 一人員的方法二本的相法、方向等適當與否，并進一步明確以后須強化部分。單位主管的反省 可促使其上層主管的反省。反省并不一定能在體制上有所回應(yīng)。異常問題一覽表日期異常項目緣故如何處置效果確認 主管 填表實績報

23、告與自主進行日常治理： 1、實績報告之目的： 定期掌握本單位整體之營運治理狀態(tài)，以進行自我之檢討、自我診斷為主。 總合協(xié)力治理體制的整合。 授權(quán)回饋以收情報之互換、活用。 對策水平展開源流治理之整合體制 透過溝通使能建立共識，易于協(xié)調(diào)配合。2、實績報告之作法：自我經(jīng)營之活動空間之尊重： 心態(tài)：自我反省、策勵今后，勇于讓問題在化平心靜氣、尋求緣故、對策，以顧客為動身點，用對方立場發(fā)覺考量問題看結(jié)果也看過程。發(fā)覺、解決問題重于責任追究。 作法上： 會議上有一定之記錄，報告格式并編號歸檔。 會議問題點列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常治理表或異常再發(fā)防止追蹤確認一覽表。 依事實標準討論及報告。 大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體營運上體質(zhì)上）幸免討論枝微末節(jié)，使能預防發(fā)覺、解決責任追究，達到見樹見林之實效。定期會議（CAPD），及正式之會議體制。實績月報會議程序如：上情下達。各擔當單位報告： 日常治理實績報告。（*1）上次決議事項及異常解決確認報告。 （*2）相關(guān)活動進行狀況報告（如5S、提案、品管圈）。上月重點工作實施狀況及下月重點工作打算。部門（單位）標準書增修訂之宣導或?qū)嵤顩r報告。協(xié)調(diào)溝通事項。主管