《管理企業(yè)成長》word版

1、管理企業(yè)成長是商業(yè)企業(yè)未來成功的最重要的策略。新企業(yè)開始以后，創(chuàng)業(yè)者需要對(duì)管理變化有新的認(rèn)識(shí)。這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗ǔ０胶庖鬃兒蛣?dòng)態(tài)因素的藝術(shù)。 所以一個(gè)新企業(yè)的生存和增長需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)這擁有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)技巧和能力。需要的特殊技巧和能力部分依賴于企業(yè)目前的發(fā)展。 本章的目的是檢驗(yàn)企業(yè)不同發(fā)展階段的特性、管理能力、創(chuàng)業(yè)需求和動(dòng)力。特別要把注意力放在成長階段，因?yàn)樵谶@階段企業(yè)通常會(huì)作出影響其未來的決策。對(duì)成長階段的管理是任何企業(yè)成功發(fā)展需要的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。16.1 企業(yè)發(fā)展的階段 圖16.1給出一個(gè)企業(yè)傳統(tǒng)的生命周期（life-cycle stages）。這些階段包括新企業(yè)的發(fā)展、創(chuàng)建、成長、

2、穩(wěn)定、創(chuàng)新或衰退。其他作者用不同的術(shù)語描述這些階段。例如阿爾福雷德錢德勒（Alfred Chandle）指出一個(gè)公司進(jìn)步有如下階段：最初發(fā)展和資源積累；資源的合理使用；開發(fā)新的市場以保證資源的持續(xù)使用；發(fā)展新的結(jié)構(gòu)以保證資源的持續(xù)流動(dòng)性。這四個(gè)階段實(shí)際上與圖16.1的主要階段相同，除了穩(wěn)定階段。簡而言之，作者通常同意關(guān)于企業(yè)生命周期的說法。下面介紹這五個(gè)主要階段。新企業(yè)的發(fā)展第一階段，新企業(yè)的發(fā)展（new-venture development）由企業(yè)最初形成時(shí)的活動(dòng)構(gòu)成。這個(gè)初始階段是創(chuàng)業(yè)過程的基礎(chǔ)，需要?jiǎng)?chuàng)造力和評(píng)估。除了資源的積累和擴(kuò)張，這就是初始企業(yè)戰(zhàn)略形成的創(chuàng)造力、評(píng)估、溝通階段。企業(yè)

3、總的價(jià)值體系、任務(wù)、范圍、和方向要在這個(gè)階段確定下來。啟動(dòng)第二階段，啟動(dòng)（start-up activies）包含為建立一個(gè)正式的商業(yè)計(jì)劃、尋找資本、執(zhí)行市場活動(dòng)、發(fā)展一個(gè)有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而需要的基礎(chǔ)工作。這些行動(dòng)需要一個(gè)積極的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，用最大的努力開辦企業(yè)。這個(gè)階段與錢德勒對(duì)資源的合理化使用的描述相似。典型的就是通過設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃步驟來辨別公司的競爭優(yōu)勢并找出資金來源。市場和財(cái)務(wù)的考慮在這個(gè)階段也十分重要。成長階段成長階段（growth stage）在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略方面常需要重大的改變。競爭和其他市場壓力要求戰(zhàn)略重新規(guī)劃。例如，一些公司發(fā)現(xiàn)他們自己“超經(jīng)營能力增長”，因?yàn)樗鼈儾荒軕?yīng)付它們企業(yè)的增

4、長。高創(chuàng)造力的創(chuàng)業(yè)者有時(shí)不能或不愿意迎接伴隨成長階段而來的管理的挑戰(zhàn)。因此他們離開這個(gè)企業(yè)到其他企業(yè)。蘋果（Apple）電腦的史蒂文喬布斯（Steven Jobs）在這個(gè)階段被迫離開他的公司。他的創(chuàng)造性的思維對(duì)公司的成長有害。公司需要一個(gè)管理型的創(chuàng)業(yè)者；喬布斯沒有這方面的專長也不想承擔(dān)這個(gè)任務(wù)。這個(gè)增長階段提出了比創(chuàng)建階段創(chuàng)業(yè)者所面對(duì)的更實(shí)質(zhì)的問題。這些新的挑戰(zhàn)迫使創(chuàng)業(yè)者發(fā)展一套不同的技巧同時(shí)保持對(duì)企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)者視角”。增長階段是創(chuàng)業(yè)者從個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力到團(tuán)隊(duì)為向?qū)У墓芾淼念I(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)變。公司穩(wěn)定階段穩(wěn)定階段（stabilization stage）是市場條件和創(chuàng)業(yè)者共同努力的結(jié)果。在這個(gè)階段普遍

5、發(fā)生的一些事，包括更激烈的競爭，消費(fèi)者不關(guān)心企業(yè)的商品或服務(wù)，市場充滿了模仿者等。銷售開始穩(wěn)定，創(chuàng)業(yè)者開始思考企業(yè)在未來的三到五年內(nèi)將有什么樣的轉(zhuǎn)變。這個(gè)階段是一個(gè)“動(dòng)蕩”的階段，這個(gè)時(shí)期公司或者以更高的速度發(fā)展并獲得更高的利潤，或者轉(zhuǎn)向衰退和失敗。在這個(gè)階段改革對(duì)未來成功很關(guān)鍵。創(chuàng)新或衰退公司不創(chuàng)新就會(huì)死亡。財(cái)務(wù)上成功的企業(yè)經(jīng)常試圖獲得其他革新的產(chǎn)業(yè)，從而確保他們自身的成長。也有好多企業(yè)為了彌補(bǔ)目前出售的產(chǎn)品致力于新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)。一個(gè)企業(yè)生命周期的全部階段是重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，每一個(gè)階段都需要不同的戰(zhàn)略。然而本章特別集中在創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常忽略的成長階段。不是因?yàn)闆]有競爭力而是應(yīng)為一個(gè)成功的增長階

6、段能引起催眠。我們現(xiàn)在應(yīng)該檢驗(yàn)影響管理這個(gè)階段的能力的關(guān)鍵因素。21世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)型公司在新千年，變化的步伐和程度將持續(xù)加大。使創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司的發(fā)展和轉(zhuǎn)變能適應(yīng)這個(gè)步伐是很重要的。建立與新興競爭者不同的動(dòng)態(tài)能力是對(duì)尋求適應(yīng)變化的前景的成長企業(yè)的主要挑戰(zhàn)。建立動(dòng)力能力的兩種方式是內(nèi)部利用員工的創(chuàng)造力和知識(shí)，以及外部的尋找外部能力去補(bǔ)充公司現(xiàn)有的能力。全球化的趨勢、新技術(shù)的出現(xiàn)、信息的流動(dòng)都是在新千年使公司檢驗(yàn)他們的文化、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)靈活性和適應(yīng)性的推動(dòng)力。改革和創(chuàng)業(yè)思想在成長企業(yè)的戰(zhàn)略中都是必要的因素。我們指出，創(chuàng)業(yè)者：（1）認(rèn)識(shí)到機(jī)會(huì)；（2）追逐這個(gè)機(jī)會(huì)；（3）相信企業(yè)是有可能成功的。這種信仰通常是因

7、為創(chuàng)業(yè)者擁有想法的獨(dú)特性、產(chǎn)品的優(yōu)勢、一些特殊的知識(shí)或技能。這些相同的因素在企業(yè)增長時(shí)必須被轉(zhuǎn)移到企業(yè)本身。創(chuàng)業(yè)者理念體系保持一個(gè)創(chuàng)業(yè)思想結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)管理者來說是重要的。圖16.2介紹了創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成為官僚主義者窒息創(chuàng)新的危險(xiǎn)。表16.1從決策假設(shè)、價(jià)值、信仰和解決問題的方法的角度提供了在管理的理念體系和創(chuàng)業(yè)的理念體系之間的區(qū)別的示意圖。 在某些情況下，成功將影響到一個(gè)創(chuàng)業(yè)者改變和創(chuàng)新的意愿。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到令人滿意的情況且創(chuàng)業(yè)者滿足于這種于這種情況時(shí)，就越這樣。人不想改變。實(shí)際上，一些創(chuàng)業(yè)者將制造官僚主義的環(huán)境，命令總是從上而下式的，下面的任何變化都是不能容忍的。結(jié)果，企業(yè)里沒有人愿意（或被鼓勵(lì)）成

8、為創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)型的，因?yàn)樗姓?創(chuàng)始人抑制這樣的行為。 一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者直接影響公司的發(fā)展方向，它是以利潤目標(biāo)、生產(chǎn)/市場目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、靈活性目標(biāo)來衡量。如果這個(gè)創(chuàng)業(yè)者希望保持有助于幫助企業(yè)躋身領(lǐng)先地位的創(chuàng)造性氛圍，那就必須采取特殊的步驟和方法。表16.1 管理與創(chuàng)業(yè)理念體系 管理理念體系 創(chuàng)業(yè)理念體系決策假設(shè) 過去是未來最好的預(yù)言者。大多數(shù)商業(yè)決策能夠量化來自獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的新想法和洞察力，有可能提供最好的對(duì)于新興趨勢的分析價(jià)值最好的決策是那些以數(shù)量分析為基礎(chǔ)的。嚴(yán)格的分析對(duì)作出關(guān)鍵性決策具有很高的價(jià)值新的洞察力和真實(shí)世界的經(jīng)驗(yàn)比以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)得出的結(jié)論更有價(jià)值。信仰 大多數(shù)法則：混沌和不

9、確定通過系統(tǒng)分析正確的數(shù)據(jù)得到解決。少數(shù)法則：單獨(dú)的一個(gè)時(shí)間或幾個(gè)獨(dú)立的事件很快成為關(guān)于未來趨勢決策的關(guān)鍵。解決問題的方法 問題體現(xiàn)了威脅財(cái)務(wù)預(yù)測的事件，它會(huì)向好的方向轉(zhuǎn)變。問題必須用具體的分析解決問題代表了一個(gè)發(fā)現(xiàn)新興的變化和可能的新商業(yè)機(jī)會(huì)。資料來源：Mike Wright.Robert E. Hoskisson,and Lowell W. Busenitz.Firm rebirth：Buyouts as Facilitaorsof Satrategic Growth and Enterpreneurship.Acudenmy of Management Executive 15(1)：1

10、1416.3 建立適應(yīng)型的企業(yè) 對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說超越創(chuàng)建階段建立一變革保持靈活性的企業(yè)很重要。一個(gè)適應(yīng)型企業(yè)(adaptive firm)會(huì)為它的員工增加機(jī)會(huì)、 引發(fā)改革、一直都有創(chuàng)新的愿望。創(chuàng)業(yè)者能通過幾條途徑建立適應(yīng)型企業(yè)。以下不是死板的條例，但是它們的確能提高企業(yè)經(jīng)過成長階段保持適應(yīng)性和創(chuàng)新性的機(jī)會(huì)。 分享創(chuàng)業(yè)者的愿景 為了員工能了解公司的方向和為公司發(fā)展分擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)者的愿景必須滲透在整個(gè)組織里。創(chuàng)業(yè)者能通過會(huì)議、交談、或通過討論發(fā)表會(huì)把愿景直接傳遞給員工。它也能通過象證件性事件或行動(dòng)例如社交聚會(huì)，識(shí)別（recognition）事件和展覽得到分享。不管形式如何，分享愿景能讓企業(yè)的職員實(shí)現(xiàn)夢

11、想并成為創(chuàng)造未來的一部分。 增加對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí) 這可以用仔細(xì)的工作規(guī)劃來完成。這工作應(yīng)該以人們的反應(yīng)來指定目標(biāo)。每一個(gè)級(jí)別應(yīng)該在生產(chǎn)最終產(chǎn)品或服務(wù)是被告知它的作用。這經(jīng)常被認(rèn)為是“最近消費(fèi)者?！逼渌黾訉?duì)機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)的方式是通過對(duì)通過對(duì)操作領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和綜合。這就要求在不同操作領(lǐng)域的員工作為一個(gè)有結(jié)合力的整體一起工作。 把制度化改革作為企業(yè)的目標(biāo) 這要求優(yōu)先考慮創(chuàng)新和改革而不是保持現(xiàn)狀。如果認(rèn)識(shí)到機(jī)會(huì)，企業(yè)的環(huán)境不僅要鼓勵(lì)它還要把它作為目標(biāo)建立起來。在這部分里，如果資源是可用的，部門障礙可以消除，就有對(duì)機(jī)會(huì)的要求。 慢慢的灌輸創(chuàng)新的愿望 必須認(rèn)真培養(yǎng)員工對(duì)尋求機(jī)會(huì)的愿望。光是語言不能創(chuàng)造創(chuàng)新的氛圍。要

12、采取以下的特殊步驟： 一套獎(jiǎng)勵(lì)體系 應(yīng)該給予尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)的個(gè)人外在的認(rèn)可形式。例如，紅利、獎(jiǎng)品、提高薪水和升職都應(yīng)該與個(gè)人的創(chuàng)新嘗試聯(lián)系起來。 一個(gè)允許失敗的環(huán)境 減小對(duì)失敗的恐懼常常需要對(duì)獲得成功之前所必需的諸多嘗試進(jìn)行全面的理解。這并不意味失敗就是我們尋找或想要的。然而，從失敗中學(xué)習(xí)，而不是從中受到懲罰，則是有助于提高的。當(dāng)這中環(huán)境存在是，人們變得愿意接受改革和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。 靈活的運(yùn)作 靈活性使得有可能發(fā)生改革并有一個(gè)積極的效果。如果一個(gè)企業(yè)太固守計(jì)劃或戰(zhàn)略，它將不能對(duì)新技術(shù)、消費(fèi)者的變化，或環(huán)境改變作出反映。創(chuàng)新就不會(huì)產(chǎn)生，以為它不“適應(yīng)”。 企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展 為了培育創(chuàng)新的環(huán)境，需要建立企

13、業(yè)團(tuán)隊(duì)（venture teams）和團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)。這些團(tuán)隊(duì)不僅僅是工作小組，而是有理想的、誠的團(tuán)隊(duì)。它有權(quán)利給出新方向、設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。創(chuàng)業(yè)實(shí)踐增長太快艾德勒伯克（Edlebeck）擁有Heritage Bed Breakfast Reistry.這家公司在1999年銷售超過205000美金。然而，他的成功沒有沒有成長的通路就不會(huì)到來。這個(gè)創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了2年平均沒年33%溫和的年增長率。在1998年，他隨大流投資在互聯(lián)網(wǎng)生活就不一樣了。艾德勒伯克回憶在網(wǎng)頁建起沒多久，不停地有電話使得他沒辦法離開辦公室，哪怕知識(shí)與朋友共進(jìn)午餐。要求“床頭柜和飯桌”的電話數(shù)量增加了五倍，他開始害怕自己的辦公

14、室?！拔曳浅Ｏ胍碌碾娫捑€、電話、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、辦公室工作的更有效率的途徑。而且艾德勒伯克信用卡處理者對(duì)帳戶活動(dòng)的突然增加大吃一驚。由于害怕，公司不再向這個(gè)帳戶存款。很不幸，這家公司沒有向當(dāng)事人通知其商業(yè)活動(dòng)的傳統(tǒng)，這讓艾德勒伯克迷惑為什么他的公司沒錢支付開銷。艾德勒伯克對(duì)生意的猛增沒有準(zhǔn)備好，但是能夠通過雇傭更多的員工和獲取適當(dāng)?shù)馁Y源認(rèn)真而有效地應(yīng)付增長。“直到我開始把我們的增長看作我工作的頂點(diǎn)，為所有的新業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備時(shí)，我才能夠開始再次向前?！碑?dāng)發(fā)現(xiàn)到這一點(diǎn)并且成功的光環(huán)開始暗淡的時(shí)候，挽救企業(yè)可能就太晚了。需要保持目標(biāo)和壓制比你的資源所允許的速度更快增長的愿望再多的支票本不總是能控制太快

15、增長太快帶來的 影響。成長戰(zhàn)略協(xié)會(huì)的會(huì)長魯斯霍斯廷（Russ Holdstein）強(qiáng)調(diào)了三個(gè)控制有害增長的關(guān)鍵要點(diǎn)：保持清醒。經(jīng)常到企業(yè)外面以獲得一個(gè)客觀的觀點(diǎn)。詢問各個(gè)水平的企業(yè)這種兼職工作幫助將對(duì)企業(yè)有一個(gè)全新的了解。與其他人一起工作有兩個(gè)目的：它將能夠防止因陷入公司業(yè)務(wù)中而做出不利的決定，并且它將鼓勵(lì)員工忠誠。制定戰(zhàn)略。是主動(dòng)的不時(shí)反應(yīng)性的。估計(jì)公司的能力，直到有了適當(dāng)?shù)?資源才能超過它們。準(zhǔn)備一份行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)付當(dāng)銷售額達(dá)到一定的基準(zhǔn)。適應(yīng)。適應(yīng)對(duì)小企業(yè)所有者來說容易一些。當(dāng)做決策和改革時(shí)，官樣文章、官僚管理、有限制的預(yù)算具有最小限度的威脅。再企業(yè)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境里的波動(dòng)使得政策和程序的適應(yīng)

16、很必要。資料來源：Geoff Williamsm,Crash Course,Enterpreneur(January)：89-95從創(chuàng)業(yè)者風(fēng)格到管理方式的轉(zhuǎn)變 通過創(chuàng)業(yè)者的能力在風(fēng)格上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這種在企業(yè)發(fā)展階段是互補(bǔ)的（或在某些情況下是發(fā)展遲緩的）。在企業(yè)的增長階段會(huì)發(fā)生一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，這時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變管理方式。要做到這一點(diǎn)并不容易。正如霍夫和查蘭（Hofer and Charan）所說，“在所有肯能的不同轉(zhuǎn)變中，最難做到、可能也是對(duì)組織發(fā)展最重要的時(shí)從一個(gè)一人的創(chuàng)業(yè)型管理公司轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營上有組織的、專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)控制的公司?！?在這個(gè)轉(zhuǎn)型中會(huì)發(fā)生許多問題，特別是如果這個(gè)企業(yè)有這樣的特

17、征：（1）一個(gè)高度集權(quán)的決策系統(tǒng)；(2)對(duì)一個(gè)或兩個(gè)人物的過度依賴；（3）沒有足夠的管理技巧和訓(xùn)練；（4）家長是作風(fēng)的氣氛。這些特征盡管通常在新企業(yè)的創(chuàng)建和初始生存階段會(huì)出現(xiàn)，但是對(duì)公司的成長階段的發(fā)展時(shí)一個(gè)威脅。這些特征經(jīng)常會(huì)降低創(chuàng)業(yè)者成功管理成長階段的能力，從而限制企業(yè)的發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)必要的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)業(yè)者必須認(rèn)真計(jì)劃然后最終實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程?；舴蚝筒樘m提出了七步建議： 創(chuàng)業(yè)文化與管理文化創(chuàng)業(yè)者焦點(diǎn)管理焦點(diǎn)特征壓力特征壓力戰(zhàn)略定位由機(jī)會(huì)意識(shí)驅(qū)使逐漸減少的機(jī)會(huì)快速變化的技術(shù)、消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)價(jià)值和政策規(guī)章由被控制的資源驅(qū)使社會(huì)契約業(yè)績度量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃系統(tǒng)和周期承諾把握機(jī)會(huì)短時(shí)間的革新行動(dòng)方向狹小的決策

18、窗口接受合理決策風(fēng)險(xiǎn)幾乎沒有決策支持者長時(shí)間的革新多重支持者的承認(rèn)關(guān)于戰(zhàn)略步驟的 磋商風(fēng)險(xiǎn)減小以已有資源為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)資源委托有跟多階段，每一階段都有最小影響缺乏可預(yù)料的資源需求缺乏環(huán)境控制對(duì)資源適當(dāng)用途的社會(huì)需求國外的競爭需要更有效率的利用單一階段，對(duì)決策后果承擔(dān)完全的責(zé)任減小風(fēng)險(xiǎn)的需要激勵(lì)的補(bǔ)償管理者的流動(dòng)資本預(yù)算體系正式的計(jì)劃體系控制資源必須資源的偶爾使用或租借增加的資源特殊性與需求比較的長期資源壽命退化風(fēng)險(xiǎn)確定機(jī)會(huì)的固有風(fēng)險(xiǎn)資源永久委托的不靈活性擁有或雇傭需要的資源權(quán)利、地位及金錢獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)協(xié)調(diào)效率測度慣性和成本變化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)平坦，有多個(gè)非正式的網(wǎng)絡(luò)圖不可控制資源的協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)等級(jí)制度

19、員工渴望獨(dú)立性等級(jí)制度需要明確界定權(quán)利組織文化獎(jiǎng)勵(lì)體系管理理論資料來源：Reprinted by permission of the Harvard Business Review.An exhibit from:The Heart ofEntrepreneurship,by Howard H. Stevenson and David E. Gumpert, Marth/Apirl 1985.89.Copyright 1985 by che President and fellows of Harvard College; all night reserved 我如何最小化其他因素對(duì)我執(zhí)行能力

20、的影響？ 什么機(jī)會(huì)合適？ 這些問題的方向性變化后面的邏輯性能在許多不同的方面體現(xiàn)。例如，創(chuàng)業(yè)者思想結(jié)構(gòu)里的 資源委托反映了環(huán)境變換的需要，但是管理的觀點(diǎn)集中在減少風(fēng)險(xiǎn)。在資源控制方面，創(chuàng)業(yè)者會(huì)因?yàn)橘Y源有退化的風(fēng)險(xiǎn)和需要更多的靈活性而避免擁有資源。但是管理者擁有資源時(shí)實(shí)現(xiàn)效率和穩(wěn)定的手段。結(jié)構(gòu)方面，創(chuàng)業(yè)者重點(diǎn)放在對(duì)靈活性和獨(dú)立性的需求上，但是管理的重點(diǎn)放在保證任務(wù)的復(fù)雜性、對(duì)秩序的愿望和受控制的獎(jiǎng)勵(lì)體系三者的結(jié)合上。 這些區(qū)別主要時(shí)著重于幫助建立在管理范圍內(nèi)的目標(biāo)的重要議題。雙方的觀點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者和管理的都有重要的考慮，如果要有有效的成長就需要把它們加以平衡。自我管理的概念為了幫助創(chuàng)業(yè)者更好的管理成長

21、階段，一些研究者提出了自我管理的概念（selfmanagement concept）。提出這個(gè)概念是為了辨別需要改變的管理行為和幫助創(chuàng)業(yè)者處理這些變化，它有不同的方法組成。圖16.4介紹了自我管理概念的程序。這種方法主要集中在“自我”的概念上。下面是這個(gè)程序的關(guān)鍵步驟：1自我觀察。創(chuàng)業(yè)者需要分析他們的時(shí)間和認(rèn)識(shí)如何運(yùn)用它們。2自我樹立目標(biāo)。分析了時(shí)間和分派行動(dòng)以后，創(chuàng)業(yè)者必須要設(shè)立指導(dǎo)行為的目標(biāo)。這些目標(biāo)需要具體化、有挑戰(zhàn)性又能達(dá)到。3提示戰(zhàn)略。公司的環(huán)境必須能提醒員工為了有效的業(yè)績作出適當(dāng)?shù)男袨椤?演練。這一步需要練習(xí)。 期望的管理行為必須是創(chuàng)業(yè)者日常行為的一部分。5自我應(yīng)用的結(jié)果。這是個(gè)程

22、序里“如果會(huì)怎樣”的步驟。如果合適的行為有或沒有被實(shí)現(xiàn)，會(huì)有什么樣的結(jié)果？這一步提供了獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰自我誘導(dǎo)鼓勵(lì)正確的行為。這樣，可以用結(jié)果強(qiáng)化完全管理方法。創(chuàng)業(yè)者用自我管理感念提高他們的管理能力。這個(gè)過程遵循經(jīng)過分析獲得知識(shí)、目標(biāo)設(shè)定和予以強(qiáng)化的思路。它是創(chuàng)業(yè)者分析它們的管理風(fēng)格、重新安排活動(dòng)和分配時(shí)間、加強(qiáng)有效的管理技術(shù)的方法。自我管理在企業(yè)正在成長階段的創(chuàng)業(yè)者特別有幫助。16.5理解成長階段成長階段通常是個(gè)人企業(yè)到團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的改變的信號(hào)。創(chuàng)業(yè)者控制將讓位于依靠合作和靈活性的團(tuán)隊(duì)方式。在成長階段的關(guān)鍵因素創(chuàng)業(yè)者必須知道四個(gè)在成長階段必須的關(guān)于特殊管理活動(dòng)的關(guān)鍵因素。這些因素是：控制、責(zé)任、忍受失

23、敗、改變?？刂瞥砷L生產(chǎn)指揮和控制的問題。處理這些問題創(chuàng)業(yè)者需要回答三個(gè)重要問題：控制體系意味著信任嗎？資源分配體系意味著信任嗎？要求得到允許比要求得到寬恕要容易些嗎？這些問題體現(xiàn)了關(guān)于企業(yè)控制的許多事情。如果他們回答“是”，那么這個(gè)企業(yè)在向控制參與的好的方向邁進(jìn)。如果他們回答“不”，那么每個(gè)答案的原因都應(yīng)該被仔細(xì)檢查。責(zé)任當(dāng)公司成長的時(shí)候，權(quán)利和責(zé)任的區(qū)別越來越明顯。這是因?yàn)闄?quán)利總是被授予，但是創(chuàng)造責(zé)任感更重要。它能創(chuàng)建靈活性、創(chuàng)新性和支持的環(huán)境。如果培養(yǎng)起責(zé)任感，人們就會(huì)不僅僅是把它看成工作，所以創(chuàng)新活動(dòng)和公司所有成員分擔(dān)責(zé)任對(duì)成長階段有幫助。忍受失敗既是一個(gè)企業(yè)避免了初始創(chuàng)建階段掉入陷阱并

24、且進(jìn)入了成長階段，保持對(duì)失敗的忍耐仍然很重要。創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)初始經(jīng)歷的失敗和從中學(xué)到的東西與在成長階段所預(yù)料的、忍受的、學(xué)到的是同一水平。盡管沒有公司愿意失敗，但是為了企業(yè)的不斷創(chuàng)新和成長，還是應(yīng)該容忍一定程度的失敗而不是失敗的懲罰。應(yīng)該區(qū)別以上三種不同的失敗方式：道德上的失敗。這種失敗形式破壞了內(nèi)部信任。因?yàn)楣臼窃诨ハ嗥谕托湃紊辖⒌模@種破壞是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，會(huì)導(dǎo)致消極的結(jié)果。個(gè)人失敗。這種失敗是由于缺乏技術(shù)或運(yùn)用。通常這種失敗的責(zé)任由個(gè)人和公司共同承擔(dān)。因此要用對(duì)雙方都有利的方式改變這種情況。不能控制的失敗。這種失敗是由于外部因素引起的，也是最難做準(zhǔn)備和應(yīng)付的。資源限制、戰(zhàn)略方向、市場

25、變化都不在員工的控制之內(nèi)。管理高層必須仔細(xì)分析這種失敗的背景然后設(shè)法阻止它們?cè)俅伟l(fā)生。改變當(dāng)企業(yè)經(jīng)過成長階段時(shí)，計(jì)劃、運(yùn)作、實(shí)施、都與一直不斷的變化有關(guān)。在成長是保持創(chuàng)新和機(jī)會(huì)主義的心態(tài)要從平常事中感覺到變化。然而我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到變化會(huì)在資源、人、結(jié)構(gòu)中有許多暗示。因此在成長過程中考慮到變化的靈活性很重要。這要求對(duì)環(huán)境情況更快的管理反應(yīng)。管理的矛盾和悖論當(dāng)成長過程中的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)越來越多時(shí)，一些因素來時(shí)帶來多樣的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)和經(jīng)常感到的矛盾是把文化要素、評(píng)價(jià)以及報(bào)酬這些因素結(jié)合成一個(gè)嚴(yán)格的、官僚主義的形式還是形成一個(gè)靈活的、有組織的形式。表16.3描述了這些部分的矛盾沖突。研究表明，正在經(jīng)歷成長階段的

26、新企業(yè)管理者，特別是在新興行業(yè)，需要采取靈活的、有組織的結(jié)構(gòu)。嚴(yán)格的、官僚主義結(jié)構(gòu)最適用于成熟的、穩(wěn)定的公司。所以文化因素需要伴隨一個(gè)靈活的自主設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、創(chuàng)業(yè)者精神。這種文化是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建這個(gè)公司的最初動(dòng)力的重現(xiàn)。盡管這個(gè)創(chuàng)建者的重心在向更管理化的風(fēng)格轉(zhuǎn)變，組織的文化必須通過不斷的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)者的精神得以滲透。當(dāng)為高速增長設(shè)計(jì)一個(gè)靈活的結(jié)構(gòu)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者必須認(rèn)識(shí)到有些反對(duì)力量在某些其他的結(jié)構(gòu)因素中起作用。考慮下面的問題。官僚化與分權(quán)增加雇員會(huì)激發(fā)官僚主義：當(dāng)雇員成兩三倍的增長時(shí)公司會(huì)把程序形式化。員工的參與性和自主性下降，產(chǎn)生內(nèi)部勞動(dòng)力市場。然而增長也需要增加產(chǎn)品提供的多樣性，他需要決策過程更少

27、形式化、更多分權(quán)，認(rèn)識(shí)到公司已有的人力資源缺乏管理更寬范圍業(yè)務(wù)所必需的技能。環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境動(dòng)蕩和競爭情況都需要能支持冒險(xiǎn)、自主、員工參與決策的企業(yè)文化。然而，公司與競爭者的對(duì)抗是通過實(shí)施依賴與設(shè)計(jì)的限制承受風(fēng)險(xiǎn)和自主性的正式體系的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略重點(diǎn)：質(zhì)量與成本和創(chuàng)新快速增長的公司努力控制成本的同時(shí)提高產(chǎn)品的質(zhì)量和增加產(chǎn)品的供給。然而，最小化成本和降低產(chǎn)品的價(jià)格能夠通過決策和評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)等級(jí)制度最好的實(shí)現(xiàn)。這些戰(zhàn)略與自主過程的沖突最有可能激勵(lì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新的追求。創(chuàng)業(yè)前沿 從創(chuàng)業(yè)者到管理者對(duì)于許多小型企業(yè)的所有者，最困難的問題之一是從一個(gè)創(chuàng)造性的、迅速完成任務(wù)的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)運(yùn)用管理技能的管理者

28、。許多小企業(yè)方面的專家被詢問到如何成功的轉(zhuǎn)型時(shí)，他們的回答統(tǒng)一體現(xiàn)在下列關(guān)于幫助創(chuàng)業(yè)者發(fā)展他們的公司和提高他們最終利潤的重要的管理戰(zhàn)略列表上。1不要事必躬親。當(dāng)開始一個(gè)新企業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者必須能做公司里的每件事。但是當(dāng)公司成長時(shí)，創(chuàng)業(yè)者有必要學(xué)習(xí)授權(quán)。如果他繼續(xù)事必躬親，這個(gè)企業(yè)當(dāng)然會(huì)受到損害。喬伊康納德萊維森（Jay Conrad Levinson）是Guerrilla Marketing Online Weapans的合著者，有一些關(guān)于如何從自己事必躬親的陷阱里脫身的建議。他建議所有者把自己所做的是記下來?！澳銓⒖匆娪心男┦履惚仨氉瞿男┦悄悴槐刈觥２灰鋈魏文憧梢允跈?quán)給別人做的事?！巴ㄟ^授權(quán)，

29、創(chuàng)業(yè)者將有更多的時(shí)間集中在必要的領(lǐng)導(dǎo)作用上，例如制定長期戰(zhàn)略目標(biāo)。2雇傭彌補(bǔ)你短處的人。一個(gè)小型企業(yè)的所有者的強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)特征（例如愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)）對(duì)已建立的企業(yè)是危險(xiǎn)的，奈特赫曼（Ned Herrmann）是The Whole Brain Business Book的作者。他認(rèn)為：“許多企業(yè)所有者當(dāng)他們將精力集中在產(chǎn)品的質(zhì)量、競爭、應(yīng)收賬款、令人厭煩的雇員時(shí)，他們保持不斷創(chuàng)新?！白詈玫难a(bǔ)救方法是聘用能彌補(bǔ)企業(yè)所有者只是差距的管理者。特曼解釋說：“創(chuàng)業(yè)者喜歡雇傭他們心目中想象的人，所以你得到和你想法一樣的人。但是如果你雇傭和你想象中不一樣地人，他就會(huì)帶來更有創(chuàng)意的想法?！?.但是不要過度雇傭。艾爾

30、文格魯斯伯克是斯坦福商學(xué)院的管理顧問教授和Continental Cablevision（大陸有線電視）的合伙創(chuàng)始人。他認(rèn)為，今天的勞動(dòng)力市場提供了許多可供選擇的人，例如臨時(shí)雇員，兼職工，合同工等都能使小企業(yè)減低他們的稅收和保險(xiǎn)花費(fèi)。這些選擇也給了企業(yè)靈活性使他們的勞動(dòng)力成本和它們的服務(wù)需求相稱。如果你的關(guān)鍵人物之一病了或瘋了其他原因離開了，你就再聘請(qǐng)一個(gè)滿足基本要求并受過訓(xùn)練的人。 4建立“SWOT”團(tuán)隊(duì)。戴維H。班格（David H .Bangs），是商業(yè)計(jì)劃指導(dǎo)（The Business Planning Guide ）的作者，他建議一年至少要召開一次SWOT 會(huì)議以保證公司運(yùn)行在正軌上

31、。這次會(huì)議為了設(shè)定公司目標(biāo)將評(píng)估公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅（SWOT）。SWOT會(huì)議應(yīng)該鼓勵(lì)公開、坦率的討論是最有成效的。除此之外，應(yīng)該要求所有員工參與，這個(gè)會(huì)議應(yīng)該由不從事公司日常工作的人推進(jìn)。 5.在公司成功時(shí)給員工股份。在一個(gè)小的、實(shí)力弱的公司里要保持核心員工的動(dòng)力和忠誠很重要。喬那。T。勞（Joanna T。Lau）是馬薩諸塞州Lau Technologies in Acton 的主席，也是安永1995的 經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)創(chuàng)業(yè)者（Turnaround Entrepreneur）年度獲獎(jiǎng)?wù)?，他說，“如果你僅僅只是一小批工人為你工作，很明顯你要依靠這些員工才能成功。你給雇員能得到公司股票的機(jī)會(huì)可

32、以使他們更忠誠。 6.縮減開支。數(shù)學(xué)計(jì)算方法很簡單，如果一個(gè)公司的開銷超過它的收入不管生意做得怎樣，公司必將面臨困境。威廉。F.威廉姆斯（William F。williams）是榮譽(yù)食品有限公司（Glory Foods Inc。inColumbus，Ohio）的主席和首席執(zhí)行官（CEO），這個(gè)企業(yè)是1996年黑色企業(yè)（Black Enterpise）雜志評(píng)選的新興公司，它通過不斷的向供應(yīng)商和服務(wù)提供商更好的交易而有意識(shí)地努力控制成本。威廉姆斯說，“最重要的是在每筆生意關(guān)系的開初就商議最有可能的減少成本?！翱s減成本的機(jī)會(huì)到處都是，例如商討租金和為利率買東西。 7.走向國際。湯米。L.。弗洛（To

33、mmy L。Flor）是在加州ChulaVista地區(qū)的Laurel Engineering有限公司的主席和首席執(zhí)行官（CEO），1995年小型企業(yè)管理局（SBA）的出口商，他說，“如果你建立了一個(gè)公司而你有沒有鍵入國際市場，那你就有可能錯(cuò)過潛在的銷售機(jī)會(huì)?！北M管許多小型企業(yè)也存在機(jī)會(huì)。 8.抓住消費(fèi)者的期望。所有的企業(yè)不管它們賣什么，都應(yīng)該一直貼近顧客。湯姆?；羝战鹚梗═om Hopkins）是Selling for Dummies的作者，描述它是對(duì)一個(gè)重復(fù)系統(tǒng)的承諾，這個(gè)系統(tǒng)是由找出一個(gè)顧客和產(chǎn)品的“期望周期”（itch cycle）開始的。這個(gè)期望周期是霍普金斯對(duì)從公司購買產(chǎn)品后的一個(gè)階

34、段的名稱，在這個(gè)階段顧客能特別接受公司作出的其他承諾。霍普金斯建議要從這個(gè)周期中受益，就要用手寫信與顧客聯(lián)系以表達(dá)公司希望他們對(duì)自己購買的東西滿意。這種方式的例子有，一個(gè)汽車銷售商知道哪些顧客通常以30個(gè)月購買新車?；羝战鹚拐f，“大約28個(gè)月之后，這個(gè)銷售商得到最新的汽車型號(hào)，駕駛它通過這個(gè)顧客工作的地方，邀請(qǐng)他開幾天，那么有85%的可能這輛車會(huì)被賣出?！?9.適應(yīng)變化。彼得蒙多扎（Peter Mendza,Jr.）,是MBE Electric的主席，這個(gè)公司是契約性的企業(yè)。他說，“如果顧客想要我們做一些不同的事，我們將努力滿足他們。事實(shí)上，我們要問他們的意見?！北说煤退母敝飨?，他的弟弟布里

35、安（Brian）同意與顧客關(guān)系的最大的挑戰(zhàn)之一適應(yīng)變化的需要。在1994年地震破壞了Santa monica高速公路，蒙多扎公司被要求迅速設(shè)計(jì)一個(gè)新的電力系統(tǒng)。盡管最初的合同經(jīng)過兩次修改，工作范圍增至三倍，這項(xiàng)工作還是在66天內(nèi)完成。適應(yīng)變化給蒙多扎兄弟帶來了豐厚的報(bào)酬。MBE Electric在三年內(nèi)銷售從2600萬美金增加到5500萬美金，蒙多扎在1996年被評(píng)為SBAs的年輕創(chuàng)業(yè)者。10尋求顧客的意見。蘇珊羅安妮（Susan RoAne）是How To Work a Rome和The Secrets of Savvy Networking的作者，她說：“如果小型企業(yè)與買他們產(chǎn)品的客人沒有

36、聯(lián)系，那他就會(huì)失敗。”她建議至少每三個(gè)月向重要的客戶分發(fā)個(gè)人信息（用常規(guī)方法或電子郵件）收集他們的意見。另一個(gè)建議是要求顧客填寫調(diào)查表。羅安妮認(rèn)為調(diào)查表不應(yīng)該超過一頁，如果完成這張表，顧客下次可以享受到打折，這張表要求顧客回答哪些事是公司做的好的，哪些沒有做好，應(yīng)該為特殊的例子留出空間。11尋找不幸中的一項(xiàng)希望。Ben & Jerrys Ice Cream 的前主席Ben & Jerrys:The Island Scoop 的作者弗雷德拉格(Fred Lager)說，“如果要我提建議，那就是在面對(duì)災(zāi)難時(shí)尋找機(jī)會(huì)?！痹谒臅?，拉格寫到1984年擁有Haagan-Daze的Pillsbury公司

37、試圖阻止獨(dú)立的冰激凌零售商銷售Ben & Jerrys冰激凌。拉格回憶到“通過問他們害怕什么？我們能把它轉(zhuǎn)化為對(duì)我們有益的東西，我們引起了公眾的廣泛的注意。結(jié)果是我們的品牌得到了廣泛的推廣超過我們付費(fèi)做廣告的效應(yīng)?！?2注意家庭和事業(yè)的結(jié)合。羅斯納各（Ross Nager）是在德克薩斯州休斯頓市的Arthur Andersen Center for Family Business的行政執(zhí)行官，他說，“不要忘記你的家庭?！毙⌒推髽I(yè)可以充分利用家庭成員提供的許多作用，例如暑假的青少年看護(hù)小孩的工作或擴(kuò)大范圍的家庭營銷線索。納各建議每個(gè)人要在實(shí)際工作中積累經(jīng)驗(yàn)，親屬應(yīng)該考慮先到其他地方上班，所以他們

38、的第一份工作就不在家族企業(yè)里。這能使他們獲得外界的有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，包括對(duì)現(xiàn)實(shí)的期望，也能增加他們?cè)谄渌麊T工中的信任感。資料來源：Stephen J. Simurda,”Instant MBA,”Small Business Computing (February. 1997):60-63這些因素強(qiáng)調(diào)了處理悖論和矛盾的重要性。增長包含多重挑戰(zhàn)：（1）控制成本同時(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)新產(chǎn)品以保持競爭的勢均力敵；（2）集中控制的同時(shí)放權(quán)，鼓勵(lì)自主、自我管理的專業(yè)人員對(duì)初期的公司文化作出貢獻(xiàn)。當(dāng)這些多重力量決定他們自己的管理體系時(shí)，快速增長的公司面臨如何平衡他們的挑戰(zhàn)。面對(duì)增長壁壘為了培養(yǎng)處理企業(yè)成長問題

39、的管理能力，許多企業(yè)面臨增長壁壘（growth wall）的挑戰(zhàn)，增長壁壘好像太大無法克服，所以他們不能開始著手處理增長所帶來的這個(gè)挑戰(zhàn)的過程。研究者找出了快速成長的企業(yè)的一些基本變化，包括規(guī)模的迅速擴(kuò)大、一貫正確感、內(nèi)部混亂、特殊資源需求等。在面對(duì)這些帶來增長壁壘的變化時(shí)，成功的增長導(dǎo)向型公司表現(xiàn)出了一些一致的特征：創(chuàng)業(yè)者能在能夠想象或預(yù)期公司變化大后的情況。現(xiàn)在雇用或培養(yǎng)未來需要的團(tuán)隊(duì)。公司最初的核心思想得到延續(xù)和加強(qiáng)。逐漸引進(jìn)的“大公司”程序，作為對(duì)已有方式的補(bǔ)充而不是代替。最小化等級(jí)制度。員工在公司擁有股份。這些問題對(duì)創(chuàng)業(yè)者發(fā)展他們的管理增長的能力具有重要性，要牢記在心。一個(gè)研究者發(fā)現(xiàn)

40、內(nèi)部限制，例如缺乏增長資本、控制的有限范圍、失去創(chuàng)業(yè)活力等常常發(fā)生在努力生存的增長企業(yè)里，而不是發(fā)生在成功地完成了高速增長的企業(yè)里。除此之外，還存在對(duì)環(huán)境變化和趨勢處理的基本區(qū)別。我們介紹一個(gè)六步程序來突破對(duì)處理環(huán)境變化和趨勢無能為力的情況。步驟如下：取得事實(shí)。通過競爭者簡介、市場調(diào)研、技術(shù)分析發(fā)展信息基礎(chǔ)。要有增長任務(wù)的動(dòng)力。建立一個(gè)多功能團(tuán)隊(duì)收集和解釋環(huán)境數(shù)據(jù)，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，想辦法擴(kuò)大企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，提出未來發(fā)展的重要想法。為增長做計(jì)劃。為所提建議制定一個(gè)全面的計(jì)劃，它主要包括四個(gè)部分：增長停滯的原因、解決停滯的戰(zhàn)略、一系列潛在的結(jié)果、找出必要的資源。全體對(duì)增長負(fù)責(zé)。不要認(rèn)為只有所有者

41、和關(guān)鍵主管人員才對(duì)增長負(fù)責(zé)。每一個(gè)管理者都承擔(dān)增長帶來的挑戰(zhàn)。保持增長文化。創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)增長為導(dǎo)向的看法的共同文化。制定一個(gè)核心價(jià)值聲明，清晰地指出企業(yè)增長的承諾。采用顧問委員會(huì)。建立一個(gè)外部的顧問委員會(huì)成為企業(yè)增長的必備部分。這個(gè)委員會(huì)應(yīng)該有助于決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)以增大增長的希望。增長和決策制定決策制定的過程是新興企業(yè)增長階段的關(guān)鍵問題。決策的焦點(diǎn)和風(fēng)格與早期或后期的都不一樣。表16.4介紹了增長階段主要的決策焦點(diǎn)于前期和后期的比較。就像表里寫的一樣，成功的早期階段的公司通常面對(duì)不明確的任務(wù)，例如技術(shù)或市場發(fā)展，特點(diǎn)就是很大的不確定性。所以它們的組織典型的表現(xiàn)出在工作專門化

42、、條例、或手續(xù)方面沒結(jié)構(gòu)。做決策在許多方面只有依靠所有者非正式和非面對(duì)面的交流。所有者/創(chuàng)業(yè)者把人、職務(wù)、任務(wù)通過他自己直接的接觸結(jié)合起來。 表16.4決策特征及發(fā)展階段初期成長階段后期基本特征產(chǎn)品交易產(chǎn)量成本控制界定市場份額利潤率資源獲取生存能力未來增長建立市場地位機(jī)會(huì)決策特征非正式的過渡的正式的集中的分權(quán)的非專門的專門的短期水平長期和短期水平 資料來源：Thomas N. Gilmore and Robert K.Kazanjian，“Clarifying Decision Making in High Growth Ventures：The Use ofResponsibility Ch

43、arting，”Journal of Business Venturing （January.1989）：71. 相反，有數(shù)以百計(jì)的員工的成熟企業(yè)就不能再像這樣管理了。它們需要程序化、結(jié)構(gòu)化和專門化的元素來有效和高效率地控制和指揮它們的組織。決策過程從早期的形式到后期的形式的轉(zhuǎn)變?cè)谠鲩L階段受到了影響。如果時(shí)間是關(guān)鍵。太早引進(jìn)結(jié)構(gòu)化和程序化會(huì)壓制企業(yè)的創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)的氛圍。然而，如果沒有及時(shí)采用結(jié)構(gòu)化和程序化，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候管理可能失去對(duì)組織的控制，導(dǎo)致企業(yè)混亂甚至失敗。所以創(chuàng)業(yè)者需要認(rèn)識(shí)到在成長階段決策風(fēng)格的主要轉(zhuǎn)變，并且為了應(yīng)付快速成長帶來的挑戰(zhàn)還要學(xué)會(huì)授權(quán)讓別人去做必要的決策。在成長

44、階段當(dāng)處理決定時(shí)創(chuàng)業(yè)者會(huì)考慮一下方法。一種方法是通過溝通集中采用外部資源（external resources）。換句話說，有必要建立與外界的人際關(guān)系溝通，企業(yè)可以利用這種關(guān)系獲得專業(yè)的幫助。它的思想是通過延伸的決策（制定）和獲得超過了企業(yè)范圍和控制的資源來獲得競爭優(yōu)勢。這樣的資源應(yīng)用的一個(gè)例子是有一個(gè)公司獲得了用一個(gè)著名的品牌來銷售自己商品的特許權(quán)，沒有這個(gè)牌子他的產(chǎn)品不會(huì)得到認(rèn)可，他承諾為未來的銷售支付特許權(quán)的使用費(fèi)。這是一個(gè)明顯的充分利用資源的例子所有這些資源通常都需要?jiǎng)?chuàng)國家知名的品牌那不是它自己的?！巴獠抠Y源”是資產(chǎn)物質(zhì)的或是其他公司用它追求成功但對(duì)它沒有直接的所有權(quán)。另外的例子是可以

45、利用管理或操作問題的外部咨詢的幫助。關(guān)于戰(zhàn)略計(jì)劃、安全融資、銷售、日常運(yùn)作等，新興企業(yè)都可以向外界尋求幫助。在成長過程中，當(dāng)處理決策問題時(shí)創(chuàng)業(yè)者另外可以考慮的方法是繪制責(zé)任圖（responsibility charting）。這個(gè)工作假設(shè)做決策要包括多種角色，它們?cè)诓煌臅r(shí)間點(diǎn)以不同的方式發(fā)揮作用。所以它的三個(gè)主要部分是決定、角色和參與的類型。這三個(gè)部分結(jié)合為一個(gè)矩陣，因此一個(gè)被調(diào)查者為了一個(gè)特定的決定（在上面）。在一個(gè)所有參與者都在的組合或只有服務(wù)商(facilitator)的組合里，當(dāng)組合規(guī)模使得處理數(shù)據(jù)有困難時(shí)就分析反應(yīng)。繪制責(zé)任表的步驟列在表16.5。表16.5 繪制責(zé)任表的步驟 1.

46、設(shè)立初始參數(shù):決策規(guī)劃共同語言創(chuàng)建關(guān)鍵決策和作用的矩陣 2.單獨(dú)投票和制定責(zé)任表格 3.討論、說明、談判 4.在責(zé)任分配上達(dá)成一致 5.監(jiān)控并在必要的時(shí)候再談判資料來源：Thomas N.Gilmore and Robert K.Kazanjian.“Clarifying Decision Making in High Growth Ventures:The Use of Responsibility Charting.”Journal of Business Venturing(January,1989):73 吉爾莫和卡贊堅(jiān)（Gilmore和Kazanjian）評(píng)價(jià)了這個(gè)過程的價(jià)值： 繪制

47、責(zé)任圖能更好地討論權(quán)利和權(quán)威，因?yàn)樗芸紤]到更多的潛在答案，而不是從討論關(guān)于新結(jié)構(gòu)的框架和線條的這些問題而得出的或輸或贏的結(jié)果。 在成長階段的企業(yè)，因?yàn)樾陆?jīng)理主管人員的加入團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)常而導(dǎo)致失敗。一旦責(zé)任表用來闡明主要的決策，結(jié)果是使步入關(guān)鍵角色的新經(jīng)理主管人員確定了方向。不像一個(gè)職位描述描述只能表示某人的職責(zé)那樣，這張表顯示了角色如何適應(yīng)許多關(guān)鍵步驟。 不管是溝通還是責(zé)任表，創(chuàng)業(yè)者需要有方法應(yīng)付增長階段日益復(fù)雜的決策。任何工作系統(tǒng)的關(guān)鍵或許是創(chuàng)業(yè)者授權(quán)的能力。 有效的授權(quán) 為了在增長階段把所有者對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的統(tǒng)治轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)作的多樣性，有效的授權(quán)（effective delegation）是成功的

48、關(guān)鍵部分。這個(gè)程序要有三步：（1）分配特殊任務(wù)；（2）給予執(zhí)行這些任務(wù)的權(quán)力；（3）產(chǎn)生對(duì)必要行動(dòng)的責(zé)任的義務(wù)。為什么授權(quán)對(duì)以增長為導(dǎo)向的企業(yè)如此重要？因?yàn)闉榱死^續(xù)增長和創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)者需要讓他的時(shí)間更自由并且依靠其他人開展日常業(yè)務(wù)。蒂莫尼W.芬斯泰爾（TimothyW.Firnstahl）是一個(gè)以增長為導(dǎo)向的小企業(yè)的經(jīng)營主管人員，他說；在起步階段的公司，遠(yuǎn)見通常是創(chuàng)業(yè)者的他們對(duì)他們計(jì)劃提供的產(chǎn)品或服務(wù)有清晰的概念。他們經(jīng)常不得不在任何時(shí)間出現(xiàn)在任何地方，關(guān)心每件事。但是這種100%的親力親為不能使企業(yè)的雇員成熟。為什么?想想，是否老板有所有答案？無意之中，創(chuàng)業(yè)者篡奪了員工的責(zé)任。更糟糕的是，人們

49、表現(xiàn)良好，常常是因?yàn)樗麄冎览习寰驮谏磉?。除了剛才提到的三步，還有兩個(gè)與授權(quán)有關(guān)的責(zé)任。首先是雇傭最好的員工這是任何有效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，當(dāng)一個(gè)小企業(yè)成長較大時(shí)，雇新人成為考慮的主要問題。組織需要決定適合的技術(shù)，因此它能雇傭那些有必要技術(shù)的人來填補(bǔ)新的工作。第二個(gè)職責(zé)是利用授權(quán)讓時(shí)間更靈活來有效地思考。這個(gè)企業(yè)需要繼續(xù)考慮公司的基本價(jià)值體系和方向。芬斯泰爾這樣說：思考不是閱讀、開會(huì)、例行報(bào)告、聽講或工作。在某種意義上思考是夢想企業(yè)的未來。它是觀望明天和勾畫企業(yè)理想的藍(lán)圖的能力。它是對(duì)未來種種可能性產(chǎn)生興奮的能力。除了這些還有其他關(guān)于對(duì)企業(yè)未來的思考的建議。1.把思考看做是一種戰(zhàn)略。思考是解決問

50、題的最好方式。創(chuàng)業(yè)者需要自信地思考問題。每個(gè)人都要認(rèn)識(shí)到擔(dān)心和思考之間的區(qū)別。2.安排大塊不被干擾的時(shí)間。因?yàn)樗伎夹枰獣r(shí)間，它必須要安排好。通過在創(chuàng)業(yè)者最多產(chǎn)的期間挖掘出大塊不被打擾的時(shí)間，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者能夠有效利用時(shí)間。3.注意相關(guān)事情。創(chuàng)業(yè)者必須準(zhǔn)備思想上努力工作直到他想出必要的好點(diǎn)子。想法就在那里，要把它們找出來。4.記錄、分類、保存想法。想法是工作的產(chǎn)物；它們應(yīng)該被記錄、分類、保存。有效率的創(chuàng)業(yè)者把它們寫在卡片上，一張卡片一個(gè)問題，因此它們保持“流動(dòng)性”。另外的方法是在開車時(shí)用一個(gè)手提錄音機(jī)捕捉想法，然后再把它們記下來。關(guān)于公司未來的想法的資料是信息的主要來源。 16.6 在新千年里獲得創(chuàng)

51、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能可能是管理快速成長企業(yè)最重要的關(guān)鍵因素。像“有遠(yuǎn)見的”和“戰(zhàn)略性的”這樣的術(shù)語被用于描述不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。表16.6提供了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者和有管理能力的領(lǐng)導(dǎo)者的完整的描述。研究表明，在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)才能中內(nèi)含的概念對(duì)增長中的企業(yè)是最有效的。研究者愛爾蘭和希特（Ireland 和Hitt）提出在有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)才能方面最重要的幾個(gè)概念。領(lǐng)導(dǎo)才能的種類可以劃分為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能（entrepreneurial leadership），當(dāng)創(chuàng)業(yè)者嘗試管理快速發(fā)展、增長為導(dǎo)向的公司時(shí)就會(huì)出現(xiàn)這種才能。表16.6戰(zhàn)略的、有遠(yuǎn)見的和有管理能力的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者有管理能力和有遠(yuǎn)見的

52、領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)合重點(diǎn)放在道德行為和以價(jià)值為基礎(chǔ)的決策上檢查操作（日常）和戰(zhàn)略的（長期）責(zé)任為了直接的影響和保持長期的目標(biāo)而形成和實(shí)施戰(zhàn)略，以提高組織的存活率、增長和長期的生存能力他們對(duì)他們的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和他們自己的表現(xiàn)有強(qiáng)烈的、明確的希望采用戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制，重點(diǎn)在戰(zhàn)略控制在個(gè)人和組織的層面上采用和交換內(nèi)隱和外顯的知識(shí)用線性和非線性的思考方式相信戰(zhàn)略選擇，也就是說，他們的選擇在他們的組織和環(huán)境里很重要有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者有管理能力的領(lǐng)導(dǎo)者積極主動(dòng)地塑造思想，改變?nèi)藗兯伎际裁词侵档玫?、可能的和必要的東西的方式 為了開發(fā)多種選擇，找到解決長期存在的問題的新方法而工作；從高風(fēng)險(xiǎn)的位置工作關(guān)心思想：與人們

53、以直覺的和感同身受的方式聯(lián)系感覺與他們的環(huán)境相隔離：在組織里工作，但是不屬于組織；不是靠工作感覺他們自己的價(jià)值在組織里影響其他人的態(tài)度和意見關(guān)心確保組織的未來，特別是通過人員的培養(yǎng)和管理來加以實(shí)現(xiàn)更投入于事務(wù)的復(fù)雜性、不確定性和信息過多等問題上；參加多功能的、綜合性的任務(wù)比他們經(jīng)營領(lǐng)域的專家知道的少更有可能基于價(jià)值做決定更愿意在創(chuàng)新、人力資本、創(chuàng)造以及維持和確保長期的生存能力的有效文化上投資關(guān)注隱性知識(shí)并制定戰(zhàn)略作為推動(dòng)愿景實(shí)現(xiàn)的隱性知識(shí)的公共形式利用非線性的思維相信戰(zhàn)略選擇，那就是說，他們的選擇在他們的選擇和組織里重要是反應(yīng)性的；對(duì)目標(biāo)采用被動(dòng)的態(tài)度；目標(biāo)的產(chǎn)生是由于必要性，不是出于愿望和夢

54、想；目標(biāo)是基于過去的把工作看作一個(gè)保障流程的過程，包括通過把一些思想和人員互動(dòng)結(jié)合來建立戰(zhàn)略通過他們?cè)跊Q策制定過程中的作用與人聯(lián)系把他們自己看作已有秩序的管理者和調(diào)整者；靠他們?cè)诮M織中的作用來感覺他們自己的價(jià)值影響和他們一起工作的人的行動(dòng)和決定陷于日常活動(dòng)的情況和工作關(guān)心經(jīng)營領(lǐng)域的責(zé)任并在這個(gè)領(lǐng)域更輕松自在是他們經(jīng)營領(lǐng)域的行家更少地可能以價(jià)值為基礎(chǔ)做決策參加并且支持短期的、成本最低的活動(dòng)以提高財(cái)務(wù)業(yè)績數(shù)據(jù)關(guān)注管理外顯知識(shí)的交換和結(jié)合，確保遵守標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序利用線性思維相信決定論，就是說，他們作出的選擇由他們內(nèi)部和外部的環(huán)境決定資料來源： W.Glenn Rowe,“Creating Wealth

55、 in Organizations:The Role of Strategic Leadership.”Academy of Management Executiue 15(1) (2001):82創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能被定義為創(chuàng)業(yè)者的預(yù)見、想象力、靈活性、戰(zhàn)略上思考、與他人共同工作以發(fā)起可以為公司帶來可行(viable)未來的改革。如果這些領(lǐng)導(dǎo)才能的程序方法讓競爭者難以理解或模仿，那這個(gè)公司將產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。今天的快速經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了新的競爭情況其中之一就是事情經(jīng)常變化、無法預(yù)見。這些變化本質(zhì)上是革命的那就是說它們會(huì)很快發(fā)生且變化頻率快，最終影響公司的所有部門。由于革命性變化的不明確性對(duì)公司和他們的決策能力是一個(gè)挑戰(zhàn)，提高了決策過程的速度，在這個(gè)過程中形成和實(shí)施戰(zhàn)略。（表16.7提供了當(dāng)公司增